蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

為什么同樣的行業(yè)，有些企業(yè)步履艱難，有些企業(yè)卻舉重若輕？為什么有些企業(yè)能做到低成本、高產(chǎn)出，有些企業(yè)卻是高投入、低產(chǎn)出？關(guān)于企業(yè)增長，究竟有沒有一個(gè)公式？

高度不確定性之下，作為企業(yè)一把手，最重要的是能夠找到企業(yè)增長的真正底牌，或者說畫出一套適合自己企業(yè)的必然性增長結(jié)構(gòu)。

企業(yè)如何在數(shù)智經(jīng)濟(jì)時(shí)代重塑增長結(jié)構(gòu)、構(gòu)建增長底牌？希望今天的文章能夠給你啟發(fā)。

分享 |王賽

來源 | 長江商學(xué)院EE（ID: CKGSB_EE）

王 賽

科特勒咨詢中國區(qū)合伙人

海爾、騰訊、小米等創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略顧問

《增長五線》和《增長結(jié)構(gòu)》作者

倫敦國家美術(shù)館中，收藏著荷爾拜因的油畫《大使們》，畫的是法國的外交官出使到英國去談判的場景。

初看這幅圖時(shí)，你會(huì)覺得這只不過是一張宮廷油畫，兩個(gè)人和諧的坐在一起。然而，當(dāng)你換成不同的角度來看時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)地上的“法棍面包”居然是個(gè)骷髏。

不僅如此，這幅畫還隱藏著畫家的很多神秘心思，有好事者也稱之為畫作界的“達(dá)芬奇密碼”。

這表明任何一件事情，不同的角度看到的東西會(huì)完全不一樣。

企業(yè)也是這樣，從不同的維度切進(jìn)去，企業(yè)成長的方式會(huì)完全不一樣。怎么改變格局很重要，這就是要找到企業(yè)增長的真正底牌，也就是重塑一套必然性的增長結(jié)構(gòu)。

01

底牌一：企業(yè)增長區(qū)公式

談增長，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)增長區(qū)公式。

前兩個(gè)要素：宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利、產(chǎn)業(yè)增長紅利，主要是看風(fēng)口，如基礎(chǔ)設(shè)施遷移、用戶大規(guī)模遷移。

基礎(chǔ)設(shè)施的遷移今天更多表現(xiàn)為2D：Digital & Decarbonization，即數(shù)字化和去碳化。

數(shù)字化趨勢(shì)已經(jīng)說了將近十年了，如今也已經(jīng)成了大多數(shù)企業(yè)都在涉獵的領(lǐng)域；還有碳中和方向，這是國家政策大力支持的方向，也是全球經(jīng)濟(jì)新發(fā)展下的必然產(chǎn)物。

用戶大規(guī)模遷移指的是用戶習(xí)慣發(fā)生巨大變化，從之前的PC端到如今的移動(dòng)端，還有企業(yè)爭奪的用戶，從聚焦的一、二線城市轉(zhuǎn)移到了三、四線城市等等。如拼多多在2015年異軍突起，牢牢鎖住三四線人群、中老年人群；又或者是80后覺得阿迪達(dá)斯是品牌、95后喜歡中國李寧等。

后兩個(gè)要素，主要是看企業(yè)的模式、企業(yè)人才建設(shè)和管理架構(gòu)等?？赡芷髽I(yè)處于同一個(gè)賽道，但選擇的模式不一樣，結(jié)果就會(huì)有差距；而企業(yè)的人才組織決定了企業(yè)能做什么事，能做成什么事，能走多遠(yuǎn)。

而我剛才談到2D：Digital（數(shù)字化） & Decarbonization（去碳化），背后怎么融合起來，尤其是把數(shù)字化和去碳化作為一種模式融合到商業(yè)中，形成企業(yè)全新的商業(yè)模式，是未來新興企業(yè)的特質(zhì)。

特斯拉一直不宣稱自己是車企，而說自己是一家能源公司，而到現(xiàn)在碳中和時(shí)代，我們看到特斯拉賣碳創(chuàng)造的價(jià)值可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于賣車。

這個(gè)領(lǐng)域模式創(chuàng)新后會(huì)有大量的新興公司。

比如在供給側(cè)，有一家公司Caravelle。

木材干燥是典型傳統(tǒng)高碳能源體系，干燥1立方木材會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)于400公斤標(biāo)煤的碳排放。在最近幾年的環(huán)保風(fēng)暴中，很多小型木材干燥窯被關(guān)閉，進(jìn)一步降低了原本就已不足的木材干燥能力。Caravelle將遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船舶改造為具烘干功能的船舶。木材烘干與遠(yuǎn)洋運(yùn)輸同步進(jìn)行，用多種能源循環(huán)利用的方式，可以使二氧化碳排放量降低93%，而一條木材烘干船新創(chuàng)造的價(jià)值一年達(dá)到1000萬美金。

這就是碳中和下的新商業(yè)增長的重組。

02

底牌二：企業(yè)增長的三大維度

企業(yè)想要獲得增長，首先要看這三個(gè)維度：融合、決策、結(jié)構(gòu)。

#1融合

什么是融合？

曾經(jīng)有人問我，“企業(yè)中，是人最重要，還是結(jié)構(gòu)（賽道、模式）最重要？”這個(gè)問題類比在汽車上，是發(fā)動(dòng)機(jī)重要，還是方向盤最重要。

一定是融合起來，只有融合起來才能發(fā)揮最大的力量、創(chuàng)造最大的價(jià)值。企業(yè)家要做的重要決策，是怎么把各個(gè)部門融合起來，怎么做投放、怎么做優(yōu)化等等，要看整體的融合。而這其中，數(shù)字化是能夠真正能夠把戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營銷、HR、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等全部都融合起來的最為重要的手段。

房地產(chǎn)有一家公司，發(fā)展特別迅速，三年從140億到1400億。這家公司叫中梁地產(chǎn)，他們決策者在管理公司時(shí)候，采用的就是左、右側(cè)融合策略。

右側(cè)，指的是以人為核心。如何把人的能力發(fā)揮到更大，讓員工有能力、愿景、讓組織有效益。

左側(cè)，指的是以布局為核心。把人拋開，理性去看模式、看賽道，看未來的空間在什么地方，做理性決策。

在這個(gè)過程中，如果只是偏向一側(cè)會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，比如右側(cè)以人為核心，企業(yè)可能人才全部是最優(yōu)配置，但如果模式錯(cuò)了、賽道錯(cuò)了，企業(yè)的發(fā)展一樣會(huì)碰到很大的障礙。

這家地產(chǎn)每周會(huì)開高管會(huì)議，桌子中間放一張作戰(zhàn)地圖，也就是公司的戰(zhàn)略作戰(zhàn)發(fā)展計(jì)劃，如增長路徑、具體戰(zhàn)役的打法等。在商討這個(gè)計(jì)劃時(shí)，高管分別會(huì)坐在左、右兩側(cè)，左側(cè)跟右側(cè)說，這個(gè)計(jì)劃在理性的模型中會(huì)怎么實(shí)行，每一個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)怎么做。然后，右側(cè)反過來會(huì)跟左側(cè)說，什么樣的人放在什么樣的地方，能發(fā)揮出更大的力量。雙方之間就形成了一個(gè)牽引型機(jī)制，既看賽道，也看組織，這是一個(gè)非常重要的融合過程。

#2決策

什么是決策？

企業(yè)的重要決策人只有幾個(gè)，但想要做的事情卻很多。

如喜茶的品牌、泡泡瑪特的營銷、瑞幸咖啡的私域做得好，我們要不要學(xué)一下，采取同樣的方式試一試？

To B賽道中，每個(gè)企業(yè)都是不一樣的，所以要學(xué)什么好？

學(xué)底層邏輯。

2005年，平安銀行發(fā)現(xiàn)工商銀行的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)點(diǎn)眾多，按照常規(guī)的思考方式，企業(yè)有什么不足就要去補(bǔ)什么，那么，平安銀行是不是也要去發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)？

這個(gè)線路是行不通的。網(wǎng)點(diǎn)多說明人多，人多說明人效低，固定成本就高。重要的事不是看到自己的劣勢(shì)就去補(bǔ)。重要的是要將對(duì)手的固有優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，把自己的劣勢(shì)變成優(yōu)勢(shì)。

之前是流行去ATM機(jī)取錢，工商銀行因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)多，要養(yǎng)ATM機(jī)的成本，所以要收跨行轉(zhuǎn)賬的手續(xù)費(fèi)。但平安銀行2005年就提出了跨行取錢不要手續(xù)費(fèi)的服務(wù)，大量的客戶就涌入到平安銀行，不僅讓所有競爭對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)，都變成了平安的網(wǎng)點(diǎn)，還帶動(dòng)了信用卡業(yè)務(wù)。

這個(gè)決策，看起來很簡單，但這背后是有一套底層思維邏輯，就是優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之間可以相互轉(zhuǎn)化。To B企業(yè)做競對(duì)分析時(shí)，也要想一想能不能將對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)換為自己的優(yōu)勢(shì)，而不是一昧的學(xué)習(xí)跟風(fēng)。

#3結(jié)構(gòu)

每一步當(dāng)中的節(jié)點(diǎn)，它是具備某種意義上的必然性設(shè)計(jì)。

我們做一個(gè)什么樣的組織，它是不存在確定性。那么，怎么看到歷史中的必然？

1996年，塞繆爾·亨廷頓發(fā)版了自己的代表作《文明的沖突》，書中表示，中美必然會(huì)發(fā)生矛盾，認(rèn)為1989年冷戰(zhàn)以后，中西的矛盾會(huì)變成文明沖突，還批評(píng)了日本。

這本書在學(xué)界引起了軒然大波，覺得他應(yīng)該是非常嚴(yán)肅的政治學(xué)家，寫出的書不能像科幻小說一樣，當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人相信這本書，覺得一切都是匪夷所思的。但進(jìn)入21世紀(jì)，這本書中描述的事情，一幕幕地都在印證。

為什么，塞繆爾·亨廷頓能如此準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出未來將發(fā)生的事情？

他的助理說，塞繆爾·亨廷頓先生曾在哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院教學(xué)，教所有潛在的首相和總統(tǒng)文明史。每上一節(jié)公選課，后面都會(huì)有一張地圖，在地圖中貼一個(gè)圖釘，就表面這個(gè)地方過去存在著巨大的沖突。

按照以前大沖突的軌跡，在地圖當(dāng)中模擬出12堂公選課之后，就形成了一個(gè)十字架，可以清晰地看到?jīng)_突點(diǎn)，這叫做軌跡，當(dāng)中蘊(yùn)含著必然的結(jié)果。

如今，很多企業(yè)家想要傳遞的，除了使命驅(qū)動(dòng)、愿景驅(qū)動(dòng)、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，這些感性的增長動(dòng)力之外，我們還要看企業(yè)增長中，有沒有可能做出結(jié)構(gòu)性的設(shè)計(jì)，在結(jié)構(gòu)當(dāng)中看到理性的必然。

03

底牌三：增長五線，理性結(jié)構(gòu)主義的布局

其中一個(gè)理性結(jié)構(gòu)即為“增長五線”，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的增長設(shè)計(jì)，我亦將其稱為起始的“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線以及天際線，它的核心是剖析企業(yè)業(yè)務(wù)如何最佳組合。

以這個(gè)視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務(wù)布局的“攻守道”。

#2第一根線：撤退線

企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長道路上，要找到最好的售出、移除和轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。撤退線，也是考慮公司在最壞的情景下怎么布局，依舊能把企業(yè)賣出去。

在增長方面，無論是傳統(tǒng)公司還是新興公司，都有一個(gè)很重要的考核標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)要健康。關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，第一個(gè)看利潤率，第二個(gè)看周轉(zhuǎn)率，即存活周轉(zhuǎn)率、利潤周轉(zhuǎn)率。

To C和To B行業(yè)的利潤差距較大，可能表面上大家做SaaS，周轉(zhuǎn)率不同，做出來的結(jié)果也不一樣。

●第一象限公司：利潤率高、周轉(zhuǎn)率高，如茅臺(tái)、碧桂園。

●第四象限公司：利潤率高、周轉(zhuǎn)率低，如大宗貿(mào)易、珠寶。

●第二象限公司：利潤率低，周轉(zhuǎn)高，如小米。

●第三象限公司：利潤率、周轉(zhuǎn)率低。

那么，如何提升周轉(zhuǎn)率？

關(guān)鍵在于，要找對(duì)客戶需求。

大多數(shù)情況下，企業(yè)找到的都是偽需求，如用性別做客戶區(qū)分，生產(chǎn)男性喝的水、女性喝的水，發(fā)明男性用的手機(jī)、女性用的手機(jī)。

客戶要的不是直徑四分之一英寸的鉆頭，而是想要直徑四分之一英寸的洞。

四分之一英寸的洞，講究的是底層需求。即你是誰，基于你解決什么需求，而不是根據(jù)品類，說你是誰?？蛻粢慕Y(jié)果、價(jià)值，是可以看到、感受到，或者通過比較，得到的。

此外，還有一個(gè)重要要素，To B面對(duì)的客戶與To C不一樣。To C只要用戶體驗(yàn)好，客戶自然會(huì)增長，但To B的拍板者是企業(yè)決策人，這些決策者最大的約束條件在于，時(shí)間稀缺、信息稀缺、精力稀缺，不可能將所有產(chǎn)品全部用一遍。

所以，To B企業(yè)要把自己的理念往上拔，要去引導(dǎo)這個(gè)市場，通過環(huán)境因素把信息傳遞給企業(yè)決策人，告訴他這是潮流、這是需求。此外，還要把企業(yè)決策人列出來，找出他們背后使用、購買的動(dòng)機(jī)，要找出需求背后的需求。

#2第二根線：成長底線

“成長底線”是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，所有的公司想談增長，先保證自己不死。這條線有一個(gè)極其重要的作用，即保護(hù)公司的生死，為公司向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分，相當(dāng)于護(hù)城河。

什么是護(hù)城河？

查理·芒格曾說過，公司就像一個(gè)城堡，決定城堡是否安全的，是城堡外的護(hù)城河是否足夠深、足夠?qū)?。擁有護(hù)城河后，競爭對(duì)手想要?dú)⑦M(jìn)來，上面的人可以彎弓射箭。

護(hù)城河是企業(yè)常年保持競爭優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特質(zhì)，是其競爭對(duì)手難以復(fù)制的特質(zhì)，能保護(hù)企業(yè)免受外來競爭的影響，幫助它們?cè)诟L時(shí)間獲取更多的財(cái)富。

亞馬遜的會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%，所以標(biāo)普指數(shù)下跌時(shí)，它漲了30%，因?yàn)樗蟹€(wěn)定的現(xiàn)金流，業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，靠會(huì)員費(fèi)鎖住了。并且，38%的家庭和70%的美國人都在使用它，它有滾雪球效應(yīng)。

但為什么亞馬遜最后會(huì)退出中國？

亞馬遜的會(huì)員權(quán)益其中有重要的兩條，一條是產(chǎn)品2天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)，這在歐美市場非常稀缺，尤其是美國的東海岸、西海岸；另一條是無限制的音樂，包括TV。

這些東西在美國是消費(fèi)的敏感內(nèi)容，但在中國不是。京東可以做到上午訂，下午到達(dá)，QQ音樂、酷我音樂這些軟件中，可以聽到大多數(shù)的音樂。公司做SaaS連接客戶、設(shè)計(jì)客戶權(quán)益時(shí)，核心是要讓客戶滿意和讓客戶離不開。

亞馬遜號(hào)稱全球物流商，京東卻只要單點(diǎn)做透，只要把北上廣深的意見領(lǐng)袖做透就可以了，將用戶體驗(yàn)做到極致就行。此外，京東還采用了智能推薦等設(shè)置，用戶購買完一樣?xùn)|西，機(jī)器自動(dòng)推薦相關(guān)產(chǎn)品，這是在洞察客戶消費(fèi)周期的基礎(chǔ)上，提前與客戶進(jìn)行交易或者鎖定交易的可能性。

品牌，也是企業(yè)的護(hù)城河。當(dāng)用戶有某種需求時(shí)，你的產(chǎn)品能成為決策清單中的剛需，這就是品牌成功的第一步，用戶信任你的品牌。此外，品牌還有偏好，不僅要讓用戶感知你的品牌信息，還要能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，讓用戶對(duì)你偏愛。

#3第三根線：增長線

在保證企業(yè)不死的情況下，再來找增長機(jī)會(huì)。

并且，要將這些增長機(jī)會(huì)由一個(gè)個(gè)點(diǎn)連成一跟一根的線，再織成一張網(wǎng)、一張地圖，從同一個(gè)起始點(diǎn)出發(fā)，選擇不同的打法、不同的路線，能創(chuàng)造出不同的增長價(jià)值。

軍事領(lǐng)域有比利牛斯山地圖的故事。風(fēng)雪交加的一個(gè)夜晚，有四支隊(duì)伍困在山谷里面，出不去。有一支隊(duì)伍的下士，拿出一張地圖和打火機(jī)，最終帶領(lǐng)大家走山谷，其他三支隊(duì)伍全軍覆沒。等到休息整頓的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)下士手中的地圖是錯(cuò)的，是另外一座山的地圖，但是這張地圖讓所有人逃過了一劫。

地圖雖然是錯(cuò)的，但它象征的是希望，讓所有人凝聚了求生的希望，有了向心力，使得大家也能夠走出去。一張錯(cuò)誤的地圖都能發(fā)揮如此大的力量，更何況是一張正確的地圖。

增長地圖是企業(yè)所有市場發(fā)展機(jī)會(huì)的窮盡與邏輯綜合。

企業(yè)應(yīng)該繪制三張地圖，品牌定位圖、市場增長圖、客戶分布圖。創(chuàng)始人要跟核心高管一起做，這三張地圖不是一個(gè)人就能做出來的，要群策群力、定期更新，以及驗(yàn)證測(cè)試，找出杠桿率最高路徑，將所有資源都投進(jìn)去。

當(dāng)競爭對(duì)手出牌，當(dāng)原有路徑所顯示出的效應(yīng)失效時(shí)，還可以在地圖上，找到、轉(zhuǎn)換到其他路徑上。并且，隨著環(huán)境、資源以及技術(shù)的變化，在每條路徑上，還能涌現(xiàn)更多的增長點(diǎn)。

公司業(yè)務(wù)要增長，To B行業(yè)一定要結(jié)構(gòu)化和創(chuàng)新性。

什么叫結(jié)構(gòu)化？

如超市想跟亞馬遜一樣，增加一個(gè)新用戶，就增加120美金的消費(fèi)，按數(shù)據(jù)可以推算規(guī)模。但有些東西是推算不了的，如超市的購物車，經(jīng)過新的商業(yè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，可以一開始是制造型生意，進(jìn)而變成信息生意，然后變成大數(shù)據(jù)生意，又變成深度的營銷服務(wù)商等等。

這兩種增長路徑完全不一樣，一種是結(jié)構(gòu)化的，確定因素高，因?yàn)閿?shù)據(jù)指標(biāo)不變；另一種是模式發(fā)生變化，有可能失敗，也有可能成功，并且一旦成功就是巨大的成功。

結(jié)構(gòu)化增長是獲取很多用戶，但只有用戶增長是不夠的，還要經(jīng)營用戶價(jià)值。此外，產(chǎn)品要有吸引力，如果產(chǎn)品沒有吸引力，就鎖定不了客戶，會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。

#4第四根線：爆發(fā)線

公司可以有很多增長策略，但關(guān)鍵的那一條能改變命運(yùn)，重組整個(gè)價(jià)值鏈條，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車。

從近幾年的成功案例來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很可能是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)改命的核心增長策略。

如國外品牌lululemon，雖然一直處于增長狀態(tài)，但可以改變它格局的是，收購智能硬件公司Mirror。lululemon品牌做瑜珈服起家，由于疫情因素，導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)服裝銷量直線下滑。為了解決這個(gè)困境，lululemon收購了智能健身鏡Mirror品牌。其產(chǎn)品關(guān)閉時(shí)，就像是一面普通的全身鏡；啟動(dòng)之后，就會(huì)成為一臺(tái)交互式的顯示器，用戶可以實(shí)時(shí)跟著健身教練做運(yùn)動(dòng)，以及查看自己健身銷售的卡路里等等。

此后，lululemon的商業(yè)模式和估值發(fā)生了天翻地覆的變化，它從一家賣運(yùn)動(dòng)服公司變成了一家數(shù)字化公司。

這是To B企業(yè)的爆發(fā)，To C的爆發(fā)更常見，但也是可遇不可求。

電影《前任3》票房爆發(fā)，有一個(gè)很重要的因素，就是找到了爆發(fā)性渠道。有人在看完電影后，寫了一段影評(píng)“男人都不可相信......”，這段影評(píng)突然之間就火了，10W+的人點(diǎn)贊圍觀。

自此以后，大多數(shù)電影上映期間，都會(huì)派人去北京、上海、成都等城市電影院，專門拍觀影者的微表情，讓人感動(dòng)情緒觸動(dòng)的畫面，放在抖音和快手，然后附上電影購票鏈接。這就是，為什么現(xiàn)在的電影票房會(huì)比之前的高很多的原因之一。

To B公司做品牌應(yīng)該向To C學(xué)習(xí)，要么是產(chǎn)品具備傳播性，要么是營銷具備傳播性。如今，To B公司面對(duì)市場傳播，如果沒有To C的思維，很難爆掉。

如何管理偶然性，將偶然性變成必然性，并且變成可復(fù)制的模式，這也是所有企業(yè)家都要思考的問題。

#5第五根線：天際線

企業(yè)增長很多要素，重要的是讓公司價(jià)值增長，簡單來說，就是公司比以前更值錢了。

增長可分為幾個(gè)維度，客戶增長、業(yè)務(wù)增長、公司價(jià)值增長、估值上升。

2013年，Uber的營收收入只有2.2億美元。2014年6月初，其完成了一筆12億美元的融資，估值170億美元。

同年，紐約大學(xué)特恩商學(xué)院金融學(xué)教授Aswath Damodaran基于全球汽車服務(wù)市場及Uber市場份額、市場潛力，認(rèn)為Uber的估值是59億美元。

風(fēng)險(xiǎn)資本家Bill Gurtey參與了Uber的融資，也是Uber董事會(huì)的成員，在自己的博客中發(fā)表文章，反駁了Aswath Damodaran的估值，并給出了Uber250億美元的估值。

同一家公司，為什么估值差異這么大？

公司本身的定義很重要，公司選擇在哪個(gè)賽道很重要。

金融學(xué)教授Aswath Damodaran給出的59億估值，是把Uber定義為汽車租賃服務(wù)行業(yè)，也就是說，只有市場能達(dá)到3000億美元，或Uber市場份額能夠超過20%，才能達(dá)到170億的估值。

風(fēng)險(xiǎn)資本家Bill Gurtey給出的250億美元估值，是基于共享經(jīng)濟(jì)理念，定義Uber可以不斷延伸和衍生汽車服務(wù)，這個(gè)市場預(yù)期規(guī)模在4500-1.3萬億美元。

而在2014年12月，Uber再次完成融資時(shí)，估值400億美元。

所以怎么定義賽道、界定生意的本質(zhì)很重要，這是增長當(dāng)中的重要要素。

企業(yè)家要把公司處于什么賽道、市場規(guī)模有多大、自己能達(dá)到什么程度，講出一套邏輯出來，才能看到自己的天際線在什么地方。

04

底牌四：從增長五線，再到增長結(jié)構(gòu)

增長五線是今天新數(shù)字時(shí)代企業(yè)設(shè)計(jì)增長戰(zhàn)略非常好用的一個(gè)工具，但是我們更可以將其擴(kuò)展，擴(kuò)展成開場我談到的必然結(jié)構(gòu)。這就是增長結(jié)構(gòu)，它由七大子結(jié)構(gòu)組成。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何理性布局，其核心是上面我們講到的“增長五線”，然而企業(yè)增長必然要落在客戶基礎(chǔ)之上，即“客戶結(jié)構(gòu)”，但是所有的企業(yè)在滿足客戶需求的過程中，都會(huì)遇見競爭，則有競爭結(jié)構(gòu)。

競爭的背后是邁克爾波特所言的差異化，同時(shí)企業(yè)之間還有合作，最后是價(jià)值，增長指向企業(yè)價(jià)值的提升。這是一套棋譜，背后是貫穿增長、客戶、競爭的底牌思維。

所有頂級(jí)企業(yè)家、一線投資機(jī)構(gòu)，其實(shí)都是研究事情背后的底層邏輯，知道真正需要什么樣的組織、什么樣的資源，才能動(dòng)態(tài)處理問題。這也是企業(yè)家學(xué)習(xí)的關(guān)鍵，要建立最底層的邏輯。

05

小 結(jié)

1. 高度不確定性之中。作為企業(yè)一把手最重要的是能夠找到企業(yè)增長的真正底牌，或者說畫出一套適合你自己企業(yè)的必然性增長結(jié)構(gòu)！

2. 企業(yè)增長區(qū)公式 = 宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利 + 產(chǎn)業(yè)增長紅利 + 模式增長紅利 + 運(yùn)營增長紅利

3.數(shù)字化Digital和去碳化將成為未來數(shù)十年新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，如何把二者作為一種模式融合到商業(yè)中，形成企業(yè)全新的商業(yè)模式，是未來新興企業(yè)的特質(zhì)。

4.數(shù)字化是能夠真正能夠把戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營銷、HR、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等全部都融合起來的最為重要的手段！

5. 從近幾年的成功案例來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很可能是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)改命的核心增長策略。

6. 從增長五線到增長結(jié)構(gòu)，構(gòu)建你企業(yè)增長的真正底牌。

end

點(diǎn)擊閱讀原文

了解長江商學(xué)院智能商業(yè)學(xué)堂項(xiàng)目