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作者| 陳龍

來源 | 遠(yuǎn)行客陳龍（ID：long_walker2015）

編者按

擁有“專業(yè)”“小眾”兩大標(biāo)簽的“烏托邦”蝦米音樂，曾是無數(shù)歌迷的青春和內(nèi)心的白月光。阿里巴巴收購之后也被賦予更多期待，蝦米卻在QQ音樂、網(wǎng)易云音樂等平臺(tái)“混戰(zhàn)圍剿”之中走向衰敗。

蝦米音樂為何會(huì)宣告落幕？藝術(shù)和商業(yè)是否真的不可兼得？本篇文章，多倫多大學(xué)金融學(xué)博士、長(zhǎng)江商學(xué)院金融學(xué)教授、阿里巴巴集團(tuán)羅漢堂秘書長(zhǎng)陳龍對(duì)“蝦米謝幕”進(jìn)行了詳細(xì)地剖析與解讀。

陳龍

多倫多大學(xué)金融學(xué)博士長(zhǎng)江商學(xué)院金融學(xué)教授

阿里巴巴集團(tuán)羅漢堂秘書長(zhǎng)

確認(rèn)了二月初蝦米就要關(guān)停，歌迷們都很悲傷。悲傷之余，我想說幾句藝術(shù)的商業(yè)邏輯。我們哀悼藝術(shù)的死亡，也得明白原因。

不能養(yǎng)活自己的藝術(shù)沒有可持續(xù)性

第一，不能養(yǎng)活自己的藝術(shù)是沒有可持續(xù)性的。

藝術(shù)需要一個(gè)可以活下來的商業(yè)邏輯。自古以來，藝術(shù)都有貴人。我們耳熟能詳?shù)墓诺湟魳?，都是王公貴族贊助出來的。只不過到了現(xiàn)代社會(huì)，貴族消失了，金主變成了大眾。那么，如何讓大眾買單，就成了做這個(gè)事業(yè)需要面對(duì)的難題。

有的藝術(shù)家處理不好，比如梵高，一輩子賣過的兩幅畫都是弟弟買的，自己活不下去。有的處理得很好，比如畢加索，比如金庸。

雖說"人生得意須盡歡，千金散盡還復(fù)來"，那還是得看人。還不來的，那就夭折了。當(dāng)藝術(shù)死亡的時(shí)候，商業(yè)也就死去，兩者相互依存。

科技公司也得講商業(yè)邏輯

有一種普遍的誤解，覺得科技公司什么都能做好。既然蝦米曾經(jīng)是最有原創(chuàng)調(diào)性和最多粉絲的音樂播放器，再加上天天動(dòng)聽，上千萬用戶，根據(jù)現(xiàn)在某些單細(xì)胞思維，那就是壟斷了，有大數(shù)據(jù)有用戶，“贏家通吃”不就是指日可待嗎？

現(xiàn)實(shí)并不是這樣。數(shù)據(jù)和用戶都只是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的某些動(dòng)態(tài)要素，只不過獲得了燒錢的資格。

蝦米的教訓(xùn)告訴我們，互聯(lián)網(wǎng)思維也罷，資本也罷，最懂藝術(shù)的藝術(shù)家變身企業(yè)家也罷，都不能保證藝術(shù)能夠活下來。

藝術(shù)的商業(yè)邏輯是什么？

那么藝術(shù)的商業(yè)邏輯是什么呢？

簡(jiǎn)單來說，是需求側(cè)愿意付出的代價(jià)能夠覆蓋成本，這就需要在付費(fèi)用戶和內(nèi)容成本之間找到一個(gè)正向循環(huán)。

在多家競(jìng)爭(zhēng)的情況下，產(chǎn)生了版權(quán)大戰(zhàn)。播放平臺(tái)就像當(dāng)年的計(jì)算機(jī)行業(yè)，成了利薄、甚至倒虧錢的大宗商品生意。這讓對(duì)新舊版權(quán)的掌控，或者說內(nèi)容，成了受益方。這么說，有才華的藝術(shù)家活得挺好，支持藝術(shù)家的載體卻在競(jìng)爭(zhēng)中死去。

這就需要播放平臺(tái)改變內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)邏輯，要么能夠自己生產(chǎn)內(nèi)容，控制內(nèi)容成本，要么撐持到付費(fèi)用戶足夠多，把成本攤薄，或者長(zhǎng)出來新的創(chuàng)新和收入空間，像QQ音樂和網(wǎng)易云音樂一樣，可以少虧一些錢，至少在虧錢中繼續(xù)成長(zhǎng)。

優(yōu)美的音樂背后，是結(jié)合戰(zhàn)略、資本、專業(yè)產(chǎn)品和模式設(shè)計(jì)非常慘烈的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)。猶如失血中的斗士，要在失血過多之前從競(jìng)爭(zhēng)中突圍，找到根據(jù)地，還要尋找補(bǔ)血的源泉。

在這幾個(gè)翅膀之間，先長(zhǎng)什么，后長(zhǎng)什么，是企業(yè)家懂還是藝術(shù)家懂，都是藝術(shù)。藝術(shù)有很多類似的邏輯。電影這個(gè)行業(yè)也是這么做的。

我在2011-2013年間，談訪過華誼兄弟、博納影業(yè)、光線、樂視等很多影視制作和播放企業(yè)，也早在講版權(quán)大戰(zhàn)的邏輯。一個(gè)大影視公司的掌門人最近很開心地告訴我，現(xiàn)在能做好內(nèi)容的活得不錯(cuò)，或許哪天能并購一下虧錢的播放網(wǎng)站。

樂視就是一個(gè)最早明白這個(gè)道理的播放網(wǎng)站，最早收購版權(quán)、最早拍《小時(shí)代》、最早做電視、手機(jī)。如果不是因?yàn)檫^于野心，沒有處理好戰(zhàn)略擴(kuò)張、現(xiàn)金流和負(fù)債的關(guān)系，本來有希望走得很遠(yuǎn)。

市值已經(jīng)達(dá)到2500億美元的奈飛（Netflix），也只是在去年自由現(xiàn)金流才轉(zhuǎn)正。

奈飛2020年花了170多億美元自己制作內(nèi)容，比亞馬遜高出近100億美元。相比之下，“迪斯尼+”全年的內(nèi)容預(yù)算只有6億美元。奈飛已經(jīng)在付費(fèi)會(huì)員和自制內(nèi)容之間找到了互相支持的兩個(gè)輪子。但即便如此，被觀看最多的《老友記》去年從奈飛下架，移到HBO。奈飛仍然面臨亞馬遜、HBO、迪斯尼、Paramount、蘋果TV等新老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

同樣的邏輯在音樂行業(yè)重新走一遍。蝦米嘗試了很多，燒了很多錢，但是沒有長(zhǎng)出翅膀來。在這個(gè)失血的過程中，我看到過覺得藝術(shù)家不懂商業(yè)的從業(yè)者，覺得從業(yè)者不懂藝術(shù)的藝術(shù)家，還有很多傷心憤怒的音樂迷。

藝術(shù)的商業(yè)邏輯，就是那么難。

最近每天早餐的時(shí)候，我都在聽蝦米推薦的音樂，讓蝦米音樂彌漫在房間里。我覺得蝦米像一個(gè)有才華但是營養(yǎng)不好的孩子，終歸沒有長(zhǎng)大。但有一點(diǎn)我是知道的，就是在珍惜最后這段和蝦米共處的時(shí)光之外，還要思考藝術(shù)之外的東西。

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