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谷歌最大的競爭對手是誰？

是微軟？蘋果？亞馬遜？Facebook？

谷歌自己的答案出乎所有人意料：我們最大的競爭對手是NASA（美國國家航空航天局）。

因?yàn)镹ASA會搶走谷歌的人才。無論是蘋果或者Facebook，與谷歌的人才競爭互有勝負(fù)，但與NASA拉開人才競爭，谷歌很難招架。

人才，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。吸引、留存、培養(yǎng)優(yōu)秀員工，是企業(yè)和管理者的必修課。企業(yè)家如何識人用人？應(yīng)當(dāng)具備怎樣的人才觀？如何成為一個(gè)善于管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者？

今天，與你分享全球管理咨詢大師拉姆·查蘭做客長江大講堂時(shí)的觀點(diǎn)摘錄，希望能對你有所啟發(fā)。

分享 | 拉姆·查蘭

普通人和偉人最大的區(qū)別就是成長速度

關(guān)于人才，我有4點(diǎn)思考和大家分享。

第一，你是否每三年都能使自己的能力翻倍？

如果沒做到，是什么限制了你？如果你做到這一點(diǎn)，你是否能夠讓你身邊的人也能夠做到這一點(diǎn)？

普通人和偉人最大的區(qū)別就是成長速度。一些成功人士年輕的時(shí)候，往往只具有一種能力，但是后來他們的能力不斷增長。

第二，企業(yè)中，2%的人可能有98%的影響力。

請找到企業(yè)中2%的人才并培養(yǎng)他們。這些優(yōu)秀人才有可能是在企業(yè)中做出杰出貢獻(xiàn)的人，但是識別他們的標(biāo)準(zhǔn)卻沒有真正誕生。所以需要觀察那些能夠吸引同事、培養(yǎng)同事、與同事共同進(jìn)步的人。

第三，人一定走在公司戰(zhàn)略之前。

人才永遠(yuǎn)重于策略、戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略都是由人制定的，因此與其去理解戰(zhàn)略，不如去理解制定戰(zhàn)略的這個(gè)人。因?yàn)槿硕际怯衅姷?，?zhàn)略其實(shí)反映了戰(zhàn)略制定者應(yīng)對不確定時(shí)的選擇。

第四，在合適的崗位上放上合適的人。

每個(gè)崗位是不是有合適的人才？當(dāng)你知道崗位上的人才不匹配的時(shí)候，你就要果斷換掉他。

你們總說人才不足，我不相信

如何識別企業(yè)中這2%的人才？

首先，這些人往往是人才的吸鐵石，人才都愿意給他們打工。原因是他們在工作的時(shí)候，能給周圍的人提供支持，并且獲得信任。信任是很重要的因素，而且信任是掙來的，不是簡簡單單利益交換就能取得的。

第二，在一些合作良好的封閉部門中，給團(tuán)隊(duì)加“潤滑油”的人。這些人擅于聆聽，而且很多人喜歡找他們幫忙。

第三，有主人翁精神。把大局、公司放在心里，思考的問題都是如何能讓公司獲益、讓用戶獲益。

你們總說人才不足，我不相信。我相信人才是非常充裕的。只不過他們不是已經(jīng)打磨過的人才，更多的是初始狀態(tài)。一旦具有合適的特質(zhì)、方法，人才就會被真正的被打磨出來。

所以我希望大家要找的不是那些已經(jīng)成熟的人才，而是一些潛力股。你要找到這個(gè)人本身的潛能，并幫他實(shí)現(xiàn)潛能，讓他真正成長為人才。

衡量人才有兩點(diǎn)要特別把關(guān)：

第一，判斷這個(gè)人跟整個(gè)組織的價(jià)值觀是否一致。

在面試的時(shí)候他可以偽裝騙你，但是在三、四周以后，他的表現(xiàn)會體現(xiàn)出他與你的使命觀是否一致。

第二，看這個(gè)人為什么會有這么強(qiáng)的責(zé)任感。

他到底是為了賺錢，還是確實(shí)相信你們所做的這些事情背后的使命感。

成功的CEO，會做三件事

我觀察了很多成功的CEO，他們做了三件事兒：

第一，雇傭比自己更優(yōu)秀的人才

幾年前我在哈佛大學(xué)給一些年輕人上課，過了幾年以后我發(fā)現(xiàn)，我的一些學(xué)生逐漸成長為大公司CEO，當(dāng)時(shí)覺得很好奇，我問他們，你們是怎么成為這些大企業(yè)CEO的？

比如我給一位學(xué)生打了一個(gè)很低的分，當(dāng)時(shí)這個(gè)學(xué)生說，其實(shí)我知道你給我打了很低的分，但我不生氣，這個(gè)分給我敲響了警鐘。

我問他后來你是怎么這么成功的呢？

他說他做這件事，其實(shí)我在很多成功CEO身上都看到他們做這件事：他總會雇傭比自己更優(yōu)秀的人才給他打工，在他身邊都是比他更好的人才圍繞著，總是去跟一些比他更好的人打交道。

我說，這個(gè)是否讓你感到不安呢？他說，最初可能也一些不安，但是后來突然意識到，總是跟比自己強(qiáng)的人在一起打交道，自己的能力會如何？

你的能力會隨之不斷地增長，最終人們會圍繞在你的身邊，使你成為一個(gè)磁鐵般的核心人物。

第二，不斷探索新點(diǎn)子、新想法、新理念

有些新理念最終不會全部商業(yè)化，但至少這些想法打開了我們的想象力。有了創(chuàng)新思想之后我們該怎么樣完成，可能需要我們收集更多的信息源，請各位保持頭腦警覺。經(jīng)過不斷磨煉，我們的思維方式會越發(fā)敏捷，也會越發(fā)信任我們的頭腦。

第三，選擇三大議題，是自己在一年中要逐步完成的

只選擇三大議題，隨之付出精力和時(shí)間，我相信真正做好這一件事情，比大家做成千上萬個(gè)瑣碎活都有效。正如奧林匹克理念所倡導(dǎo)的，集中精力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、步步為營。

在這樣充滿不確定性的大趨勢下，企業(yè)一把手在人才戰(zhàn)略方向，也必須得有全新的認(rèn)知。

從心理的角度來說，我們要讓不確定性成為我們的朋友。每個(gè)人都會面臨很多的不確定性，所以這就需要我們?yōu)槲磥碜龊脺?zhǔn)備，做到有備無患。

我們可以依據(jù)外部的趨勢做預(yù)測，也可以利用與外部人士建立的人脈網(wǎng)絡(luò)，從不同的視角看世界，進(jìn)而預(yù)測可能發(fā)生的變化有哪些。

我們目前有很多的人才，我們需要讓這些人才不斷地適應(yīng)和實(shí)踐，才能使之應(yīng)對不確定性。有的時(shí)候我們無法確保所有發(fā)生的事情都被覆蓋到了，但是至少從心理上做好準(zhǔn)備。往往越不確定的，越需要做更多的實(shí)踐。

要招“明白客戶需求”的人才

過去組織的形態(tài)，在一定的程度上制約了公司捕捉新的市場機(jī)會，那么，組織如何革新，才能更好的服務(wù)市場和用戶？

我認(rèn)為組織變革最重要的變化有三點(diǎn)：

第一，我們要從客戶層去進(jìn)行創(chuàng)新。

第二，我們要?jiǎng)?wù)實(shí)的去測算，比如，客戶的滿意度有多少、客戶的服務(wù)有多優(yōu)質(zhì)，這些要用細(xì)節(jié)才能評判。

第三，招募人才的時(shí)候，要招“明白客戶需求”的人才，從使用層了解端對端服務(wù)的閉環(huán)人才。

有的CEO有勇氣和毅力開展變革，但是有的CEO沒有這樣的能力。

當(dāng)企業(yè)一把手面向未來有了新的想法、新的思路、新的戰(zhàn)略、新的愿景，但是高管團(tuán)隊(duì)不理解或者行為跟不上時(shí)，可以怎么去改變？

面對變革，CEO有兩個(gè)選擇：

一， 擁抱轉(zhuǎn)型，在現(xiàn)有的公司配置情況下去轉(zhuǎn)型；

二， 開一個(gè)新的部門。

如果你建立了一個(gè)新部門，就可以去招聘人才，建立新的工資、激勵(lì)機(jī)制，這個(gè)速度會更快。

如果想要從現(xiàn)有內(nèi)部的機(jī)制做轉(zhuǎn)變的話，又沒有什么團(tuán)隊(duì)，你只能改變這個(gè)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，這是唯一的選擇。

如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？

對于年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者，要面臨從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型，這是領(lǐng)導(dǎo)力晉升的第一步，也是最重要的一步。

在這一階段，轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)：忽略與直接團(tuán)隊(duì)的溝通重要性；不愿意花時(shí)間去傾聽團(tuán)隊(duì)的意見；更多的時(shí)候是直接幫助團(tuán)隊(duì)完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何去做。

能否提高團(tuán)隊(duì)的勝任力是轉(zhuǎn)型成功與否的決定因素，以下4個(gè)方面需要警惕：

把團(tuán)隊(duì)提出的問題當(dāng)成是障礙；

補(bǔ)救團(tuán)隊(duì)工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；

拒絕與團(tuán)隊(duì)分享成功，逃避對團(tuán)隊(duì)的問題和失敗；

沒有給予足夠的支持和建立團(tuán)隊(duì)的文化價(jià)值觀。

對于年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者，我還有四條建議：

1. 建立更好的人脈網(wǎng)絡(luò)、與更優(yōu)秀的人打交道。

2. 關(guān)注的事情不要太多，要有焦點(diǎn)，確保每件事情都有結(jié)果。

3. 還要成為人才的吸鐵石，這些都會成為幫助你持續(xù)成功的關(guān)鍵因素。

4. 不光要有很好的點(diǎn)子，還要去執(zhí)行。