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不論職場(chǎng)或生活中，我們經(jīng)常陷入「救火」的循環(huán)：本來(lái)打算做A，剛準(zhǔn)備開(kāi)始來(lái)了一項(xiàng)任務(wù)B，正在做任務(wù)B又出現(xiàn)了更急迫的任務(wù)C任務(wù)D……周而復(fù)始，沒(méi)完沒(méi)了，一整天的繁忙過(guò)后，甚至忘了最初的計(jì)劃為何。

越是“救火”狀態(tài)的工作，越難讓人從中解脫出來(lái)。怎么辦？

解決這個(gè)難題，需要培養(yǎng)一種“上游思維”。上游思維是一種防患于未然的思維。與之相對(duì)的是下游，在下游解決問(wèn)題，只能被動(dòng)反應(yīng)，治標(biāo)不治本。大部分人都處于下游區(qū)域，疲于應(yīng)對(duì)一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題卻無(wú)力擺脫。

本期讀書，長(zhǎng)江商學(xué)院張曉萌教授帶你走近“上游思維”，去上游尋找問(wèn)題的最佳干預(yù)點(diǎn)，而非總是專注于眼下。希望對(duì)你有所啟發(fā)。

《上游思維》

作 者：[美]丹?希思（Dan Heath）

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2021年7月

張曉萌

長(zhǎng)江商學(xué)院組織行為學(xué)副教授

領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心主任高層管理教育項(xiàng)目副院長(zhǎng)

自2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)以來(lái)，每個(gè)人的認(rèn)知都在經(jīng)歷顛覆、反思和重構(gòu)。

作為商學(xué)院教授，在和企業(yè)家學(xué)員交流的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)在空前的不確定性面前，企業(yè)管理者會(huì)呈現(xiàn)兩種截然相反的狀態(tài)：

有些企業(yè)家的主要精力用于應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題、四處滅火，另外一些人則更關(guān)注重新反思戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

每個(gè)企業(yè)家都希望有更多的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)性思考，但卻總是疲于應(yīng)付、顧此失彼，這該如何破局？

從認(rèn)知的角度看，以上兩種狀況代表了兩種思維模式，丹·希思在書中將其分別概括為“下游思維”和“上游思維”。

如果我們?cè)谙掠谓鉀Q問(wèn)題，只能是亡羊補(bǔ)牢式的被動(dòng)反應(yīng)，往往是治標(biāo)不治本，而上游思維則是主動(dòng)的“治未病”，從根源上避免問(wèn)題的發(fā)生。

在實(shí)際生活中，問(wèn)題發(fā)生后的解決總是立竿見(jiàn)影、清晰明確的，力挽狂瀾更能得到認(rèn)同和感激；而上游主動(dòng)預(yù)防的成果則是問(wèn)題沒(méi)有發(fā)生，那該如何評(píng)估主動(dòng)預(yù)防的價(jià)值所在？

新冠肺炎疫情防控可以說(shuō)是“上游思維”的最佳應(yīng)用場(chǎng)景，但同樣存在著公共衛(wèi)生的悖論——“當(dāng)你做對(duì)了的時(shí)候，什么也不會(huì)發(fā)生”。

在做出啟動(dòng)封禁、延長(zhǎng)封禁和解除封禁的決策過(guò)程中，決策者經(jīng)受了巨大的誘惑和挑戰(zhàn)。

幸運(yùn)的是，兩項(xiàng)權(quán)威的模擬研究發(fā)現(xiàn)，6個(gè)國(guó)家（中國(guó)、韓國(guó)、意大利、伊朗、法國(guó)和美國(guó)）通過(guò)各自實(shí)施的隔離措施，總共避免了5.3億感染病例，相當(dāng)于6 200萬(wàn)確診病例。11個(gè)歐洲國(guó)家（包括英國(guó)、西班牙、意大利、法國(guó)和德國(guó)）在2020年3月實(shí)施的大規(guī)模嚴(yán)格封禁，避免了約310萬(wàn)人死亡。

如果說(shuō)新冠肺炎疫情是代價(jià)沉重的一課，面向變幻莫測(cè)的未來(lái)，我們最應(yīng)該學(xué)會(huì)的就是防患于未然，未雨綢繆，也就是“上游思維”。

然而，如書中所述，通往“上游思維”的道路有重重阻礙。

大量心理學(xué)研究表明，對(duì)眼下緊急事項(xiàng)的關(guān)注是人們思維的默認(rèn)功能。

在日常的工作和生活當(dāng)中，很多人更多時(shí)候是在下游徘徊打轉(zhuǎn)，大多數(shù)企業(yè)管理者也不例外。要想向上游挺進(jìn)，就要走出“隧道”，關(guān)注重要但不緊迫的事。

如果我們用“時(shí)間管理四象限”（很重要很緊迫，不重要很緊迫，很重要不緊迫，不重要不緊迫）來(lái)回顧日常的時(shí)間分配，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)人的時(shí)間主要花在“很重要很緊迫”、“不重要很緊迫”兩類事務(wù)當(dāng)中。

而“很重要不緊迫”的事，才是提升持續(xù)效能的根本所在——對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)、健康、人際交往等；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是戰(zhàn)略制定、人才梯隊(duì)打造和研發(fā)等。

如果我們被困在下游，這些上游問(wèn)題的惡化最終將變成“很重要很緊迫”的問(wèn)題——頻繁生病、焦慮抑郁、關(guān)系危機(jī)……使得我們應(yīng)接不暇，最后陷入惡性循環(huán)，離上游越來(lái)越遠(yuǎn)。

在企業(yè)調(diào)研訪談中，我們看到，大多數(shù)企業(yè)管理者處于“救火”的狀態(tài)中，管理在“降維”——高層管理者往往在做中層的事，中層在做基層的事，有些人甚至?xí)撩栽凇鞍俗︳~”模式帶來(lái)的即時(shí)成就感中。

組織整體向下游滑落的背后，正是系統(tǒng)性思維和頂層目標(biāo)的缺失，以及流程化、制度化的滯后，它最終將導(dǎo)致中層目標(biāo)和底層目標(biāo)的沖突，讓更多的問(wèn)題堆積到下游。管理者不得不事無(wú)巨細(xì)，親力親為。

我們需要做的是，重新審視自己時(shí)間和精力分配的優(yōu)先級(jí)，“細(xì)水長(zhǎng)流”式持續(xù)發(fā)力，將眼光投向上游，投向系統(tǒng)性的改善提升。

上游工作的一個(gè)顯著特征是涉及系統(tǒng)性的思考。在組織戰(zhàn)略層面，“治未病”就是要挖掘現(xiàn)象背后的深層次原因，回溯并審視更高層的目標(biāo)。

在帶領(lǐng)研究團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)調(diào)研時(shí)，我們挖掘出一個(gè)有趣的案例：

有一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，大量的95后基層員工離職率非常高。企業(yè)一把手沒(méi)有把問(wèn)題丟給人力資源部門，而是親自和每位離職員工深談，了解背后的原因。

他發(fā)現(xiàn)，離職原因之一是企業(yè)的生產(chǎn)基地大多設(shè)在縣城，娛樂(lè)生活匱乏。

于是他主動(dòng)在員工宿舍樓配備了電影院、體育活動(dòng)中心和電競(jìng)館，后者后來(lái)獨(dú)立發(fā)展成了新興業(yè)務(wù)，迅速覆蓋了幾十個(gè)縣級(jí)市。

這就是系統(tǒng)性思考的價(jià)值，它跳出了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的“隧道視野”，突破了解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的范疇，催生了新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。

我的主要研究領(lǐng)域之一是個(gè)人和組織的韌性/復(fù)原力。在后疫情時(shí)代，“韌性”越來(lái)越受到各界的關(guān)注，而個(gè)體層面的心理韌性的打造是組織和社會(huì)韌性的基礎(chǔ)。

面對(duì)疫情給個(gè)人心理帶來(lái)的巨大沖擊，韌性的打造也是一種“上游行動(dòng)”。

在企業(yè)層面，組織韌性的打造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要每個(gè)人進(jìn)行認(rèn)知和行動(dòng)的自我革命。在這個(gè)意義上，“上游思維”給了我們重要的參考范式，讓我們正視自身的慣性與惰性，也為上游領(lǐng)導(dǎo)者沖破阻礙提供了切實(shí)可行的行動(dòng)指南。

我在授課時(shí)一直強(qiáng)調(diào)：改變思維模式是以自我的行為改變?yōu)榛A(chǔ)的。任何經(jīng)歷，如果沒(méi)有反思，就失去了意義——除了直接去做，并無(wú)他法。

上游行動(dòng)的努力沒(méi)有那么轟轟烈烈，恰似靜水流深，卻是讓世界持久美好的力量。

最好的開(kāi)始就是現(xiàn)在，讓我們一道，逆流而上。

（本文為長(zhǎng)江商學(xué)院張曉萌教授為中信出版集團(tuán)《上游思維》所作的序）

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長(zhǎng)江讀書福利

你在工作中有過(guò)“救火”經(jīng)歷嗎？你是如何排除困難完成“很重要但不緊迫的事”的？歡迎在評(píng)論區(qū)留言分享。截止到8月2日18:00，獲贊數(shù)最多的兩位小伙伴，將獲贈(zèng)《上游思維》這本書。