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剛剛過去的夏天，中國奧運(yùn)軍團(tuán)以38金、32銀、18銅的亮眼成績收官，帶給了我們太多的驚喜與感動(dòng)。

這場遲到的奧運(yùn)會(huì)，也成為郎平教練的謝幕之戰(zhàn)。

“教練”(coaching)一詞發(fā)源于體育界，約翰·惠特默(John Whitmore)認(rèn)為它是一種領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式、一種對(duì)待他人的方式、一種思維的方式、一種存在的方式，在上世紀(jì)80年代將其逐漸引入企業(yè)管理之中。

任何商業(yè)機(jī)構(gòu)都可能像一支排球隊(duì)一樣，呈現(xiàn)為一個(gè)突擊隊(duì)的模型。如果把郎平帶領(lǐng)的中國女排或者劉國梁帶領(lǐng)的國乒看做是一家公司，那么郎平、劉國梁作為這家公司的CEO，有何與眾不同的過人之處？希望今天的文章可以帶給你一些啟發(fā)。

來源 | 馮侖風(fēng)馬牛

圖片 | 新華社

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國家隊(duì)的「最佳職業(yè)經(jīng)理人」之一、「女排 CEO」郎平，要退休了。

2016 年，中國女排在里約奧運(yùn)會(huì)上奪冠后，吳曉波曾形容郎平：如果比照商業(yè)機(jī)構(gòu)，郎平是一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，她最像英特爾的格魯夫。

個(gè)性鮮明、具有強(qiáng)大的專業(yè)能力，還能在大體制內(nèi)進(jìn)行妥協(xié)——具有妥協(xié)智慧的職業(yè)經(jīng)理人是非常罕見的。

吳曉波寫過《激蕩三十年》，這本書講的是處于改革轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)和企業(yè)家的故事。若把中國體育項(xiàng)目納入這一敘事模型之中考察，郎平確實(shí)有如此意義。

如果把郎平帶領(lǐng)的中國女排看做是一家公司，那么郎平就是這家公司的 CEO。她要管理團(tuán)隊(duì)，鼓舞士氣，還要向董事會(huì)負(fù)責(zé)。

從某種角度上看，排管中心和體育總局就是董事會(huì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)終極 KPI——奪冠，作為教練的郎平與一家公司 CEO 的職責(zé)并無二致。

在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，郎平成為管理學(xué)界研究的對(duì)象，登上財(cái)經(jīng)媒體版面，最頂級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人向郎平學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，連周鴻祎都要跟郎平學(xué)「專注與聚焦」。

隨著東京奧運(yùn)會(huì)落下帷幕，這位「最佳 CEO」也要謝幕了。此前就有報(bào)道，郎平將在東京奧運(yùn)會(huì)后卸任中國女排主教練的職務(wù)，正式退休。盡管這次女排無緣八強(qiáng)，但在小組賽的最后兩場，還是以完勝意大利和阿根廷的成績?yōu)闁|京之行畫上句號(hào)。

最后一場結(jié)束時(shí)，女排的姑娘們向郎平鞠躬致敬。郎平在采訪里說，干得實(shí)在是太累了，也該休息休息了。

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國家隊(duì)的「最佳職業(yè)經(jīng)理人」中，上一個(gè)從總教練位置上卸任，以出眾的管理能力著稱的，是劉國梁。但他在卸任后沒有消失在公眾視野。

「國乒罷賽風(fēng)波」之后，2018 年劉國梁出任中國乒乓球協(xié)會(huì)主席——從「劉指導(dǎo)」到「劉主席」，相當(dāng)于從職業(yè)經(jīng)理人一舉躍入董事會(huì)，獲得更大話語權(quán)。他繼續(xù)跟國乒并肩作戰(zhàn)，此次帶隊(duì)出戰(zhàn)東京，是定海神針一般的存在。

有人說，2013 年郎平回國第二次執(zhí)掌中國女排的情形，很像喬布斯當(dāng)年重回蘋果——都是臨危受命，都以充分放權(quán)為條件，都帶領(lǐng)自己的隊(duì)伍重回巔峰。

相比于郎平第二次執(zhí)掌中國女排前的波折，劉國梁帶領(lǐng)的國乒反而因?yàn)椤岗A是常態(tài)」而略顯平淡，以至于曾經(jīng)出現(xiàn)過讓人哭笑不得的情況：國乒某場比賽輸球，收視率反而上升。

劉國梁曾在微博上發(fā)布過「國乒 26 年失利集錦」。網(wǎng)上流傳的一段劉國梁訓(xùn)話視頻，被網(wǎng)友奉為劉國梁管理才能的絕佳展示窗口。

網(wǎng)友總結(jié)為：20 分鐘時(shí)間，5 分鐘用來表揚(yáng)其他人，15 分鐘都用來訓(xùn)張繼科：

這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和「懟人」功力，熟悉華為的人很容易想到任正非的故事。例如很多人都聽過的那個(gè)段子：

某次高層會(huì)上，任正非指著副總裁鄭寶用說：「你一個(gè)人能頂 10000 個(gè)人?！?/p>

接著對(duì)另一位副總裁說：「你，10000 個(gè)才能頂一個(gè)?！?/p>

劉國梁的訓(xùn)話技巧，與帶領(lǐng)曼聯(lián)走入黃金時(shí)代的主帥弗格森有得一比。劉國梁非常推崇弗格森，這位傳奇教練有個(gè)外號(hào)叫「弗格森吹風(fēng)機(jī)」，因?yàn)樗?jīng)常在比賽中場休息的時(shí)候，沖進(jìn)更衣室，像吹風(fēng)機(jī)一樣，對(duì)球員劈頭蓋臉一通狂噴，像魯尼、吉格斯、貝克漢姆，這些頂級(jí)的大牌球星無一幸免。

當(dāng)然，劉國梁也說過，對(duì)不同特點(diǎn)、不同性格的運(yùn)動(dòng)員要用不同的引導(dǎo)方式。例如馬龍聽話且內(nèi)斂，就要順毛捋，得夸，張繼科野性難馴，要在他被沖昏頭的時(shí)候罵醒他。

教練與管理學(xué)的相通之處同樣體現(xiàn)在這位曼聯(lián)傳奇教練身上。弗格森 2013 年宣布退休后，在哈佛商學(xué)院開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，還跟紅杉資本主席邁克爾·莫里茨曾共同出版《領(lǐng)導(dǎo)力》一書，這本書探索了這支冠軍之師如何保持長盛不衰。

例如弗格森認(rèn)為，「干得好」是語言學(xué)上最偉大的發(fā)明，他說，「雖然我喜歡對(duì)球員發(fā)脾氣是出了名的，但是當(dāng)我們在比賽中大比分落后時(shí)，我卻很少大發(fā)雷霆」。

郎平無疑也是這一理論的支持者和實(shí)踐者。電影《奪冠》里就還原過類似的片段：剛上任的郎平在多場比賽中嘗試了 14 個(gè)陣容，輸了 13 場，成績慘不忍睹，但面對(duì)媒體質(zhì)疑，依然大聲夸隊(duì)員們「非常好」。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，劉國梁也有自己「狡猾」的激勵(lì)方法。

例如在比賽之前，他會(huì)至少逼著四個(gè)運(yùn)動(dòng)員讓他們拿冠軍，跟他們說一樣的話，但隊(duì)員們之間未必知道，都以為自己是劉指導(dǎo)心里的冠軍人選。

《領(lǐng)導(dǎo)力》提到的「確保隊(duì)伍中有幾位能夠打多個(gè)位置的球員，這樣一來，在傷病困擾球隊(duì)或是出于技戰(zhàn)術(shù)需要時(shí)，教練可以擁有更加靈活的選擇」等經(jīng)驗(yàn)之談，與郎平 2013 年一上任便提出的「大國家隊(duì)」戰(zhàn)略如出一轍。

劉國梁也公開表示過，「中國乒乓球隊(duì)長盛不衰的秘訣就在于：我們老中青三代有秩序，有自己的節(jié)奏，不會(huì)斷層」。

可見，優(yōu)秀的 leader 都是相似的。

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相比與「國乒隊(duì)員們沒人不怕他」的劉國梁，郎平更加溫和，《人民日?qǐng)?bào)》的一篇專欄形容她的風(fēng)格：嚴(yán)而不兇。

郎平不會(huì)在訓(xùn)練中大聲斥責(zé)某一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，更具女性溫情，是會(huì)在隊(duì)伍戰(zhàn)敗時(shí)發(fā)短信安慰隊(duì)員的那種教練。

但無論哪種風(fēng)格，他們在管理隊(duì)伍時(shí)都擁有同樣的「前提」，即確保自己的權(quán)威不受挑戰(zhàn)，爭取到「董事會(huì)」的支持。

鐘秉樞在《文化傳承與精神永續(xù)——70 年奪冠之路與國家隊(duì)管理創(chuàng)新》一文中提出一個(gè)概念：權(quán)威保有。

他發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從 1981 年首獲世界冠軍至今，先后有 13 位教練歷任中國女排主教練，但帶領(lǐng)中國女排獲得冠軍的只有 5 位，即袁偉民、鄧若曾、張蓉芳、陳忠和以及郎平。

這些奪冠教練的共同點(diǎn)是，都在袁偉民帶領(lǐng)的中國女排工作過，或是袁偉民的助手、隊(duì)長，或是袁偉民的陪打、主力隊(duì)員，呈現(xiàn)出由中國女排冠軍隊(duì)主教練「一脈相傳」的現(xiàn)象。

在這樣的團(tuán)隊(duì)中，由于主教練們具有代際相傳特性，就有了「權(quán)威保有」。

科技界的研究也表明，諾貝爾獎(jiǎng) 30% 都是師徒相傳的，它有階梯效應(yīng)、有傳承，最長的可傳承五代人。

這一「權(quán)威保有」現(xiàn)象還體現(xiàn)在乒乓球、跳水、體操、羽毛球、射擊、舉重等中國優(yōu)勢項(xiàng)目中。袁偉民和郎平的組合，就像蔡振華和劉國梁。

此外，這種「權(quán)威保有」的產(chǎn)物是「信任延續(xù)」。

2013 年郎平重回國家隊(duì)時(shí)提出搭建復(fù)合型教練團(tuán)隊(duì)、打造大國家隊(duì)、資金調(diào)動(dòng)等思路，盡管與現(xiàn)有體制產(chǎn)生極大沖突，但都被排管中心采納，這實(shí)質(zhì)是對(duì)郎平的信任。而且即便在郎平上任 4 個(gè)月后的亞錦賽上中國女排遭遇重挫，中心領(lǐng)導(dǎo)依然力挺郎平。

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郎平和劉國梁還有不少共同點(diǎn)，他們都是技術(shù)過硬且具備高超管理技巧的領(lǐng)導(dǎo)者。就像在一家公司里，一個(gè)業(yè)務(wù)尖子同時(shí)擅長管理是多么難得。

郎平是 1984 年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)帶領(lǐng)女排奪冠的靈魂人物，退役后赴美國校園進(jìn)修體育管理；劉國梁是國乒第一個(gè)大滿貫選手，退役后也前往上海交通大學(xué)讀人力資源管理。相似的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，為管理團(tuán)隊(duì)打下了良好基礎(chǔ)。

郎平在任期間，將中國女排的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到了最大化，不僅拿代言拿到手軟，2016 年，朱婷以超過 100 萬美元的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)加盟土耳其瓦基夫銀行俱樂部，彼時(shí)排管中心和河南隊(duì)均給予放行，開中國排球先河，為朱婷擴(kuò)大國際影響力的同時(shí)，也幫她積累了重要賽事經(jīng)驗(yàn)。

相比而言，中國乒乓球卻一度面臨商業(yè)化的窘境。2016 年，網(wǎng)上流傳著一個(gè)段子：中國男足在亞洲已淪為三流，但中超聯(lián)賽 4 年冠名賣了 6 個(gè)億；中國男籃里約奧運(yùn)五戰(zhàn)盡墨，小組出局，但 CBA 聯(lián)賽 5 年冠名權(quán)卻賣了 20 億；中國乒乓球里約奧運(yùn)包攬四金，成績最好，但 10 月的乒超聯(lián)賽繼去年之后再次「裸奔」，3000 萬元的冠名費(fèi)都無人問津。

給國乒找錢，是成績之外劉國梁的另一大重任。

實(shí)際上，在 2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì)之后，蔡振華就提出乒乓球「第三次創(chuàng)業(yè)」的口號(hào)，簡單來說就是讓乒乓球更加商業(yè)化更加有人氣，比賽有人看，球有人打，門票有人買。

劉國梁就是「三創(chuàng)」的具體實(shí)施者。他的方法是，好好利用新媒體。

里約奧運(yùn)會(huì)之后，國乒成功為幾位明星球員貼上了人設(shè)標(biāo)簽，這是新媒體時(shí)代的「吸粉」利器：「睡不醒」的張繼科，害羞的馬龍，甚至「不懂球的胖子」劉國梁自己也親自上陣，現(xiàn)身各大綜藝刷臉。

2017 年，劉國梁找到騰訊，決定將國乒每年的「隊(duì)內(nèi)直通賽」進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)，更名為「地表最強(qiáng) 12 人」直通賽，打造明星球員，以此吸引年輕人。馬龍、張繼科等球員身穿 cosplay 的衣服，在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場與觀眾見面。直通賽開幕式預(yù)售 1000 張門票在 72 秒的時(shí)間內(nèi)被粉絲搶光，現(xiàn)場堪比演唱會(huì)，粉絲們舉著心儀球員的應(yīng)援牌和海報(bào)。比賽的解說團(tuán)隊(duì)極其豪華，曾經(jīng)的「二王一馬」重出江湖，王楠張怡寧現(xiàn)場助陣。

運(yùn)動(dòng)員自身的商業(yè)價(jià)值提上去了，而成為乒協(xié)主席之后的劉國梁，要考慮的是更大的問題：提高乒乓球聯(lián)賽的整體商業(yè)化水平，以及乒乓球產(chǎn)業(yè)如何敲開國際大門。

這些都是關(guān)乎頂層設(shè)計(jì)的大變革，任重道遠(yuǎn)。如今，劉國梁的比較對(duì)象從郎平變成了姚明。但是，現(xiàn)在的姚主席，肩上的壓力也不小。

在劉國梁的紀(jì)錄片《馭變者勝》中，他提到過一個(gè)值得思考的思路：美國人知道，培養(yǎng)一個(gè)姚明能讓 NBA 打開中國市場，我們?yōu)槭裁床荒艽蜷_歐美市場，幫他們培養(yǎng)一個(gè)（乒乓球）冠軍呢？

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參考資料：

[1].《向弗格森學(xué)管理》來源：得到 App

[2].《文化傳承與精神永續(xù)--70 年奪冠之路與國家隊(duì)管理創(chuàng)新》作者：鐘秉樞

[3].《魯豫大咖一日行：劉國梁》

[4].《中國女排的商業(yè)價(jià)值被低估了嗎？》來源：每日人物