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作者 |滕斌圣、楊谷川、李夢軍

來源 | 長江商學院案例中心

編者按

今年3月，小米宣布將正式進軍智能電動汽車行業(yè)。雷軍甚至在發(fā)布會上哽咽表示：“這會是我人生中最后一次重大的創(chuàng)業(yè)項目?！?/p>

對于小米造車這一戰(zhàn)略，外界的聲音不一，有支持的，有反對的。但是，對雷軍所展示出來的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”的真誠與勇往直前的姿態(tài)，卻令很多人都感到動容。

長江商學院滕斌圣教授2014年即研究小米撰寫案例《小米：一騎絕塵后的挑戰(zhàn)》，2018年又作更新。在滕教授看來，小米“以體驗為本，代表一種純粹的中國式商業(yè)創(chuàng)新”。

本篇文章將帶你了解，從金山軟件到小米科技，雷軍經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的實質(zhì)是什么？小米的商業(yè)模式到底是什么？小米在一騎絕塵之后，面臨哪些嚴峻挑戰(zhàn)，將如何繼續(xù)鞏固和擴張自己的市場地位？

滕斌圣

紐約市立大學博士

長江商學院戰(zhàn)略學教授

高層教育項目副院長

高層管理教育項目學術(shù)主任

長江商學院教育發(fā)展基金會理事

大概2014年，我著手寫小米案例，通過雷軍的好朋友找到他，希望安排訪談并開放些內(nèi)部信息。被婉言拒絕，理由是：想等到讀DBA時作為博士論文題目，自己來總結(jié)。

后來，小米就成為我少有的，未訪談創(chuàng)始人而寫成的案例。

等到今天，雷總還沒來讀博，但總結(jié)終于出來了，讀來令人感慨，雖然還是我的案例更系統(tǒng)些。

乘風破浪，外行人做手機；風口豬理論，被諷為機會主義；生態(tài)鏈豪橫，讓別人無路可走。

小米這一路，走來不容易。在最黑暗的2016年，我在課堂上說，小米死不了。18年上市后股價被腰斬，我說市盈率不能只相當于格力的十幾倍。

細想起來，小米還真是我極少公開背書的企業(yè)。對得起粉絲、用戶、鏈條，甚至研究者。不與天地斗巧，而以體驗為本，代表一種純粹的中國式商業(yè)創(chuàng)新，善哉。

——滕斌圣

雷軍其人

1987年，18歲的雷軍偶然讀到《硅谷之火》，書里講述了喬布斯等人創(chuàng)造了蘋果電腦并改變世界的故事。自此，雷軍確立了一個夢想：日后要做一家世界一流的公司。接著，雷軍用兩年修完了四年的大學課程，包攬了武漢大學所有的獎學金。到大三、大四時，雷軍基本上在幫人寫軟件，自己辦公司創(chuàng)業(yè)。

1991年大學畢業(yè)后，雷軍來到北京，在一個計算機展覽會上見到了金山軟件創(chuàng)始人求伯君，后來成為了金山第6名員工。在金山軟件的15年，雷軍親歷了金山軟件從開發(fā)WPS（辦公軟件套裝，與微軟office屬同類產(chǎn)品）到金山詞霸（翻譯軟件）、金山毒霸（殺毒軟件）和游戲的全過程。然而，面對微軟的強勢和國內(nèi)盜版的猖獗，中國軟件企業(yè)的生存實屬不易，金山軟件亦不例外。最終，歷經(jīng)8年時間、5次沖擊IPO，金山軟件才得以在2007年上市成功。

隨后，雷軍離開了金山，去做了一段時間的全職天使投資人。截至2014年5月，雷軍共投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領(lǐng)域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂淘等。從成功的投資生涯中，雷軍收獲了兩點，一是懂得如何在趨勢下獲取成功，二是學會了如何做一款完美的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

小米手機的誕生

2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名義開發(fā)了基于安卓的MIUI系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)一年后的夏天（2011年），雷軍召開了一個小型媒體溝通會，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個月推出手機。而之所以在“再次為18歲夢想賭一回”時選擇智能手機業(yè)務(wù)，是因為身為手機控的雷軍看好互聯(lián)網(wǎng)手機的爆發(fā)之勢，他認為：偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中。它（智能手機）應該是這個時代最大的機會了。

形勢確實如此。當時，國內(nèi)智能手機市場主要有兩種生態(tài)：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產(chǎn)安卓機以及眾多山寨機。如果小米能夠把握這中間的空白地帶，以低價格高性能好服務(wù)的姿態(tài)進入，是能夠借智能手機的風暴迅猛發(fā)展的。

雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業(yè)團隊；先做移動互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養(yǎng)粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發(fā)燒友手機，堅持做頂級配置并強調(diào)性價比；手機銷售不走線下，在網(wǎng)上銷售；在商業(yè)模式上，不以手機盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設(shè)的軌道堅定地走下去。

在IT圈深耕數(shù)年的雷軍積累了大量的人脈資源，在重新創(chuàng)業(yè)時，這些資源發(fā)揮了關(guān)鍵作用。經(jīng)過雷軍的努力，小米的聯(lián)合創(chuàng)始人達到七個，而且每個都不簡單：前金山詞霸總經(jīng)理黎萬強，長于用戶界面和人機交互；前微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān)黃江吉，長于軟件工程；前谷歌中國高級產(chǎn)品經(jīng)理洪峰，長于移動互聯(lián)網(wǎng)應用研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計；前摩托羅拉研發(fā)中心高級總監(jiān)周光平，長于硬件設(shè)計；前北京科技大學工業(yè)設(shè)計系主任劉德，長于工業(yè)設(shè)計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，則和雷軍構(gòu)成了小米公司管理運營的雙核心。

至2011年12月，小米團隊已擴充至408人，研發(fā)團隊中有一半的人來自知名企業(yè)，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內(nèi)外知名IT公司。

小米推出的第一款成功產(chǎn)品并非手機，而是基于安卓系統(tǒng)的MIUI手機操作系統(tǒng)。小米公司根據(jù)中國人的習慣，將原生系統(tǒng)進行了深度優(yōu)化、定制和開發(fā)，全面改進了體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。MIUI開發(fā)時還有意引入第三方民間團隊合作。發(fā)布后，小米會隨時響應尖端用戶在小米論壇上的反饋，將最有發(fā)展前景的功能集成進正式版，再每周發(fā)布新版本的MIUI。小米由此積累了大量的論壇粉絲，誕生了最早一批忠實粉絲——“米粉”。

截至2011年7月底，MIUI擁有大約50萬論壇粉絲，其中活躍用戶超過30萬，總共有24個國家的粉絲自發(fā)地把MIUI升級為當?shù)卣Z言版本，自主刷機量達到100萬。深度定制而來的MIUI，降低了小米的資金投入和開發(fā)難度，積累了可觀的用戶群，為小米手機問世打下了很好的基礎(chǔ)，起到了一舉多得的作用。

小米的大部分聯(lián)合創(chuàng)始人都是做軟件和互聯(lián)網(wǎng)出身，基本沒有硬件制造的經(jīng)驗。對他們來說，制造手機意味著從零開始。由于設(shè)定了做頂級配置手機的目標，毫無制造經(jīng)驗的小米還得說服像高通、夏普這樣的頂級供應商以達成合作。

然而，要說服此類供應商并非易事，因為小米沒有品牌、沒有工廠、沒有銷售記錄，更別說利潤了。同時，大多數(shù)大型部件供應商都對既有客戶極為忠實，根據(jù)后者的需求建造工廠。此外，最頂尖的元器件供應商就那么幾家，往往都是供不應求，不太可能花心思在小米這樣的初創(chuàng)公司上。果不其然，小米一開始被全球100強供應商中的85家回絕了。

小米的一部分高管，如負責日常運營的林斌放下其他事情，重點解決部件供應問題。在5個月的時間里，林斌將80%的時間花在接觸潛在供應商上，開了近1000場會。此外，小米還采取了一些特立獨行的舉措，來展現(xiàn)對潛在供應商的誠意。例如，在日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏的兩周后，雷軍、林斌和劉德飛赴日本，希望能與擁有全球頂尖屏幕技術(shù)的夏普敲定顯示屏供應的相關(guān)事宜，最終得到了夏普高管的認同。

決定智能手機成敗的一個關(guān)鍵因素是芯片，攻克長期居全球智能手機芯片市場份額第一位置的高通是小米的另一目標。從爭取與高通的合作到確定小米手機1的芯片授權(quán)，林斌用了七八個月的時間。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。小米2后來成為了高通8064芯片的首發(fā)機型。通過高管層持續(xù)不斷的努力，小米突破了最初被頂級供應商拒之門外的局面，也成功地與三星、蘋果的部分供應商達成了合作關(guān)系。

小米、三星、蘋果共同的供應商

用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做手機

用“互聯(lián)網(wǎng)方式”做手機，是雷軍在反思自己的經(jīng)歷后所作出的創(chuàng)新。

雷軍于2000年牽頭創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2004年將其賣給亞馬遜。雷軍談到，“賣掉卓越網(wǎng)后，我一直在思考到底什么是互聯(lián)網(wǎng)。金山只有20%到30%的成長，而卓越網(wǎng)能獲得100%的增長。我就在想，這事情好像不對，我花了80%時間的東西只有20%到30%成長，問題出在了什么地方？我們怎么可以成長地更快呢？互聯(lián)網(wǎng)到底是一個什么樣的東西呢？”足足想了半年多，雷軍將互聯(lián)網(wǎng)的方法論總結(jié)成七個字，即“專注、極致、口碑、快”，號稱“七字訣”。

專注

“專注是指少就是多、大道至簡?！崩总娬J為，蘋果和喬布斯給大家的第一個啟發(fā)就是專注。“蘋果到今天（2012年5月）為止只出過5款手機而已，5年來只出了5款手機。但蘋果已經(jīng)是這個星球上最貴的公司，市值超過6000億美元，僅僅iPhone和iPad就貢獻了75%的利潤，而其他智能手機廠商全部加起來，利潤也才是iPhone的三分之一?！?/p>

極致

“極致，就是做到你能做的最好，做到別人達不到的高度，做到別人看不到的東西也做得非常好?！睂π∶讈碚f，極致主要體現(xiàn)硬件配置方面。小米手機1銷售半年多，在市面上也還是極少有同等配置手機出現(xiàn)。

快

雷軍認為，企業(yè)在快速發(fā)展的時候往往風險是最小的，當速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。具體來說，小米的速度主要體現(xiàn)在“快速反應、快速迭代、快速糾錯”上，即和用戶的良性互動和及時反饋。

口碑

口碑即是要超越用戶的期望值。在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍要求所有人一定要保密，避免產(chǎn)品因被打上“雷軍”這一標簽而帶來高期望值。

在用“七字訣”打造了小米產(chǎn)品后，接下來，小米就要運用“社會化營銷”來推廣產(chǎn)品，而事實上它也是小米“用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機”的組成部分。所謂社會化營銷，是指用社會化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，區(qū)別于傳統(tǒng)主流形式，具有低成本、互動性強等特征。

小米從創(chuàng)立就開始積攢社會化營銷的經(jīng)驗。從MIUI系統(tǒng)到小米手機，黎萬強在雷軍“0預算”的要求下選擇通過論壇做口碑。在MIUI早期，黎萬強團隊通過泡論壇發(fā)廣告，從拉來的1000人中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設(shè)計、研發(fā)、反饋等。他們是MIUI操作系統(tǒng)的點火者，也是小米粉絲文化的源頭。后來，黎萬強又在借鑒MIUI論壇的基礎(chǔ)上，建立了小米手機論壇。

論壇是小米社會化營銷的大本營。同時，小米論壇有一個強大的線下活動平臺“同城會”，由粉絲自發(fā)組成，并在小米的支持下組織線下活動。

“0預算”下，黎萬強發(fā)力的第二個點是微博。從2009年起，新浪微博的活躍度穩(wěn)定持續(xù)提升，小米非常幸運地搭上了一個順風車，微博被小米開辟為主戰(zhàn)場，用于話題營銷。

此外，小米不斷嘗試用不同的社會化媒體來進行營銷。小米團隊認為，論壇是一個方便呈現(xiàn)品牌的場所，微博很適合做拉升，QQ空間適合做活動，而微信則是被當成了一個客戶平臺在使用。小米的社會化營銷讓原本單向、線性的電商交流模式變得更具多向、網(wǎng)狀、互動屬性，充分發(fā)揮了依靠口碑和社交圈進行品牌擴散和營銷的特點。

通過這些社會化媒體，小米建立了一個支撐小米營銷神話的粉絲矩陣。而支撐這個強大粉絲團體的關(guān)鍵，黎萬強認為是“把用戶當朋友”和“用戶參與”。在黎萬強看來，小米是要跟用戶做朋友，讓用戶能夠參與到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、軟件升級、銷售等整個流程里，將用戶變成自己的合作伙伴，實際是和用戶一起創(chuàng)作產(chǎn)品。

在這種情況下，用戶消費的更多是一種參與感，意見被尊重被體現(xiàn)的參與感。比如，在每一代小米手機產(chǎn)品發(fā)布之后、正式發(fā)售之前，小米都會出工程測試機，讓資深米粉試用兩個月，并在小米論壇開辟出一個版塊收集建議。所有問題匯總后，工程師都會在下一批訂單中實現(xiàn)改進。

小米的鐵人三項模式

對于商業(yè)模式，小米團隊認為，在這個智能設(shè)備時代，比拼的已不單單是硬件性能、硬件配置，還要講究軟件的用戶體驗，包括軟硬件結(jié)合的流暢配合，以及它后面的互聯(lián)網(wǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等未來各種增值服務(wù)。

截至2014年，真正將“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”融合好的也僅有蘋果。小米力圖學習蘋果，將小米的商業(yè)模式簡化為“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”鐵人三項。即從應用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，試圖在一個大的安卓生態(tài)系統(tǒng)中構(gòu)建一個由小米手機、MIUI、小米盒子、商城、云服務(wù)和開發(fā)者組成的生態(tài)圈。

然而，雷軍認為，小米與蘋果的不同在于，小米并非圍繞硬件盈利進行運營布局，而是由硬件延展向軟件、服務(wù)盈利，不追究依賴硬件利潤。即采用“Free+Premium”的模式，先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，再通過提供收費軟件、增值服務(wù)、配件等方式變現(xiàn)。但想要僅憑軟件盈利并非易事，生態(tài)系統(tǒng)的建立亦非朝夕之間。截至2014年，小米盈利的主要來源還是硬件。

小米的鐵人三項

在這種商業(yè)模式背后，小米的運營模式也完全不同于傳統(tǒng)手機廠商。

傳統(tǒng)硬件廠商與互聯(lián)網(wǎng)思維的改造者運營模式對比

小米之困：

從一騎絕塵到重重包圍

小米的一騎絕塵讓眾多競爭者羨慕不已，它們紛紛學習小米模式，尋求通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與“粉絲模式”結(jié)合，來提升品牌傳播能力。與此同時，越來越多的智能手機廠商都開始推出低價手機，并與小米展開了激烈的價格戰(zhàn)。

到2014年時，智能手機市場的競爭已經(jīng)空前激烈。華為、酷派、聯(lián)想、小米、TCL先后都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在于只要保證單季度1500萬臺的出貨數(shù)據(jù)，就可以進入全球前3-5名的市場份額排名。同時，市場上涌現(xiàn)出了大量的互聯(lián)網(wǎng)品牌低價手機，諸如錘子、一加、榮耀等等，面對同樣正在發(fā)力的競爭對手，小米并無絕對勝算。

供應鏈控制力不足是小米最大的短板。為了控制成本，小米必須在供應鏈上選擇最具“性價比”的供應商和元件——而性能和價格上的平衡點往往是以市場上的滯后為代價的，這也是造成產(chǎn)能經(jīng)常無法滿足市場需求的主要原因。

同時，由于利潤率受制于低價策略，小米無法不計成本地投資在供應鏈上以提高產(chǎn)能，也無法在全球范圍內(nèi)挑選能夠符合產(chǎn)品標準的供應商，或者投入大量資金扶持新的供應商，并給予技術(shù)、管理、培訓等各方面的指導。此外，與長期耕耘于通信領(lǐng)域的華為、中興，耕耘于智能電子設(shè)備領(lǐng)域的聯(lián)想相比，小米在供應鏈上的積累也是遠遠不夠的。

實際上，缺乏核心專利、核心配件、核心軟件設(shè)計能力的眾多國產(chǎn)廠商，都會遇到供應鏈問題，甚至還會被競爭對手“背后下刀子”。這些吃過虧的企業(yè)，都已開始布局供應鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相形之下，小米在供應鏈上的布局還遠遠不夠。由于產(chǎn)業(yè)鏈控制力不夠強大，小米產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻出現(xiàn)；而在申請售后的用戶體驗也遭到詬病。

2015年小米出貨量仍然保持了中國第一的市場份額，而到2016年，小米手機銷量暴跌。在手機行業(yè)，沒有公司能在銷量下滑后逆轉(zhuǎn)，小米正處在生死存亡之境。這是因為，2015年中國手機市場開始進入存量市場，在這一環(huán)境下，國產(chǎn)手機廠商的定位策略開始發(fā)生變化，減少機型種類，積極推出高端機型，進而打造旗艦爆款機型，以適應用戶升級換機的需求。

在向中高端市場進軍的過程中，小米低價高性價比的品牌認知，以及渠道方面、核心競爭力欠缺、供應鏈等問題，導致小米手機在向中高端市場進軍的過程并非一帆風順。

曾經(jīng)一騎絕塵的小米，如今已經(jīng)陷入了重重包圍。一方面競爭對手在不斷抄襲、模仿小米，另一方面卻在從不同的側(cè)面（高端市場以及線下渠道）超越小米。雷軍開始思考，小米到底遇到了什么問題？小米究竟是一家什么樣的公司？小米的核心競爭力究竟是什么？

小米補課

面對小米的困局，2016年雷軍提出了六個字：聚焦、補課、探索。意思是“要聚焦核心業(yè)務(wù)，突破關(guān)鍵技術(shù)；要苦練內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)；在腳踏實地做好核心業(yè)務(wù)的同時，不忘仰望星空面向未來”。

首先，手機是小米的生命線。

2016年5月，小米調(diào)整手機部門。雷軍直接負責手機研發(fā)和供應鏈管理團隊，提出以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題來解決問題，用其擅長的高品質(zhì)贏得市場。小米在核心技術(shù)方面投入越來越大。小米于2017年2月28日發(fā)布松果芯片，成為全球第四家擁有芯片能力的手機公司。其自主研發(fā)的澎湃S1處理器、全面屏小米MIX，通過硬件技術(shù)和工業(yè)設(shè)計，使得小米系列手機形象大大得到提升。這樣一來，低價位的紅米系列，中價位的小米系列，以及高價位的小米NOTE和MIX系列，彌補了小米手機在三個消費層面的市場定位空缺。

其次是商業(yè)模式創(chuàng)新。

理解商業(yè)模式的本質(zhì)問題是：“小米是一家什么樣的公司？”雷軍總結(jié)道，小米模式的核心是米粉用戶，小米的核心價值觀，第一是與用戶交朋友，第二是要有合適的產(chǎn)品組合，第三是堅持高品質(zhì)、高性價比?！靶∶资鞘謾C公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司?！睘榇死总娞岢隽诵妈F人三項業(yè)務(wù)模式，由“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”三項組成。

小米新鐵人三項業(yè)務(wù)模式

在智能硬件方面，小米在人力、效率、速度方面都不占優(yōu)勢。于是，小米團隊決定采取生態(tài)鏈投資+孵化的模式開發(fā)產(chǎn)品。小米自身聚焦手機、電視、路由器和AI音箱四大生態(tài)鏈入口和控制性產(chǎn)品，其余生態(tài)鏈產(chǎn)品則和業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)成立合資公司、或投資具備深厚產(chǎn)品和行業(yè)資源的創(chuàng)業(yè)團隊。

第三是布局線下渠道。

小米團隊認為，線上線下相融合，追求最高效率的新零售業(yè)態(tài)一定是未來的趨勢。2016年，小米把小米之家從“服務(wù)中心”升級為品牌零售旗艦店，做出兩大突破：第一，產(chǎn)品增設(shè)了線上的其他產(chǎn)品。第二，小米之家只進駐大型商場和熱門商圈。在小米之家的線下體驗店，產(chǎn)品定價與線上相同，新產(chǎn)品線上線下同步發(fā)布，并分為手機、電器、配件三大產(chǎn)品區(qū)域。小米秉持COSTCO精品化路線，線下門店的SKU數(shù)約200-300個，涵蓋小米及生態(tài)鏈公司全系列熱賣爆款及主打新品，保證精品化。

第四是發(fā)展海外市場。

面對國內(nèi)手機市場的“廝殺”，占領(lǐng)海外市場成為了大部分國產(chǎn)手機廠商的戰(zhàn)略目標。2013年小米正式揮師海外，將境外新興市場作為主要目標。經(jīng)過幾年的拓展，小米國際化業(yè)務(wù)進展迅速，已經(jīng)進入全球73個國家和地區(qū)，并在9個國家的市場份額排名前三。在進軍海外時，小米仍然走的是高性價比路線，再輔之以饑餓營銷、粉絲營銷等策略。

小米的未來

小米在經(jīng)歷了低谷后，2017年實現(xiàn)了雷軍口中的“逆轉(zhuǎn)”。雷軍給出了三個原因：技術(shù)創(chuàng)新、渠道建設(shè)和海外戰(zhàn)略成效初顯。這是小米從產(chǎn)業(yè)到商業(yè)的一次重新梳理。

然而小米是否真正地實現(xiàn)了“逆轉(zhuǎn)”，還有待觀察。

首先，小米需要長期的核心技術(shù)積累。

其次，供應鏈問題還沒有得到根本解決。不論是手機產(chǎn)品還是智能家居，供應鏈始終是小米銷售模式和發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，由于沒有自有工廠，小米對供應鏈的掌控乏力，很容易出現(xiàn)供貨不及時乃至斷貨的現(xiàn)象。

再次，品牌定位問題。在產(chǎn)品端，小米整個商業(yè)模式是圍繞高品質(zhì)、高性價比展開的，但在中高端市場也采用了“小米”品牌進行銷售，沒有清晰的品牌劃分，小米手機長期形成的低端化品牌形象阻礙了其品牌高端化傳播。

最后，隨著小米生態(tài)帝國不斷擴張，小米面臨的管理挑戰(zhàn)將越來越多。