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身處動(dòng)蕩變化的數(shù)字化時(shí)代，管理者面臨的最大挑戰(zhàn)不在技術(shù)層面，而在認(rèn)知格局層面。

數(shù)字化時(shí)代改變了企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境，如果管理者的思維停留在工業(yè)時(shí)代，僅僅站在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的視角思考戰(zhàn)略問題，那么企業(yè)可能既無(wú)法抵御來(lái)自跨界的競(jìng)爭(zhēng)，又不能充分汲取和發(fā)揮生態(tài)空間的價(jià)值。

那么，企業(yè)該如何贏在數(shù)字化時(shí)代？

長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授、創(chuàng)新研究中心學(xué)術(shù)主任廖建文與北京大學(xué)陳春花教授近日撰文指出，數(shù)字化時(shí)代“贏”變得沒那么重要，企業(yè)戰(zhàn)略除了考慮“競(jìng)爭(zhēng)”，還需考慮“共生”。如何挖掘創(chuàng)造客戶需求，如何與生態(tài)空間中的一切要素互動(dòng)、創(chuàng)造更大價(jià)值應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心關(guān)注點(diǎn)。希望今天的文章能帶給你新的認(rèn)知與思考。

作者 | 陳春花 廖建文

來(lái)源 | 哈佛商業(yè)評(píng)論

工業(yè)時(shí)代的邏輯是連續(xù)性、可預(yù)測(cè)和線性思維：行業(yè)界限分明，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)求勝。

對(duì)于在這樣的背景下企業(yè)可以采用什么樣的戰(zhàn)略，已經(jīng)有非常多的討論。其中最經(jīng)典的無(wú)疑是邁克·波特的三大通用戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回答的問題是：企業(yè)如何因地制宜、因勢(shì)利導(dǎo)地尋找最佳戰(zhàn)略，在行業(yè)中創(chuàng)造有利的地位，從而為企業(yè)帶來(lái)較高的投資回報(bào)。

但數(shù)字化時(shí)代改變了企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境，僅僅站在行業(yè)的視角思考戰(zhàn)略問題可能既無(wú)法抵御來(lái)自跨界的競(jìng)爭(zhēng)，又不能充分汲取和發(fā)揮生態(tài)空間的價(jià)值。

因此，我們需要另外一套共生戰(zhàn)略來(lái)回答這樣的問題：企業(yè)如何在已有生態(tài)位的基礎(chǔ)上，與生態(tài)空間中的要素進(jìn)行互動(dòng)，從而穩(wěn)固、拓展和延伸自身的成長(zhǎng)空間？

共生戰(zhàn)略

我們從兩個(gè)維度來(lái)考慮共生戰(zhàn)略的選擇。

第一個(gè)維度：客戶端的需求特征

即企業(yè)是著眼于聚合的客戶需求還是離散的需求？

德魯克說(shuō)過：造就顧客。

放眼生態(tài)空間，盡管存在諸多不同的角色：供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、互補(bǔ)產(chǎn)品/服務(wù)提供者、政府等，但能夠最有效地作為主線把一系列資源、要素串聯(lián)起來(lái)的只有客戶（或者說(shuō)客戶需求）。

在生態(tài)空間內(nèi)各要素的互動(dòng)下，客戶需求會(huì)不斷涌現(xiàn)、演化，但無(wú)論是原有的還是新生的需求，企業(yè)都可以從離散和聚合這兩個(gè)角度切入。

從離散需求切入，指的是關(guān)注單個(gè)或幾個(gè)離散的、簇群化的需求，每一類需求都有較高的同質(zhì)性，是千人一面。

而聚合需求，則是試圖以千人千面的方式滿足不同特征的需求。

第二個(gè)維度：供應(yīng)端的要素互動(dòng)

即企業(yè)通過什么樣的方式調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生態(tài)空間的要素價(jià)值：是追求協(xié)同效率，還是致力于協(xié)同需求？

在數(shù)字化技術(shù)的注入下，生態(tài)空間給企業(yè)提供了一個(gè)豐富的要素庫(kù)，使得它們無(wú)須擁有，而是可以靠連接就實(shí)現(xiàn)協(xié)同和創(chuàng)新。

與生態(tài)空間中的要素互動(dòng)可以給企業(yè)帶來(lái)兩類價(jià)值：

一是協(xié)同效率，通過加強(qiáng)與其他要素之間的協(xié)同（如場(chǎng)景銜接、數(shù)據(jù)對(duì)接等）降低整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的成本、提升效率。

二是協(xié)同需求，即通過要素之間的組合、互動(dòng)，創(chuàng)造并滿足新的需求。也就是說(shuō)，協(xié)同需求不是對(duì)已有需求的重復(fù)和放大，而是帶來(lái)全新的價(jià)值主張，甚至可能產(chǎn)生新行業(yè)、新物種。

把客戶端的需求特征和供應(yīng)端的要素互動(dòng)交叉組合在一起，就形成了共生戰(zhàn)略選擇的全景圖。

在生態(tài)空間內(nèi)，企業(yè)可以根據(jù)自身期望切入的客戶需求（聚合vs.離散）以及通過要素互動(dòng)產(chǎn)生的價(jià)值（協(xié)同效率vs.協(xié)同需求），組合出中樞戰(zhàn)略（Cornerstone）、組合戰(zhàn)略（Configuration）、客戶化戰(zhàn)略（Customization）這三種不同的戰(zhàn)略選擇。

中樞戰(zhàn)略（Cornerstone）

中樞戰(zhàn)略是指：企業(yè)通過與生態(tài)空間中的要素共同實(shí)現(xiàn)協(xié)同效率，向異質(zhì)性的客戶需求提供千人千面的產(chǎn)品/服務(wù)。

由于這一過程既不重塑客戶的需求，也不改造供應(yīng)端的要素本身，因此協(xié)同效率主要體現(xiàn)在信息的平臺(tái)化和匹配性上，通過中樞式的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。

中樞戰(zhàn)略最常見的表現(xiàn)形式為：通過建立平臺(tái)來(lái)連接異質(zhì)性的供需兩端，減少信息不對(duì)稱性，以進(jìn)行匹配優(yōu)化，這樣就提升了整體的協(xié)同效率。

例如，滴滴平臺(tái)就是建立在中樞戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的：通過對(duì)司機(jī)和乘客的需求（實(shí)時(shí)位置、起始地、目的地等）進(jìn)行數(shù)據(jù)化，再用算法匹配，減少了乘客的等待時(shí)間和司機(jī)的空車率。

乘客的需求并沒有改變，仍然是快速、安全地到達(dá)目的地；司機(jī)的需求也沒有改變，仍然是降低空乘率，提高營(yíng)業(yè)收入。但是通過基于位置的匹配撮合，提升了整個(gè)交通系統(tǒng)的效率。

組合戰(zhàn)略（Configuration）

組合戰(zhàn)略是指：企業(yè)通過與生態(tài)空間中的要素充分互動(dòng)，組合、創(chuàng)造出新需求，并調(diào)動(dòng)資源滿足這些千人千面的新需求。

與中樞戰(zhàn)略不同的是：組合戰(zhàn)略需要產(chǎn)生和創(chuàng)造新的需求。

生態(tài)的奇妙之處在于：它不是一個(gè)機(jī)械裝置——輸入和輸出都是確定、可預(yù)測(cè)的；它是一個(gè)“活”生命體——在進(jìn)化的過程中會(huì)變異、組合、再生，產(chǎn)生一些意料之外的需求和價(jià)值。

組合戰(zhàn)略就是通過巧妙地連接各種技術(shù)、場(chǎng)景、數(shù)據(jù)等要素，來(lái)促成這些需求的產(chǎn)生和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

抖音就是這樣的一個(gè)例子：在抖音出現(xiàn)之前，沒有人知道短視頻可以如此這般地引燃全民的娛樂社交需求。

而抖音抓住了短視頻創(chuàng)作普及、年輕人群體壯大等因素，像配置器一樣將社交、視頻、音樂、創(chuàng)意、個(gè)性化推薦等元素用一種巧妙的方式組合在一起，一下子釋放了原本潛藏于冰山之下的需求，并通過連接和推薦個(gè)性化的視頻內(nèi)容滿足需求，成為現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品。

客戶化戰(zhàn)略（Customization）

客戶化戰(zhàn)略指的是：綜合采用協(xié)同效率和協(xié)同需求的要素互動(dòng)方式，服務(wù)好企業(yè)所針對(duì)的離散的、千人一面的需求。

在這當(dāng)中，離散需求既可以是既定的，也可以是生態(tài)空間中涌現(xiàn)出的新需求。

以蘋果為例，iPhone的出現(xiàn)是建立在對(duì)iPod、OS、3G網(wǎng)絡(luò)等要素組合的基礎(chǔ)上，并充分調(diào)動(dòng)了生態(tài)內(nèi)合作伙伴（如：APP開發(fā)者、內(nèi)容提供者），“重新發(fā)明了手機(jī)”，是典型的協(xié)同需求。

最初iPhone針對(duì)的需求是同質(zhì)的：只有追求時(shí)尚的年輕人、白領(lǐng)和商務(wù)人士才會(huì)購(gòu)買iPhone。iPhone產(chǎn)品線也非常的簡(jiǎn)一：除了顏色和容量有所選擇外，型號(hào)非常有限，可以說(shuō)是專門、精準(zhǔn)地服務(wù)于高端時(shí)尚的離散需求。

蘋果手機(jī)創(chuàng)造性地捕捉到了智能手機(jī)的浪潮，通過切入中高端人士的需求，一針捅破天。

中樞戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和客戶化戰(zhàn)略沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)根據(jù)自身的條件進(jìn)行選擇。

一般來(lái)說(shuō)，中樞戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略適用于平臺(tái)型的商業(yè)模式：企業(yè)通過搭建雙邊平臺(tái)，一邊連接個(gè)性化的需求，一邊連接多樣化的供給，通過匹配供需來(lái)實(shí)現(xiàn)千人千面。其核心是平臺(tái)的生命力（能否源源不斷地吸引和保留雙邊的參與者）。

客戶化戰(zhàn)略則要求企業(yè)能夠敏銳地預(yù)見新需求或洞察已有需求，再通過連接生態(tài)空間中的要素來(lái)滿足。其核心是對(duì)客戶的理解和與客戶建立的關(guān)系。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與共生戰(zhàn)略

需要指出的是：共生戰(zhàn)略不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的升級(jí)版，更不是要替代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，兩者是互補(bǔ)關(guān)系——就像硬幣的兩面，分別在不同的場(chǎng)景占據(jù)主導(dǎo)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回答的問題是：企業(yè)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？

共生戰(zhàn)略回答的問題是：企業(yè)如何與環(huán)境共處，在生態(tài)空間中竭力生長(zhǎng)？

競(jìng)與生，本身就是同時(shí)存在的。競(jìng)爭(zhēng)，才能更好地生長(zhǎng)；生長(zhǎng)，也才能更好地競(jìng)爭(zhēng)。

共生戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在各個(gè)維度上都呈現(xiàn)出了不同的特征：

需求端：從行業(yè)視角到客戶視角

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略考慮的第一個(gè)維度波特稱為戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)意圖覆蓋全行業(yè)范圍還是針對(duì)特定的細(xì)分領(lǐng)域。這遵循的是行業(yè)切分的邏輯：行業(yè)被視為一塊大蛋糕，企業(yè)選擇拿走全部還是精耕局部。在這里，行業(yè)是給定的、固定的。

而共生戰(zhàn)略中的第一個(gè)維度考慮的是需求特征，即企業(yè)要關(guān)注的是聚合的需求還是離散的需求。這是客戶視角，因?yàn)檠芯康膶?duì)象轉(zhuǎn)向了客戶的需求本身。

從行業(yè)切割到需求選擇，看似相似，但根本邏輯是不同的。營(yíng)銷領(lǐng)域有一句著名的話：“客戶不是要買電鉆，而是要買墻上的那個(gè)洞”，從真正的需求出發(fā)，才可能打破行業(yè)的思維定勢(shì)，產(chǎn)生跨界、創(chuàng)造出新的需求。

供應(yīng)端：從爭(zhēng)奪優(yōu)勢(shì)到創(chuàng)造價(jià)值

在定義競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)維度上，波特選擇的是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)希望自己在客戶眼中獨(dú)一無(wú)二，還是以低成本取勝。

這背后是贏或者說(shuō)求勝的思維——如何做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好。為此，企業(yè)必須考慮相應(yīng)的隔離機(jī)制，如專利保護(hù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、排他性合作等。

而共生戰(zhàn)略中的第二個(gè)維度我們命名為要素互動(dòng)，即企業(yè)是希望加強(qiáng)協(xié)同效率還是配置協(xié)同需求，這是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長(zhǎng)的思維。

贏變得不那么重要，相反，如何與生態(tài)空間中的一切要素（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的）互動(dòng)、創(chuàng)造更大價(jià)值成為了核心的關(guān)注點(diǎn)。這樣，才可能共同把餅做大，讓生態(tài)圈內(nèi)的合作伙伴共贏。

戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系：從彼此取舍到兼得促進(jìn)

或許更重要的一個(gè)區(qū)別在于：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略自始至終都在強(qiáng)調(diào)的是取舍。

在波特的模型中，企業(yè)要么堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略，要么選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要么緊緊抓住細(xì)分市場(chǎng)，做集中戰(zhàn)略。

但是，如果企業(yè)在這幾種戰(zhàn)略中游移不定，或者選擇不清，既想差異化，又想成本領(lǐng)先，就會(huì)進(jìn)退兩難，無(wú)法取得令人滿意的業(yè)績(jī)。

這很大程度上是由企業(yè)內(nèi)在資源和能力的慣性決定的。

但是一旦延展到企業(yè)邊界之外的生態(tài)空間，這樣的約束就弱化了。

企業(yè)可以更加靈活地去連接生態(tài)中的不同要素，而作為有機(jī)體（而非機(jī)械裝置）的一部分，要素之間還可能互動(dòng)，自然地演化出新的元素和方向。

共生戰(zhàn)略的幾個(gè)選擇之間沒有取舍的關(guān)系，相反，中樞戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略、客戶化戰(zhàn)略這幾個(gè)戰(zhàn)略選擇之間還可能會(huì)相互強(qiáng)化。

因此在動(dòng)蕩復(fù)雜的新形勢(shì)下，企業(yè)和組織需要加持共生戰(zhàn)略，在數(shù)字化時(shí)代持續(xù)增長(zhǎng)。