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騰訊上周發(fā)布了其公司歷史上的第四次戰(zhàn)略升級，提出“可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”戰(zhàn)略，并宣布將為此首期投入500億元，設(shè)立“可持續(xù)社會價值事業(yè)部”推動戰(zhàn)略落地。

“推動可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”也正式加入騰訊的核心戰(zhàn)略，與“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”一起成為騰訊發(fā)展的底座。

為什么騰訊要把“可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”放在如此重要的位置？

騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰說：“當(dāng)一家企業(yè)越往上生長，越需要把創(chuàng)造社會價值的根基，扎得更深更穩(wěn)。”

德魯克曾有言，判斷一個企業(yè)是不是好企業(yè)，除了經(jīng)濟(jì)維度，還需要有一個社會維度。

對社會創(chuàng)新的重視程度，不僅正在評價企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，也在成為中國企業(yè)突破瓶頸的關(guān)鍵所在。長江商學(xué)院朱睿教授表示：“未來的好企業(yè)應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)價值和社會價值雙重驅(qū)動的企業(yè)?！?/p>

朱睿教授常年鉆研于企業(yè)社會責(zé)任與社會創(chuàng)新的前沿學(xué)術(shù)研究，騰訊是她研究的一個重點(diǎn)案例。

回顧騰訊20多年歷程，從逐利為贏、模仿與壟斷，到陷入困境、反思后變革，再到共生共贏、開放與連接、科技向善，創(chuàng)始人馬化騰從“為如何活下去苦惱不已”到“思考什么是社會所認(rèn)同”的，騰訊價值觀的形成并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了漫長的摸索和實(shí)踐過程。

在朱睿教授所著《未來好企業(yè)》中，她深度分享了騰訊從逐利為贏到共生共贏價值觀轉(zhuǎn)變的案例。

01

從逐利為贏，到共生共贏

“

在創(chuàng)業(yè)的那些年，我們從來沒有想過未來，都在為明天能否活下去而苦惱不已。

——馬化騰

”

回顧騰訊最初的創(chuàng)業(yè)史就會發(fā)現(xiàn)，這家公司并沒有一個所謂良好的開局，如同千千萬萬個創(chuàng)業(yè)公司，在尋找風(fēng)險投資和盈利模式的道路上經(jīng)歷了不少磕磕碰碰、峰回路轉(zhuǎn)的情節(jié)。

1998年底馬化騰和幾個志同道合的朋友創(chuàng)立騰訊的時候正是互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，互聯(lián)網(wǎng)和計算機(jī)技術(shù)剛剛興起。

從最早模仿以色列的三名年輕人設(shè)計的ICQ（即時通信軟件）的基礎(chǔ)上開發(fā)出OICQ（QQ的前身），憑借著技術(shù)微創(chuàng)新帶來的用戶體驗的改良迅速壯大，騰訊“快速模仿＋微創(chuàng)新趕超”的策略初見端倪。

但是OICQ并未根本解決騰訊的生存問題，反而讓騰訊面臨著更大的資金壓力。即時通信市場剛剛萌芽，盈利模式不清晰，很多投資人不愿意投資騰訊。

2000年11月，中國移動正式推出的無線增值業(yè)務(wù)“移動夢網(wǎng)”計劃終于給了騰訊賺第一桶金的機(jī)會。

模仿日本電報電話公司的模式，中國移動與第三方內(nèi)容商合作為手機(jī)用戶提供游戲、聊天、閱讀等服務(wù)，由中國移動代為收費(fèi)，并承諾給予合作商85%的收入分成。網(wǎng)易、搜狐、新浪、騰訊等紛紛加入。

憑借“移動夢網(wǎng)”，騰訊迅速扭虧為盈，到2001年底凈利潤超過1000萬元。騰訊終于擺脫生存的壓力，開始思考未來的發(fā)展方向。

在SP（Service Provider，服務(wù)提供商）業(yè)務(wù)如日中天的時期，騰訊內(nèi)部就開始了對業(yè)務(wù)模式的思考。初期不少內(nèi)容增值商受暴利吸引，市場上灰色地帶層出不窮?！耙苿訅艟W(wǎng)”的“沉默”讓內(nèi)容增值商為利益不免做出擦邊球行為。

從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，馬化騰在對SP業(yè)務(wù)心存警惕的同時開始嘗試其他盈利模式。

伴隨QQ秀（網(wǎng)絡(luò)個人形象裝扮系統(tǒng)）的出現(xiàn)，QQ一躍變身成為用戶表達(dá)個性化和自我感情的平臺，再加上Q幣（虛擬貨幣）支付體系，騰訊首次以用戶體驗水平為區(qū)別度，拉開了與競爭對手的差距。

QQ秀可以說是騰訊商業(yè)模式的一個偉大創(chuàng)新，開啟了新的增值服務(wù)模式，而在此之前中國互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式主要是學(xué)習(xí)美國的廣告模式。

騰訊QQ的發(fā)展深刻地影響和改變著中國網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，以此為核心，騰訊創(chuàng)造出一系列前景廣闊的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

騰訊公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，為用戶提供一站式在線生活服務(wù)，馬化騰認(rèn)為，

“產(chǎn)品多元化可以留住用戶。”

以QQ為基礎(chǔ)，騰訊的業(yè)務(wù)不斷涉及社交、門戶、搜索、電子商務(wù)、游戲、娛樂等。每天，有數(shù)以億計的用戶通過騰訊的整合平臺在線溝通、分享經(jīng)歷、獲取資訊、尋求娛樂和網(wǎng)上購物。

騰訊早期的策略是“模仿＋優(yōu)化”，即看到某個行業(yè)里做得已經(jīng)較為成功的產(chǎn)品，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行模仿、改造和超越。

以“工程師”文化著稱的騰訊憑借強(qiáng)大的執(zhí)行能力和對客戶體驗的執(zhí)著追求，后發(fā)制人，無一不超越競爭對手，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者。

騰訊牢牢控制著中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的即時通信和互聯(lián)網(wǎng)社交的利基市場，QQ不斷增長的市場占有率和用戶數(shù)量不僅是騰訊業(yè)績的保障，而且讓競爭對手和挑戰(zhàn)者無法撼動其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。

與此同時，騰訊的做法也曾飽受業(yè)界詬病，認(rèn)為騰訊缺乏創(chuàng)新且利用大公司優(yōu)勢扼殺小公司創(chuàng)新?！耙恢痹谀７?，從來不創(chuàng)新”等針對騰訊的負(fù)面言論不斷。

2010年，周鴻祎發(fā)動了針對騰訊的“3Q大戰(zhàn)”，導(dǎo)火索是騰訊的QQ醫(yī)生——一款在功能和用戶體驗上幾乎和360安全衛(wèi)士相近的軟件。

在360看來，QQ醫(yī)生一旦大規(guī)模推廣開來，會讓360安全衛(wèi)士受到重創(chuàng)，畢竟在資本、資源、用戶關(guān)系上360與騰訊相差太多。

360認(rèn)為，只有自衛(wèi)反擊才可能謀求一條生存之路，周鴻祎本人也親自上陣，稱這不只是殺毒軟件之間的較量，而是一場“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新力量和壟斷力量的斗爭”。雙方針鋒相對幾個來回，騰訊遭遇了前所未有的輿論攻擊和用戶質(zhì)疑。最終這場“3Q大戰(zhàn)”以工信部介入調(diào)停而告終。

這場“3Q大戰(zhàn)”從根本上沖擊了騰訊的固有思維，迫使其思考一直以來的模仿和壟斷策略。

騰訊迫使用戶二選一的做法，引起了用戶的反感。而于競爭對手而言，騰訊以其對流量的壟斷作為壁壘和武器、持續(xù)扼殺同行。此時，“暴力抄襲”的指責(zé)不絕于耳，反壟斷的呼聲也越來越高。

從可持續(xù)發(fā)展的“三重底線”理論來看，企業(yè)需要在經(jīng)濟(jì)效益、人與環(huán)境效益之間取得均衡，才可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而并非追求其中某一項的最大化。

騰訊也隱隱約約地意識到了這一點(diǎn)。早在“3Q大戰(zhàn)”開始的三年前，騰訊就建立了公益基金和公益平臺投身公益事業(yè)，2010年就取得了平臺捐贈總額超過1億元的不俗成績，但卻難以形成有效的傳播。

“3Q大戰(zhàn)”后，騰訊決定放棄“竭澤而漁”的粗放模式，最終轉(zhuǎn)向開放共贏的生態(tài)系統(tǒng)，邁出了重要一步。由此，騰訊開始從長遠(yuǎn)角度深刻反思以往的模式缺陷，思考該如何把握未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

02

從做生意到做生態(tài)

“

過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們要更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。

——馬化騰

”

“3Q大戰(zhàn)”是騰訊發(fā)展模式的重要轉(zhuǎn)折，飽受爭議和質(zhì)疑的騰訊開始重新審視自身的商業(yè)模式。

騰訊意識到把產(chǎn)品做到極致、服務(wù)好用戶并不意味著完結(jié)，作為行業(yè)巨頭，騰訊需要履行更多的社會責(zé)任，應(yīng)當(dāng)“在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏”，當(dāng)下需要以價值觀的升級來重構(gòu)和強(qiáng)化騰訊品牌在用戶心中的位置。

隨后， 騰訊戰(zhàn)略以開放與分享為前提逐步進(jìn)行了一系列的調(diào)整。主要包括三方面：

第一，靈活資本和開放流量，從做生意轉(zhuǎn)變?yōu)樽錾鷳B(tài)；

第二，業(yè)務(wù)聚焦微信和QQ,以通信和社交為核心能力“連接一切”；

第三，以騰訊公益基金會為起點(diǎn)，承擔(dān)更多的社會價值，弘揚(yáng)騰訊的價值觀。

早期騰訊的封閉策略有其存在的必然性，即模仿初具規(guī)模的潮流產(chǎn)品，以極低的成本快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的豐富和對用戶熱點(diǎn)需求的全覆蓋。

但這樣的模式顯然難以持續(xù)，走向開放是市場需求與騰訊商業(yè)模式合力的必然結(jié)果。

首先，社會和業(yè)內(nèi)對騰訊"跟隨模仿""微創(chuàng)新趕超"之路的批評與反對聲越來越大，"竭澤而漁"對行業(yè)有百害而無一利，也有違騰訊的初衷。

其次，大量資本的涌入間接拉低了行業(yè)的門檻，競爭對手虎視眈眈。

單純做好產(chǎn)品已經(jīng)不能抵御競爭對手蠶食市場，從“與天下為敵”到“與天下做生意”，構(gòu)建共贏的開放式平臺和形成自循環(huán)的生態(tài)圈已成為騰訊實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

海外市場iOS和Android生態(tài)的競爭已經(jīng)明確證實(shí)了這一點(diǎn)。國內(nèi)競爭對手阿里巴巴、百度等紛紛走向開放，增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的競爭力。

同時，互聯(lián)網(wǎng)天然的開放屬性，用戶需求的多元化、個性化使互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)的種類需要以指數(shù)級的速度增長，單個企業(yè)根本無法實(shí)現(xiàn)。從滿足市場需求的角度來看，做大蛋糕顯然更具誘惑力。

從“全面自有”到“培養(yǎng)生態(tài)”，騰訊從資本與流量兩方面來建立組成生態(tài)的內(nèi)部機(jī)制。

資本上從以傳統(tǒng)自有產(chǎn)品擴(kuò)張，少量投資（多為全資或控股收購），擁有、控制為主，轉(zhuǎn)變成成立騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金，擴(kuò)張投資的規(guī)模和范圍，采取“對應(yīng)用開發(fā)者開放，幫開發(fā)者賺錢”的共贏策略，進(jìn)行大量參與式、共生式投資。

同時從原先的“模仿＋優(yōu)化” 轉(zhuǎn)為“做好基礎(chǔ)服務(wù)”和“鼓勵開發(fā)商創(chuàng)新”，在流量端，開始對第三方合作者無償開放各類原本封閉在內(nèi)部的資源和能力。

馬化騰說道：

“過去確實(shí)有很多不放心、不信任，出于本能很多事情百分之自己做，包括搜索、電商等。

現(xiàn)在我們真的是半條命，我們把另外條命交給合作伙伴了，這樣才會形成一種生態(tài)。”

正如馬化騰所說：

“對騰訊來說，從做生意轉(zhuǎn)變到做生態(tài)，不是外界強(qiáng)加的要求，而是自身成長的使命。”

騰訊所做的一切都和“連接”有關(guān)，只有開放連接更多的需求場景，“連接”本身才會變得更有價值。

而更大的開放生態(tài)，也將引領(lǐng)騰訊獲得更強(qiáng)的連接能力。

03

連接一切

“

只有所有東西連接到一起了，才有想象空間。

——馬化騰

”

“去中心化”的互聯(lián)網(wǎng)2.0實(shí)現(xiàn)了雙向交流，以iPhone為代表的觸屏手機(jī)的快速發(fā)展則被視為以硬件的進(jìn)步持續(xù)釋放即時通信的市場潛力。

僅僅是打通即時聊天、社交空間、游戲、新聞等自有模塊還遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)騰訊的生態(tài)計劃。生態(tài)的形成需要多元化的利益相關(guān)者形成復(fù)雜的循環(huán)體系，因而騰訊進(jìn)一步提出了“連接一切”的概念。

“連接一切”極大拓展了騰訊的思路，形成了騰訊獨(dú)有的價值主張，即以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)，將信息技術(shù)與各行業(yè)跨界融合，不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式，構(gòu)建連接一切的新生態(tài)。

在這其中，最典型的是由張小龍和他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊開發(fā)的微信。

2011年微信推出后，在社交、支付、媒體和生活服務(wù)四個方面實(shí)現(xiàn)了更便捷的“連接”，幾年內(nèi)就從一款簡單的通信類App（應(yīng)用程序）擴(kuò)展到幾乎連接用戶衣、食、住、行各個方面的“現(xiàn)象級”產(chǎn)品服務(wù)平臺。

微信，已經(jīng)成為中國第一個月活躍超過10億人的國民應(yīng)用。

微信與其說是騰訊旗下的移動互聯(lián)網(wǎng)核心產(chǎn)品，不如說其自身已經(jīng)構(gòu)成了較完整的生態(tài)體系，為越來越廣泛的利益相關(guān)者提供“連接”價值，社會影響力逐漸輻射開來。

在起步階段，微信作為一款社交工具，實(shí)現(xiàn)的是人與人的連接，以發(fā)送語音信息、朋友圈為主，為普通消費(fèi)者提供了便捷的實(shí)時通信、社交功能。

從2012年下半年開始，微信則進(jìn)入了更加開放的階段，開始進(jìn)行人與生活、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)的連接，具體表現(xiàn)為引入公眾號（2012年7月）、微信支付（2013年8月）以及城市服務(wù)（2014年11月）等，為消費(fèi)者、企業(yè)和各類機(jī)構(gòu)提供了相應(yīng)的服務(wù)價值。

而從2015年開始，隨著用戶規(guī)模、活躍度以及利益相關(guān)方的漸成氣候，微信進(jìn)入了生態(tài)培養(yǎng)的階段，例如引入公益募捐、支持原創(chuàng)、連接各類智能硬件等，開始踐行更廣泛的社會價值、企業(yè)與公民義務(wù)。

04

體重管不??？

你對“人”的認(rèn)識還不夠

“

用戶為本，科技向善。

——騰訊價值觀

”

2018年11月11日，騰訊成立20周年。

作為公司慶典活動的一部分，活動前兩天，馬化騰和員工進(jìn)行了一次交流。

有員工拋出一個問題：“拋開收入、市值等不談，希望騰訊成為一家什么樣的公司？”

“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)。”

馬化騰回答，“如果進(jìn)一步闡述的話，一是和時代、國家的利益更加方向一致；二是和民眾生活的方方面面更加融合；三是要能和業(yè)界的合作伙伴共同發(fā)展。”

就在這一年，騰訊經(jīng)歷了兩個重大“升級”。

一是企業(yè)戰(zhàn)略的升級，騰訊將自身在數(shù)字時代的新角色定義為，各行各業(yè)的數(shù)字化助手。

騰訊成立至今，先后經(jīng)歷了三次重大戰(zhàn)略升級和架構(gòu)調(diào)整。

2005年升級為BU（business unit）事業(yè)部制，使騰訊由一家初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)向規(guī)?；纳鷳B(tài)協(xié)同企業(yè)，從單一的社交產(chǎn)品變?yōu)橐徽臼缴钇脚_；

2012年升級為BG（business group）事業(yè)群制，確保了騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)的升級，并通過科學(xué)技術(shù)“連接一切”，在為億萬用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時建立起開放生態(tài)。

此次為第三次戰(zhàn)略升級，是騰訊由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的前瞻思考和主動進(jìn)化，也是對自身“連接”使命和價值觀的傳承。

二是價值觀的升級。

2019年5月初的一個凌晨，馬化騰在朋友圈宣告：

科技向善，是騰訊新的愿景和使命。

科技向善最初是由騰訊研究院發(fā)起的，2019年3月正式成為馬化騰兩會提案的主題。在提案里，他呼吁在全社會、全行業(yè)積極倡導(dǎo)“科技向善”“負(fù)責(zé)任創(chuàng)新”“創(chuàng)新與倫理并重”等理念。

11月，騰訊正式升級了公司的愿景和使命，將公司的使命和愿景統(tǒng)一為：“用戶至上、科技向善?！?/p>

馬化騰表示：

“我們對數(shù)字化的動能堅信不疑，也始終保持著對科技倫理的深刻思考。”

他認(rèn)為，數(shù)字化就是這個時代最大的公益。數(shù)字化時代全面到來，在帶來生活便利的同時也會制造問題，那么科技企業(yè)應(yīng)如何自處？人類社會又應(yīng)如何共處？

騰訊倡導(dǎo)和踐行科技倫理探索，將“科技向善”融入愿景和使命，與各方共議數(shù)字時代新規(guī)則，共建可持續(xù)的智慧社會。

在企業(yè)內(nèi)部鼓勵以解決社會問題為導(dǎo)向的科技創(chuàng)新，打造出越來越多的“善品”。

比如，騰訊打造的“99公益日”活動，通過騰訊自身產(chǎn)品和平臺的優(yōu)勢，連接受助人、捐助人、公益組織及項目、知名企業(yè)、明星名人和數(shù)億用戶，打造了一個全民參與的超級公益日（其主要發(fā)起人陳一丹先生為長江商學(xué)院企業(yè)家學(xué)者項目校友）；

在QQ中開發(fā)聲紋加好友、表情讀取、語音發(fā)紅包等功能，讓視障人士也能享受網(wǎng)絡(luò)社交的樂趣；

“粵省事”小程序采用反光人臉識別功能，幫助語言障礙者順暢完成身份認(rèn)證；

“較真辟謠神器”小程序幫助人們辨別網(wǎng)絡(luò)謠言；等等。

在外部，騰訊積極探索與各方合作，以社會價值引領(lǐng)科技應(yīng)用的方向。

比如，騰訊攜手家長和教師共建“成長守護(hù)平臺”，幫助青少年建立健康的游戲觀；

為故宮、敦煌和長城等提供數(shù)字化解決方案，傳承和發(fā)揚(yáng)中華文化自信；等等。

05

共益價值觀

回顧騰訊20多年的風(fēng)雨歷程，從逐利為贏、模仿與壟斷，到陷入困境、反思后變革，再到共生共贏、開放與連接、科技向善，創(chuàng)始人馬化騰從為如何活下去苦惱不已到思考什么是社會所認(rèn)同的，從“與天下為敵”到“與天下做生意”，騰訊價值觀的形成并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了漫長的摸索和實(shí)踐過程。

從2005年起，騰訊的企業(yè)愿景是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類的生活品質(zhì)”，價值觀是“正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新”，而“一切以用戶價值為依歸”則是騰訊的經(jīng)營理念，也是騰訊人常常掛在嘴邊的一句話。

2018年，馬化騰提出新的愿景和使命為“科技向善”，騰訊的共益理念逐漸清晰。

在現(xiàn)今騰訊的戰(zhàn)略考量中，如何利用科技的力量構(gòu)建正確的價值理念，讓用戶、股東、開發(fā)商、供應(yīng)商等利益相關(guān)方共同受益，讓所在社區(qū)、社會和環(huán)境更加美好是其可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

共益價值觀，正指引騰訊這艘巨輪在茫茫大海中不斷前行。