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在新冠疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，為了降低病毒傳播，意大利頒布法令，限制餐廳內(nèi)供顧客使用的衛(wèi)生間數(shù)量，餐廳里的衛(wèi)生間只保留一間開放，其余全部上鎖。

結(jié)果可能你也猜到了：等待上衛(wèi)生間的顧客在餐廳狹窄的過(guò)道里大排長(zhǎng)龍，反而造成了人員聚集，“好心”辦“壞事”。

這就是缺乏常識(shí)的表現(xiàn)。品牌咨詢師馬丁·林斯特龍指出，常識(shí)的消失已不是少數(shù)人的問(wèn)題，而是到了大流行的程度。那么，常識(shí)緣何消失？如何打造一個(gè)有常識(shí)的組織？希望本期長(zhǎng)江讀書，可以帶給你一些啟發(fā)。

《常識(shí)工作法》

作 者：[丹麥]馬丁·林斯特龍

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2021年7月

常識(shí)是指人類基于經(jīng)驗(yàn)、觀察、智力和直覺(jué)而形成并不斷完善的判斷和本能。

它是從數(shù)百年的人類經(jīng)驗(yàn)中演化而來(lái)的，它源于你、我以及我們的祖輩對(duì)行為模式的觀察，對(duì)健康威脅及恐懼的規(guī)避，對(duì)人類安全、健全和福祉的維護(hù)。

01

消失的常識(shí)

在新冠肺炎疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，為防范病毒傳染，瑞士監(jiān)管當(dāng)局要求全部180 名乘客填寫一張個(gè)人信息表。除了填寫出發(fā)地和目的地，還要填寫鄰座乘客的姓名，以防后期有人出現(xiàn)干咳、身體疼痛或發(fā)燒的情況。我們180 個(gè)人按要求填寫，但問(wèn)題是，這家航空公司只有兩支筆。在接下來(lái)的20分鐘里，這兩支筆被傳來(lái)傳去：筆從一名乘客傳到另一名乘客，而細(xì)菌也就從一個(gè)人的手上傳到另一個(gè)人的手上。

上述航空公司還一絲不茍地執(zhí)行乘客下機(jī)流程。按照各排的字母順序起身，戴好口罩，帶上隨身物品，然后一個(gè)個(gè)走下飛機(jī)。工作人員提供洗手液，而乘客之間則保持著6英尺的間隔距離。但接下來(lái)，我們像牛群一樣，進(jìn)入一輛開往航站樓的專線巴士。不用說(shuō)，車內(nèi)人擠人，滿滿當(dāng)當(dāng)。

無(wú)論我們戴口罩還是不戴口罩，參加現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議還是參加視頻會(huì)議，無(wú)論是在疫情期間還是在疫情之后，只要是有人聚集的地方，就有常識(shí)缺乏的問(wèn)題。

常識(shí)的消失不僅在美國(guó)公司達(dá)到了大流行的水平，在世界其他地區(qū)亦是如此。

公司聘請(qǐng)我，通常是為了識(shí)別和確定品牌更深層次的宗旨或提升客戶體驗(yàn)。我可能會(huì)被要求創(chuàng)建一個(gè)新的標(biāo)志，重新設(shè)計(jì)網(wǎng)站，推廣香水、啤酒、腕表或零售環(huán)境。

但幾乎在每一個(gè)案例中，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的問(wèn)題——導(dǎo)致士氣低落、生產(chǎn)率低下、客戶受挫和持續(xù)缺乏創(chuàng)新的問(wèn)題——就在于公司放棄了它們先前所擁有的一切常識(shí)，進(jìn)而支持那些連兩周大的金毛犬都覺(jué)得愚蠢的系統(tǒng)和流程。

公司深陷內(nèi)生問(wèn)題的泥潭，同時(shí)又受到員工頭腦中各種無(wú)形的繁文縟節(jié)的困擾，進(jìn)而忽視了核心宗旨，并不可避免地為此付出代價(jià)。

02

常識(shí)瓦解的5大因素

常識(shí)瓦解的背后存在多重因素，《常識(shí)工作法》中提過(guò)，其中有5點(diǎn)，通常在所有企業(yè)，都有顯著體現(xiàn)。

1. 糟糕的客戶體驗(yàn)

我將客戶體驗(yàn)定義為一種產(chǎn)品或服務(wù)交付到客戶手中乃至使用過(guò)程中的每一個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，無(wú)論在線交付、實(shí)體店交付還是電話交付。優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)需要每一名員工的努力。

世界上最成功的組織和品牌總是站在客戶的角度考慮問(wèn)題并采取行動(dòng)。

你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這樣做的公司少之又少。大多數(shù)公司只會(huì)對(duì)華爾街和股東負(fù)責(zé)，僅此而已。它們忽視了那些真正購(gòu)買和使用它們的產(chǎn)品及服務(wù)的人。在這一涉及優(yōu)先事項(xiàng)的沖突中，常識(shí)消失了。

2. 政治

我們可能都同意一點(diǎn)，即無(wú)論何時(shí)，只要涉及自我、層級(jí)、權(quán)力、金錢和人員，組織政治就會(huì)隨之而來(lái)。在我看來(lái)，若公司存在如下幾種情況，則一定會(huì)出現(xiàn)辦公室政治問(wèn)題：

一是公司內(nèi)部劃分多個(gè)層級(jí)；

二是公司辦公室和員工之間存在地理距離；

三是老板常常改變想法和觀點(diǎn)；

四是公司內(nèi)部存在各自為營(yíng)的文化；

五是缺乏經(jīng)常性的內(nèi)部溝通；

六是員工對(duì)組織內(nèi)其他人員所從事工作知之甚少，并專注于守護(hù)自己的地盤。

在這種混亂的環(huán)境中，常識(shí)往往會(huì)成為最早的犧牲品。

3. 技術(shù)

抱怨技術(shù)其實(shí)是沒(méi)有道理的，但這并不意味著它就是無(wú)可指責(zé)的。

毋庸置疑，技術(shù)已經(jīng)侵入我們生活的方方面面，而那些尚未侵入的領(lǐng)域，在未來(lái)幾年或幾十年里也是避免不了的。技術(shù)帶來(lái)的價(jià)值和便利顯而易見，在大多數(shù)時(shí)候也是深受歡迎的。

但在一些時(shí)候，技術(shù)是常識(shí)的敵人。它降低同理心，使我們的組織降格，把成年人變成孩子，并阻礙創(chuàng)新，最糟糕的是，它會(huì)讓我們懷疑我們?nèi)祟悆?chǔ)備的常識(shí)。

4. 會(huì)議和PPT演示

只要公司愿意，會(huì)議日程可以從早排到晚，早餐會(huì)、茶歇會(huì)、午餐會(huì)、午后會(huì)、黃昏會(huì)、晚餐會(huì)、睡前會(huì)等。大多數(shù)會(huì)議開始時(shí)間晚，結(jié)束時(shí)間也晚，而且沒(méi)啥成效。

當(dāng)員工沒(méi)有盡其所能給老板留下深刻印象，沒(méi)有盡其所能在同事面前展現(xiàn)出自己的聰明才智、敬業(yè)精神和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力時(shí)，他們就會(huì)著手準(zhǔn)備下一次的會(huì)議以及下下次的會(huì)議，而在會(huì)議上，PPT演示是必不可少的……

“發(fā)我一份PPT”，還有比這幾個(gè)字更讓人不寒而栗的嗎？現(xiàn)在，你可能和我一樣已經(jīng)知道這句話的意思了：如果有人讓你給他發(fā)一份PPT，說(shuō)明他對(duì)你的想法不屑一顧，而如果你發(fā)了，大概率也不會(huì)有人看。

PPT演示不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且還降低生產(chǎn)率，不過(guò)是例行公事而已。

5. 規(guī)則、規(guī)范和政策

我們從小就被告知：不要下水游泳，不要踐踏草坪，不要賭博，小心臺(tái)階，所有乘客必須出示有效證件。后來(lái)加入勞動(dòng)大軍之后，各種規(guī)則、規(guī)范和政策就開始增多起來(lái)。

大多數(shù)公司都制定了各種各樣的規(guī)則、規(guī)范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多數(shù)規(guī)則、規(guī)范和政策是以獨(dú)立文件形式存在的。從沒(méi)有人把它們作為一個(gè)整體來(lái)審視，就像軟件更新或下載時(shí)跳出的隱私條款或合規(guī)條款一樣，沒(méi)有人會(huì)去閱讀。我們只是簡(jiǎn)單地勾選同意，并希望不會(huì)因此而浪費(fèi)生命。

更糟糕的是，這些規(guī)則、規(guī)范和政策已經(jīng)成為公司傳統(tǒng)的一部分。合規(guī)和法律部門出臺(tái)的這些規(guī)則、手冊(cè)和限制條件，為我們規(guī)定好了所有——從著裝規(guī)范到如何以最佳方式與客戶閑聊等，不一而足。

但如果員工被持續(xù)告知要遵守公司的各種章程和指令，并忽視他們的“直覺(jué)”所告訴他們的事情，那么久而久之，他們就會(huì)失去自我，并會(huì)放棄自己的本性。結(jié)果就是，內(nèi)部規(guī)定贏了，常識(shí)丟了。

03

建設(shè)常識(shí)部

現(xiàn)在有一點(diǎn)已經(jīng)很清楚了，那就是公司里的常識(shí)性過(guò)失通常不會(huì)引起員工的注意。

常識(shí)經(jīng)常會(huì)被忽視，進(jìn)而成為盲點(diǎn)。因此，人們?cè)谌粘９ぷ髦幸簿碗y以發(fā)現(xiàn)它的重要性。

在公司，員工往往過(guò)于專注于內(nèi)部事務(wù)，以至他們都沒(méi)有注意到，他們所做的事情對(duì)組織之外的人來(lái)說(shuō)幾乎沒(méi)有任何實(shí)際意義。

因此，建立一個(gè)真正的“常識(shí)部”，可以確保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常識(shí)的解決方案切實(shí)派上用場(chǎng)，而不至于淪為一紙空文，同時(shí)也可以確保真正的變革持續(xù)下去，確保公司發(fā)展和員工前途不受影響。

那么，如何在你自己的公司設(shè)立“常識(shí)部”呢？

我采用的方法包含三個(gè)簡(jiǎn)單步驟：

●一是背書，即提出一個(gè)令人信服的理由，讓公司高層支持成立“常識(shí)部”；

●二是激勵(lì)，即通過(guò)一系列證據(jù)點(diǎn)推動(dòng)文化發(fā)展，用事實(shí)說(shuō)話，讓員工看到“常識(shí)部”是可以發(fā)揮作用的，而且還將繼續(xù)發(fā)揮作用；

●三是具體化，即設(shè)身處地為他人著想，透過(guò)他人的視角看待問(wèn)題，比如消費(fèi)者、客戶和其他部門員工的視角等，然后將常識(shí)和同理心重新注入公司文化。

放緩步伐，扎實(shí)推進(jìn)，我所做的一切都是在“90 天干預(yù)”期內(nèi)完成的。發(fā)起短期的、有意義的倡議行動(dòng)，以形成并維持前進(jìn)勢(shì)頭，同時(shí)消除在此過(guò)程中的各種猜忌和辦公室政治。

1.背書

要想成功創(chuàng)建一個(gè)“常識(shí)部”，你需要讓它成為一個(gè)正式部門，要配備全職領(lǐng)薪人員，同時(shí)還需要獲得高層的支持和批準(zhǔn)。

這不是一份“不正經(jīng)”的工作。當(dāng)你向員工發(fā)出一項(xiàng)指令時(shí)，他們通常不會(huì)把它太當(dāng)回事，因此，要在你的職權(quán)范圍內(nèi)，確保該指令得到貫徹執(zhí)行。

首要一點(diǎn)是，你需要幫助首席執(zhí)行官解決短期思維問(wèn)題，因?yàn)樗仨毾蚨聲?huì)或股東表明自己所要扮演的角色。

說(shuō)服首席執(zhí)行官的最佳方式是強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，想必你也會(huì)猜到這一點(diǎn)。沒(méi)有任何人會(huì)因提議節(jié)約成本而被解雇。

比如在豐田，當(dāng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)被要求想一些省錢妙招時(shí)，其中一名成員提了一個(gè)非常合乎常識(shí)的問(wèn)題：“有誰(shuí)知道為什么我們的生產(chǎn)工廠會(huì)產(chǎn)生數(shù)百萬(wàn)美元的電費(fèi)嗎？工廠里配備了機(jī)器人，7×24 小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，即便在沒(méi)有人的情況下也是如此?！?/p>

機(jī)器人需要光嗎？如果機(jī)器人可以說(shuō)話，它們會(huì)說(shuō)不需要。在豐田，從沒(méi)有人想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。此舉不僅降低了電費(fèi)開支，也推動(dòng)了常識(shí)的重建。

但即便是這樣的好事，在公司中真正實(shí)施起來(lái)也只有50% 左右的概率。

一旦你推進(jìn)了一個(gè)常識(shí)重建項(xiàng)目，首先要確保一點(diǎn)，那就是節(jié)約下來(lái)的開支要五五分成，一半歸入問(wèn)題部門，一半歸入“常識(shí)部”，以便進(jìn)一步推進(jìn)相關(guān)工作，并加大工作力度。

這個(gè)方法的最明智之處就在于它會(huì)讓批評(píng)者和唱反調(diào)者閉嘴。

任何組織內(nèi)都有一些這樣的人，要讓這些人參與其中，不妨使出一個(gè)秘密的“胡蘿卜”招數(shù)：你不僅要承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用，而且在節(jié)約出來(lái)的費(fèi)用中，你還要把其中的一半分給他們。

在“90 天干預(yù)”期內(nèi)，無(wú)論哪一個(gè)項(xiàng)目，只要成功了，就計(jì)算財(cái)務(wù)效益，并用這些資金作為示范，引導(dǎo)其他部門參與常識(shí)項(xiàng)目建設(shè)。

試想，有誰(shuí)會(huì)對(duì)支票或旨在賺錢的項(xiàng)目說(shuō)“不”呢？

當(dāng)首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)確信節(jié)約成本和重建常識(shí)通常是相輔相成的，而且這樣一個(gè)部門確實(shí)能夠發(fā)揮作用，那么就該到擴(kuò)大“常識(shí)部”規(guī)模的時(shí)候了。

繼續(xù)前行，專注于解決那些未必會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)效益的常識(shí)問(wèn)題，而無(wú)論這些問(wèn)題涉及員工、客戶還是兩者兼而有之。

實(shí)際上，有些常識(shí)的解決是非常費(fèi)錢的，但你可以利用先前項(xiàng)目節(jié)省下來(lái)的資金，將這些項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)樽曰I資金項(xiàng)目。

2. 激勵(lì)

在贏得高管團(tuán)隊(duì)的充分支持之后，就該進(jìn)一步擴(kuò)大“常識(shí)部”的覆蓋范圍，將整個(gè)文化納入其中。

為什么要把文化納入其中？

因?yàn)樵谔嵘龁T工士氣方面，節(jié)約成本帶來(lái)的財(cái)務(wù)效益已經(jīng)不能繼續(xù)發(fā)揮作用了。如果員工提出的建議不能付諸行動(dòng)或在實(shí)施中陷入僵局，那么他們很快就會(huì)產(chǎn)生一種印象，即任何推動(dòng)變革的努力都是徒勞的，甚至抗拒現(xiàn)狀都是徒勞的。

對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，最重要的就是給它注入希望。

員工主動(dòng)采取行動(dòng)的一個(gè)例子來(lái)自瑞士國(guó)際航空公司。按照公司規(guī)定，機(jī)組成員無(wú)權(quán)處理機(jī)上投訴，他們必須填寫一份報(bào)告，然后轉(zhuǎn)交給第三方投訴中心，由后者負(fù)責(zé)處理。每個(gè)問(wèn)題的處理成本是89 美元，而且他們還要等幾個(gè)月的時(shí)間才能得到答案或解決方案，因此乘客的怒火會(huì)越積越多。

“常識(shí)部”在公司指南中引入了一個(gè)簡(jiǎn)單的變化，授權(quán)機(jī)組成員處理機(jī)上乘客投訴事件。大多數(shù)投訴都很容易解決，處理成本遠(yuǎn)低于89 美元。這不僅為公司省了很多錢，而且也提升了乘客和機(jī)組成員的滿意度。

3. 具體化

員工內(nèi)心燃起的希望會(huì)推動(dòng)公司文化朝著更好的方向發(fā)展，在此過(guò)程中，員工也會(huì)從他們自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。

這就是你該采取最后一個(gè)步驟的時(shí)候了。

你要把重點(diǎn)放到那些買你產(chǎn)品或服務(wù)的人也就是你的客戶身上。

多年前，微軟每個(gè)月都會(huì)接到幾十萬(wàn)通來(lái)自 Office 辦公軟件產(chǎn)品購(gòu)買者的電話。作為客戶，很多人認(rèn)為，購(gòu)買昂貴的軟件產(chǎn)品意味著他們終身都可以獲得客戶支持。

但在這個(gè)問(wèn)題上，微軟并不這么看。于是，公司打起了客戶服務(wù)電話的主意，讓客戶很難找到甚至不可能找到這個(gè)客服號(hào)碼。

后來(lái)，微軟的一個(gè)小組給出了一個(gè)簡(jiǎn)單而又聰明的方法，一勞永逸地解決了這個(gè)問(wèn)題。

在對(duì)客戶來(lái)電進(jìn)行分類之后，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題其實(shí)是反復(fù)出現(xiàn)的。雖然每月有多達(dá)幾十萬(wàn)通電話，但80% 以上的來(lái)電集中在不到 100 個(gè)問(wèn)題上。據(jù)此，該小組立刻行動(dòng)起來(lái)，就其中的每一個(gè)問(wèn)題給出了相應(yīng)的解決方案。

今天，使用 Office 產(chǎn)品的用戶給微軟支持團(tuán)隊(duì)打電話，后者在確定問(wèn)題之后，幾秒鐘之內(nèi)就會(huì)給出解決方案，99% 的問(wèn)題都可以得到解決。這項(xiàng)服務(wù)是免費(fèi)的。如果客戶遇到更復(fù)雜的問(wèn)題，只需支付固定費(fèi)用，便可繼續(xù)與技術(shù)專家對(duì)話。

幾乎是在一夜之間，客戶的需求得到了滿足?；诖耍④洸粌H開始賺錢，而且還獲得了有助于Office 下一次更新的寶貴數(shù)據(jù)。

毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)合乎常識(shí)的解決方案。

此外，“常識(shí)部”還有另外一項(xiàng)任務(wù)，一項(xiàng)隱含的、不言而明的任務(wù)。

簡(jiǎn)而言之，作為一個(gè)部門，它應(yīng)當(dāng)推動(dòng)自己走向消亡，或者至少讓自己變得無(wú)關(guān)緊要。換句話說(shuō)，當(dāng)它對(duì)公司里的任何人都不再有任何用處時(shí)，它應(yīng)當(dāng)歡快地走向自我毀滅。

如果常識(shí)已經(jīng)深深地植根于組織之中，為什么還需要一個(gè)“常識(shí)部”來(lái)解決常識(shí)性問(wèn)題呢？

但在此之前，還是埋頭工作吧。你的目標(biāo)是讓公司里的每個(gè)人都重新發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心的常識(shí)，并按照這些常識(shí)行事。透過(guò)他人的視角去看這個(gè)世界，設(shè)身處地地為他人著想，無(wú)論是員工還是客戶。

通過(guò)恢復(fù)常識(shí)，你也恢復(fù)了員工的同理心；這時(shí)，“常識(shí)部”就可以融入公司的日常運(yùn)營(yíng)中，回到它原本所屬的地方：把以客戶為中心的問(wèn)題放到客戶服務(wù)部，把員工問(wèn)題放到人力資源部，把不同的問(wèn)題放到不同的部門。

最重要的是，“常識(shí)部”應(yīng)該提醒每個(gè)人，要提出問(wèn)題、分析規(guī)章制度、檢查程序、重新考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)公司、客戶和員工有利的事情要保留，反之則廢除。

end

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