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在社會(huì)新形勢和大數(shù)據(jù)環(huán)境下，人力資源管理水平對公司健康、快速發(fā)展的作用日益增長。今天的企業(yè)要如何管理員工，利用好晉升與薪酬機(jī)制，最大化個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的效能？今天與你分享長江商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)助理教授鐘靈博士結(jié)合近年來的前沿理論提出的解決方案，希望對你有所啟發(fā)。

01

關(guān)于薪酬：管理員工的漲薪期望值非常重要

漲薪一定會(huì)帶來更高的工作動(dòng)機(jī)嗎？

其實(shí)不然，這取決于漲薪期望值。漲薪幅度與員工期望不符時(shí)，反而消極怠工，出現(xiàn)負(fù)面激勵(lì)。

1978-1996年間美國新澤西州的警察漲薪事件可以很好說明。當(dāng)時(shí)警察工會(huì)提出漲薪期望，而警察局只能接受較小漲幅。法庭仲裁出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種是仲裁員傾向于警察局：漲薪幅度遠(yuǎn)小于工會(huì)愿意協(xié)商的金額范圍；另一種是仲裁員傾向于警察：漲薪幅度在工會(huì)提出的范圍內(nèi)。

這會(huì)帶來什么影響？最初警察期望漲薪幅度在5%-10%之間，當(dāng)仲裁法庭傾向于警察局時(shí)，可能最終漲1%，遠(yuǎn)小于期望值，對警察工作影響帶來一系列連鎖反應(yīng)：漲薪的幅度過小，破案率會(huì)降低12%，直接影響政府部門工作效率，犯罪率上升5.5%?？此菩匠晟蠞q，工作效率反而大幅下降。漲薪幅度是否令人滿意取決于事先的期望值。員工預(yù)期8%，實(shí)際增幅1%，盡管8%從未發(fā)生，但是會(huì)影響其對實(shí)際情況的感受。比如同樣是漲薪2%，員工期望調(diào)整為1%-5%，與之前員工個(gè)人期望5%-10%，有很大差異，決定薪酬調(diào)整的實(shí)際效果。

因此在實(shí)施工資改革或變化之前，管理及降低員工的期待非常重要。

這里有兩個(gè)方法：一是滿足員工需求，在員工期待的范圍內(nèi)取相對較低、企業(yè)能夠接受的幅度；另一個(gè)是管理和降低員工的期待，把員工對事情的解讀方式調(diào)整到企業(yè)的期望位置。

啟示：

管理期望值與現(xiàn)實(shí)之間是相對關(guān)系，而非絕對關(guān)系。

02

關(guān)于劃分工作任務(wù)：非理性的拖延癥

拖延在生活中很常見?！懊魅諒?fù)明日”，不斷把今天的事推到明天去，明知道可能的負(fù)面結(jié)果，卻還仍然選擇拖延的行動(dòng)。討論非理性的拖延癥關(guān)乎我們?nèi)绾卧诠芾碇锌茖W(xué)合理地實(shí)現(xiàn)“工作任務(wù)劃分”。

來看一組“識(shí)別轉(zhuǎn)寫希臘字母”的實(shí)驗(yàn)。識(shí)別手寫拉丁字母并且鍵入表格，每完成一句就獲得一美金工資，報(bào)酬相當(dāng)于每小時(shí)60-100元人民幣。這個(gè)任務(wù)是無限量的，今天的任務(wù)是完成N段轉(zhuǎn)寫。

問題是：

1.你現(xiàn)在愿意做多少個(gè)任務(wù)？

2.下次會(huì)愿意做多少個(gè)任務(wù)呀？

3.如果下次來問你“你現(xiàn)在愿意做多少任務(wù)”，你預(yù)測如何定量？如何預(yù)測能夠完成的工作量，如何設(shè)置下一個(gè)階段的目標(biāo)？

保留這個(gè)問題，來看工作中的小片段：

片段1:假設(shè)上級(jí)給布置了一項(xiàng)你不喜歡的小任務(wù)（比如填表報(bào)銷），要求2天之內(nèi)完成。這個(gè)任務(wù)不可拆分、不可轉(zhuǎn)移、不可與人分擔(dān)。

?你會(huì)今天還是明天做這個(gè)任務(wù)？

?你預(yù)計(jì)你會(huì)按計(jì)劃完成嗎？

片段2:假設(shè)你需要在5天之內(nèi)完成30項(xiàng)這種任務(wù)。

?你會(huì)如何分配工作量？

?你預(yù)計(jì)你會(huì)按計(jì)劃完成嗎？

這個(gè)實(shí)驗(yàn)與企業(yè)付給員工的薪酬是什么關(guān)系，帶給HR管理什么啟示呢？

我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)工作量隨工資的提高而增加時(shí)，員工當(dāng)天愿意做的任務(wù)量并沒有提高，而員工對于未來任務(wù)的估量會(huì)增長，也就是說，“今天給我提高了任務(wù)工資，那我明天多做一點(diǎn)”。我們發(fā)現(xiàn)同樣的工資水平，越久遠(yuǎn)的未來，預(yù)計(jì)工作量越大。也就是說“這次不想多做，但是下次可以多做一點(diǎn)，再下一次可以更多做一點(diǎn)呢”，恰恰這就是大多數(shù)人工作中的類型。

無論是作為管理者，還是任務(wù)執(zhí)行者，從人力資源管理的角度，有兩點(diǎn)重要啟示：

一是對于員工不喜歡的任務(wù)，要減少員工在這一段時(shí)間內(nèi)對任務(wù)的自由裁量權(quán)，制定從今天至截止日期的具體時(shí)間表，并嚴(yán)格執(zhí)行。

二是當(dāng)員工說“明天會(huì)做”時(shí)，要幫助員工理解TA今天對明天的預(yù)期，也許明天無法完成。

對于金融市場，這個(gè)例子也啟發(fā)我們看到，人常常會(huì)高估自己未來承受不喜歡的事情的能力，比如降低消費(fèi)、按時(shí)還貸。因此，今天為未來一段時(shí)間制定的投資計(jì)劃，未來也許無法執(zhí)行。

比如，對人的行為建模時(shí)，要考慮一個(gè)人在多個(gè)時(shí)期如何分配自己的消費(fèi)，即使收入固定，沒有不確定因素情況下，也要意識(shí)到：今天對明天之后每一天的計(jì)劃 ≠ 明天對當(dāng)天及之后每一天的計(jì)劃。

啟示：

在任務(wù)完成度與工作任務(wù)劃分的內(nèi)容中，管理者應(yīng)考慮拖延癥分析中的結(jié)論和影響，減少員工對于任務(wù)的自由裁量權(quán)，制定時(shí)間表并嚴(yán)格執(zhí)行。

03

關(guān)于晉升甄選：好員工≠好管理者

企業(yè)難道不知道嗎？

這里關(guān)注的是，技術(shù)如何通過增長管理能力實(shí)現(xiàn)*？

技術(shù)能力和管理能力是兩個(gè)獨(dú)立維度。通常來說，判定一個(gè)員工是否優(yōu)秀，看的是技術(shù)能力；提拔員工到管理崗，考量的是管理能力。

這兩者其實(shí)不一致，這個(gè)基礎(chǔ)上的晉升會(huì)不會(huì)有問題？管理學(xué)家勞倫斯·彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例分析歸納出了“彼得定律”：每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。

這會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果：第一，崗位都趨于被一個(gè)無法承擔(dān)其責(zé)任的員工所占據(jù)；第二，有些工作會(huì)被那些暫時(shí)還沒有到達(dá)他們的“不稱職級(jí)別” 的人所完成的。

受彼得定律的困擾，用人相當(dāng)重要。一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，會(huì)造成人浮于事、效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，優(yōu)秀者沒有機(jī)會(huì)，整個(gè)組織的發(fā)展陷入停滯。

如何避免陷入彼得定律？要選擇最有管理潛力的員工，選擇在當(dāng)前崗位績效最佳的員工。

往往銷售業(yè)績越好的人，管理能力越差，因銷售業(yè)績強(qiáng)被晉升的員工，他們的管理附加值更低，作為管理者帶來的額外利益更低。

在以團(tuán)隊(duì)作為單元的企業(yè)中，有一部分員工參加團(tuán)體任務(wù)頻率高，個(gè)人業(yè)績不易度量，有外溢效果，被晉升的概率低；有一部分員工參加團(tuán)體任務(wù)的頻率高，擅長和團(tuán)隊(duì)的成員打交道，發(fā)展出“好的管理者”趨勢，作為管理者的附加值高。

只從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)這一個(gè)渠道考慮，已經(jīng)產(chǎn)生了技術(shù)能力強(qiáng)或者企業(yè)認(rèn)為的技術(shù)能力強(qiáng)，而不是實(shí)際的，不容易被度量造成的晉升概率低其實(shí)是不合理的。個(gè)人貢獻(xiàn)無法衡量，不能直接定義為個(gè)人能力低。技術(shù)能力和管理能力往往不同時(shí)存在于一個(gè)人，彼得定律確實(shí)存在，是現(xiàn)實(shí)難題。

管理實(shí)踐中，要考慮兩個(gè)問題：第一，員工如何看待晉升決定。如果員工認(rèn)為晉升等同于領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)能力的認(rèn)可，要注意有可能產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)；第二，考慮管理能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，對團(tuán)隊(duì)的破壞性。

從彼得定律的推論中，我們進(jìn)一步學(xué)習(xí)如何在企業(yè)中自處，這里就要了解“彼得高位”。

綜合能力 = 技術(shù)能力 + 管理能力

“彼得高位” = 綜合能力使他員工夠勝任的最高職位 + 1

從員工的角度來說，要避免達(dá)到自身彼得高位，也就是通常所說的職場天花板。否則將會(huì)面臨平行調(diào)職、降回原位、離職辭職的結(jié)果。

如何被一路晉升，如何達(dá)到自己能夠勝任的最高水平，而不陷入困境？晉升環(huán)節(jié)的員工識(shí)別中，管理能力往往是一個(gè)主觀的判斷，管理者往往會(huì)以制度的價(jià)值判斷這個(gè)員工，因?yàn)檫@些是好度量的、不容易被反駁的。

這就出現(xiàn)了在職業(yè)初期，容易被晉升的人是在形式上做得好的人，專業(yè)的術(shù)語叫做職業(yè)性的機(jī)械行為者。形式上做得不好的人得不到管理者的欣賞。機(jī)械行為者往往會(huì)達(dá)到“彼得高位”，無法勝任工作。

啟示：

好員工≠ 好管理者。期待晉升的員工應(yīng)當(dāng)“輸入”的質(zhì)量合乎上司的價(jià)值觀，從學(xué)術(shù)的角度的三個(gè)方向是：工作風(fēng)格、管理能力和技術(shù)能力。

04

關(guān)于團(tuán)隊(duì)：默契價(jià)值高的團(tuán)隊(duì)不可輕易打破

這個(gè)話題里，我們要講到團(tuán)隊(duì)的人力資本，即人們在特定合作關(guān)系中施展的技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，這種合作關(guān)系形成的默契很難在與其他人的關(guān)系中重建。

1996年到2012年，美國共有75萬名發(fā)明家曾經(jīng)參與過發(fā)明專利的注冊，其中有4924位發(fā)明家在60歲前去世，這些發(fā)明家還有14150位健在的隊(duì)友。

發(fā)明家意外離世，對健在隊(duì)友有怎樣的影響？數(shù)據(jù)調(diào)研看到，健在隊(duì)友的總收入和工資收入都下降了。

有數(shù)據(jù)顯示，合作關(guān)系的意外結(jié)束，對團(tuán)隊(duì)成員會(huì)造成各方面損失。這種損失主要集中在需要合作的項(xiàng)目上，健在發(fā)明家的其他獨(dú)立發(fā)明項(xiàng)目不受影響。

為什么要討論團(tuán)隊(duì)的默契？人力資本有一般化的人力資本，是通過教育獲取，不具體到某一個(gè)行業(yè)或者企業(yè)；另一種是企業(yè)的人力資本，職場隨著工作經(jīng)驗(yàn)增長，在具體企業(yè)中獲得，這部分資本是會(huì)隨著跳槽而消失。入職之后，員工增長企業(yè)的人力資本，然而一般化技能沒有進(jìn)一步發(fā)展。這也解釋了老員工跳槽之后，也許薪酬會(huì)比較低的原因。

企業(yè)單元中團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)是“技能互補(bǔ)的隊(duì)友+隊(duì)友長期合作培養(yǎng)出的默契”共同構(gòu)建的。我們說默契價(jià)值高的團(tuán)隊(duì)不可輕易打破。一旦打破，面臨的一個(gè)問題是新人的培養(yǎng)，比如合作關(guān)系意外結(jié)束，為新員工補(bǔ)給所需技能是一方面，更重要的是生產(chǎn)效率的培養(yǎng)，即團(tuán)隊(duì)默契。團(tuán)隊(duì)打破之后面臨長期損失。另外一個(gè)問題則是原有團(tuán)隊(duì)在合作項(xiàng)目上的能力。

啟示：

如果默契價(jià)值較大的團(tuán)隊(duì)中重要成員離開。除了補(bǔ)充具有能力的人，更要考慮讓原有團(tuán)隊(duì)中有能力的人，去承擔(dān)較獨(dú)立的其他任務(wù)，最大化其價(jià)值，并且減少企業(yè)由于打破默契造成的損失。

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