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在數(shù)字化對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的沖擊和顛覆中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在傳統(tǒng)行業(yè)，即便是業(yè)已枝繁葉茂的大型傳統(tǒng)企業(yè)，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型就好比“二次創(chuàng)業(yè)”。

美的集團(tuán)作為家電巨頭，也在逐漸深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度與企業(yè)價(jià)值鏈的廣度。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、長(zhǎng)江商學(xué)院CEO首期校友方洪波認(rèn)為，轉(zhuǎn)型就像一口氣，“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，需要決斷決策、推動(dòng)下去。方洪波作為掌舵者面臨了無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)與壓力。從過(guò)去到現(xiàn)在，從制造到智造，美的如何撥開(kāi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迷霧？讓我們一起來(lái)看看方洪波親身的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)。

方洪波2012年躬身入局成為美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁，作為美的的掌舵人，他正帶領(lǐng)美的走向時(shí)代臺(tái)前。他想向人們展示一個(gè)數(shù)字化的、與傳統(tǒng)家電風(fēng)格迥異的美的。

傳統(tǒng)家電行業(yè)靠庫(kù)存拼銷(xiāo)售，與經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商博弈價(jià)格差的時(shí)代已是過(guò)去式?，F(xiàn)在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時(shí)代。外部市場(chǎng)、環(huán)境等不確定性因素交錯(cuò)，不順應(yīng)時(shí)代做出改變，便無(wú)法生存。

美的集團(tuán)是中國(guó)最大的家電企業(yè)之一，常年在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)領(lǐng)域名列前茅。然而，這樣的標(biāo)簽讓很多人對(duì)美的的全局認(rèn)識(shí)有了偏差。事實(shí)上，美的是一家以數(shù)字化、智能化驅(qū)動(dòng)的科技集團(tuán)，擁有數(shù)字驅(qū)動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力。

在2012年美的集團(tuán)上市之前，美的內(nèi)部高度分權(quán)、離散化，業(yè)務(wù)體系間數(shù)據(jù)系統(tǒng)極度孤島化。為打破孤立、分散困境，美的拉開(kāi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的序幕，定下“一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”變革決心。光是重構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，統(tǒng)一流程、IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，美的就用了三年。

在這之后，美的逐步從數(shù)字化1.0，進(jìn)階到數(shù)字化2.0，以及正在進(jìn)入到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。期間，由硬件向軟件思維轉(zhuǎn)變，建立數(shù)字孿生的智能制造工廠，精細(xì)化管理柔性制造環(huán)節(jié)，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)從用戶需求到服務(wù)端、線上線下統(tǒng)一、上游下游一致的全價(jià)值鏈。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波與美的集團(tuán)副總裁兼CIO張小懿接受了騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問(wèn)、青騰教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安的訪談。在對(duì)話中，美的領(lǐng)導(dǎo)人講述了為何轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型以及如何契合時(shí)代機(jī)遇及挑戰(zhàn)做抉擇等一系列關(guān)鍵性轉(zhuǎn)型問(wèn)題。

方洪波依舊堅(jiān)信，廉價(jià)勞動(dòng)力的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，效率驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品領(lǐng)先仍是指導(dǎo)信條。

在對(duì)話中，方洪波試圖向外界闡明數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正內(nèi)涵：數(shù)字化技術(shù)不再是單純意義上的技術(shù)，技術(shù)背后驅(qū)動(dòng)的是整個(gè)企業(yè)的方方面面，是對(duì)全價(jià)值鏈的重構(gòu)。

在楊國(guó)安看來(lái)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型重在企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景與決心，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才的升級(jí)和配套缺一不可。

方洪波還講述了作為掌舵者面臨的挑戰(zhàn)與壓力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，要決斷決策、推動(dòng)下去。而推動(dòng)的難度好比人類(lèi)賴(lài)以生存的一口氣，“有時(shí)候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時(shí)候沒(méi)有憋過(guò)去，又回到起點(diǎn)?！?/p>

每年考慮轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入時(shí)，便是他最艱難、最焦慮的時(shí)刻，數(shù)額大至每年投幾十億?！斑@項(xiàng)投資沒(méi)錯(cuò)，但無(wú)法預(yù)知。焦慮就是未知。”

從過(guò)去到現(xiàn)在，從制造到智造，美的如何撥開(kāi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迷霧？

01

廉價(jià)勞動(dòng)力時(shí)代不再，

效率驅(qū)動(dòng)的家電行業(yè)如何變革？

方洪波：回到當(dāng)時(shí)，自身被逼的，你不得不做出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的選擇。在2012年之前，美的已經(jīng)是一個(gè)高度分權(quán)的組織，每一個(gè)事業(yè)部自成一體，以致于所有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動(dòng)分享。

這是當(dāng)時(shí)面臨的困境，于是我們做了一個(gè)重大選擇，將已經(jīng)建立多年并穩(wěn)定運(yùn)行的信息系統(tǒng)推倒重來(lái)。等于說(shuō)，我們想要在一張白紙上重新畫(huà)出最新最美的圖畫(huà)。

后來(lái)，外部提供了一個(gè)新機(jī)遇，我們最初認(rèn)為數(shù)字化只是IT技術(shù)，但隨著數(shù)字化與企業(yè)發(fā)展的深化，我們?cè)谄渲袊L到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對(duì)它的認(rèn)知也逐漸深入。

到今天此時(shí)此刻，我覺(jué)得數(shù)字化不再是一種技術(shù)，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個(gè)全價(jià)值鏈。

全價(jià)值鏈有幾個(gè)方面：

第一是極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關(guān)者以及與美的相關(guān)的人員，能夠采用符合時(shí)代趨勢(shì)的工作方式。用戶在手機(jī)上動(dòng)手指就可以完成安裝程序，供應(yīng)商在手機(jī)上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發(fā)生了變化；

第二是極大改變了企業(yè)的運(yùn)作效率。效率的提升直接改善現(xiàn)金周期，提高周轉(zhuǎn)效率，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，提高盈利能力；

第三是改善了我們做生意的方法，或者稱(chēng)為業(yè)務(wù)方法。通俗而言，做生意就是如何生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品賣(mài)給零售商、用戶。這些過(guò)程變得去中間化，更加扁平、快速。

更重要的是第四個(gè)方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新，現(xiàn)在正在發(fā)生，未來(lái)可能會(huì)更快。美的整個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式會(huì)發(fā)生改變。商業(yè)模式包括如何根據(jù)需求，前瞻性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，柔性化地制造產(chǎn)品。在將來(lái)的某一天，隨著企業(yè)價(jià)值鏈高度的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務(wù)模式都得到改變，加之智能化的推動(dòng)，美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

張小懿：對(duì)于比較傳統(tǒng)的家電制造或家電企業(yè)，行業(yè)內(nèi)的很多企業(yè)都一樣，同樣面臨來(lái)自環(huán)境、市場(chǎng)等各方面的變化，不確定性因素非常多。

現(xiàn)在所有的一切都發(fā)生翻天覆地的變化。原來(lái)家電的形態(tài)跟現(xiàn)在或未來(lái)我們想要的家電形態(tài)已經(jīng)完全不一樣了，銷(xiāo)售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方式也發(fā)生變化。我們現(xiàn)在面臨的環(huán)境已經(jīng)跟原來(lái)的環(huán)境完全不一樣，因此我們必須變革，才能生存下去，才能夠發(fā)展得更好。

張小懿：產(chǎn)品本身的智能化越來(lái)越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶交互、連接、內(nèi)容及服務(wù)都用數(shù)字化手段附加上去。家電之外，汽車(chē)等其他行業(yè)也正在發(fā)生巨大的變化。

如果我們還保守原來(lái)的產(chǎn)品形態(tài)，可能用戶明年就不喜歡了，就不買(mǎi)產(chǎn)品了。所以，我們必須跟上，做好產(chǎn)品的數(shù)字化。

對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈各個(gè)方面，現(xiàn)在線上變得越來(lái)越快，線下也對(duì)效率要求越來(lái)越高，用戶的需求，市場(chǎng)的需求每天都在變。所以我們要緊貼市場(chǎng)需求，面對(duì)不確定性給體系帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，我們必須要用數(shù)字化手段才能夠應(yīng)對(duì)。

張小懿：我們現(xiàn)在已經(jīng)把「數(shù)字化轉(zhuǎn)型」提到非常核心的戰(zhàn)略中。今年（2020年），我們確定的核心戰(zhàn)略之一就是：全面數(shù)字化、全面智能化，我們要把全部的產(chǎn)品用軟件來(lái)定義，用內(nèi)容增強(qiáng)用戶的服務(wù)，來(lái)改變我們的交互方式。我們所有涉及到全價(jià)值鏈的合作伙伴、供應(yīng)商、銷(xiāo)售伙伴，都要用數(shù)字化支撐起來(lái)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。這是我們非常確定的戰(zhàn)略，也是我們一直在做的事情。

楊國(guó)安：美的在2012年下了很大決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我覺(jué)得有幾個(gè)方面原因促成。美的過(guò)去成功的打法，在新時(shí)代已經(jīng)不太能夠滿足消費(fèi)者的需求。產(chǎn)品必須更具差異化，技術(shù)含量更高，所以當(dāng)時(shí)提出產(chǎn)品領(lǐng)先，產(chǎn)品更智能化的想法。

中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，企業(yè)要以效率驅(qū)動(dòng)，因此需要更加智能的制造過(guò)程。隨著訂單的碎片化，如何實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)制造是一方面。

現(xiàn)在很多來(lái)自智能家居及其他行業(yè)新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很多行業(yè)的趨勢(shì)都是用軟件定義硬件，靠服務(wù)和內(nèi)容做差異化。美的將來(lái)也要從硬變成軟。

02

美的如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化與智能化？

張小懿：2012年實(shí)際上的契機(jī)是美的集團(tuán)上市，由原來(lái)較為分散的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一為一個(gè)集團(tuán)，也帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，就是我們?cè)鯓酉褚粋€(gè)集團(tuán)一樣統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

我們面臨很多挑戰(zhàn)，就是流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。對(duì)于家電領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，光IT系統(tǒng)就有100多套，大家也不統(tǒng)一，就沒(méi)法組成一個(gè)集團(tuán)，沒(méi)法統(tǒng)一往前跑。

在這種情況下，公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是：一個(gè)美的，一個(gè)體系，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?；谶@個(gè)戰(zhàn)略，我們重構(gòu)了所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。這個(gè)工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015年，外界開(kāi)始大談互聯(lián)網(wǎng)+要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。我們進(jìn)行了公司里面的大討論，我們要做什么？當(dāng)時(shí)定的戰(zhàn)略，要做“雙智”的戰(zhàn)略：智能產(chǎn)品，智能制造。我們就用這兩個(gè)方向，把我們所說(shuō)的“加互聯(lián)網(wǎng)能力”用數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦予到美的內(nèi)部。比如建了智能制造的工廠，建了大數(shù)據(jù)平臺(tái)，把所有系統(tǒng)移動(dòng)化。

到了2016年以后，我們業(yè)務(wù)發(fā)生了一個(gè)重大的變革，從以前層層分銷(xiāo)的模式，以產(chǎn)定銷(xiāo)的模式變成以銷(xiāo)定產(chǎn)。從原來(lái)的大訂單供應(yīng)模式，變成了碎片化的訂單模式。面對(duì)不確定性，對(duì)交付的柔性與效率提出了很大的要求。

那時(shí)候我們做了數(shù)字化2.0的轉(zhuǎn)變，支撐業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。同時(shí)我們也做了一個(gè)事情，用IT的術(shù)語(yǔ)來(lái)講，就是由結(jié)果管理型的系統(tǒng)，變成了過(guò)程支撐型的系統(tǒng)。因?yàn)橹挥羞^(guò)程支持型才能夠把數(shù)據(jù)的效益給它放出來(lái)，用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。

再往后的階段，我們就建了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、全面數(shù)字化、全面智能化，產(chǎn)品的智能化功能，也在這些階段完成。

張小懿：成功關(guān)鍵因素在于，大家思維的改變，從方總開(kāi)始把戰(zhàn)略定下來(lái)后，大家一致行動(dòng)，都往這個(gè)方向走。

數(shù)字化如果要單獨(dú)靠技術(shù)部門(mén)來(lái)推動(dòng)，或者靠IT來(lái)做，實(shí)際上是產(chǎn)生不了效益的。任何一個(gè)重大的轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Sponsor（推進(jìn)人）都是業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，作為推進(jìn)人，在業(yè)務(wù)是一把手，再加上 IT數(shù)字化的團(tuán)隊(duì)，大家一起做。

楊國(guó)安：美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很有趣。原來(lái)整個(gè)系統(tǒng)很多東西都是連不起來(lái)，因此當(dāng)時(shí)提出一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，解決過(guò)度分散的痛點(diǎn)。做了第一個(gè)階段的數(shù)字化后，發(fā)現(xiàn)能夠帶來(lái)很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續(xù)往前走。

背后最核心的是高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知不斷升級(jí)，對(duì)業(yè)務(wù)模式及未來(lái)及科技的發(fā)展有更深的認(rèn)知。

我非?？春妹赖牡臄?shù)字化轉(zhuǎn)型，他們的學(xué)習(xí)能力是超強(qiáng)的，隨著未來(lái)科技的演變不斷變化，改變業(yè)務(wù)模式，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化階段的發(fā)展。

我一直強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是0跟1，而是廣度和深度的問(wèn)題。每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經(jīng)銷(xiāo)商的合作，及制造環(huán)節(jié)、產(chǎn)品體驗(yàn)等各方面，都是逐步深化的過(guò)程。

03

轉(zhuǎn)型是一把手工程，

美的如何讓組織從硬到軟？

方洪波：轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

我們所有的高管都是在工業(yè)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的，思維都是硬件思維，美的今天轉(zhuǎn)型就是一個(gè)，我在內(nèi)部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過(guò)程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，包括我，都需要改造自己的思維，來(lái)認(rèn)知。

今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來(lái)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于要對(duì)業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。

所以我們要大量的改造，基于現(xiàn)有的，不斷進(jìn)行訓(xùn)練改造思維。同時(shí)我們大量聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家，甚至找一些第三方機(jī)構(gòu)，吸引數(shù)字化技術(shù)人才。我們現(xiàn)在的思維就是，哪里有人才，我們就設(shè)到哪里去。我們?cè)谏钲谠O(shè)立了辦公室，在上海也有。

方洪波：以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，效率非常好。在數(shù)字時(shí)代還沒(méi)有來(lái)臨之前，還有一個(gè)協(xié)同的問(wèn)題，中國(guó)協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。

但是現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的變化，時(shí)代變化越來(lái)越快，美的需要高度快速反應(yīng)，敏捷性、韌性，靈活性，這就是我們做不到的，所以現(xiàn)在我們慢慢正在做，正在轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺(tái)、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊(duì)。我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，后臺(tái)是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏捷。我們上面就是建兩個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)中臺(tái)、一個(gè)技術(shù)部門(mén)，前方全是小的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分。

方洪波：去年年底，我第一次在公司年會(huì)上提出，就是整個(gè)美的的企業(yè)理念。以前我們老講企業(yè)治理各個(gè)其他的要?jiǎng)?chuàng)新，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值理念要轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在我們很清楚：要真正把人力資本這個(gè)概念貫徹在企業(yè)日常運(yùn)作的每一天、每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍。

現(xiàn)在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以我們?cè)趺礃尤ピ谶@個(gè)時(shí)候建立一個(gè)適合時(shí)代的文化，我們講的是叫互聯(lián)網(wǎng)公司的這種文化。

但實(shí)際上它就是一個(gè)時(shí)代的文化。你怎么去尊重每一個(gè)人，尊重每一個(gè)個(gè)體，讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

第二個(gè)是用戶直達(dá)，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經(jīng)營(yíng)管理中。這些都是企業(yè)價(jià)值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中的變化。

方洪波：這個(gè)要求和挑戰(zhàn)可以說(shuō)是無(wú)孔不入，企業(yè)的每一個(gè)方面、每一個(gè)人都在面臨，從基層員工到董事長(zhǎng)，上游下游，所有都是挑戰(zhàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動(dòng)全身，不是某一個(gè)人，也不是IT部門(mén)，不是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而是美的集團(tuán)每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)人都要參與。

歸納起來(lái)，數(shù)字化挑戰(zhàn)：

首先是一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動(dòng)的決心和精力；

其次是整個(gè)全企業(yè)的所有資源、人力、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型；

最后牽扯到整個(gè)價(jià)值鏈，不僅美的內(nèi)部是個(gè)孤島，上游下游同樣，因?yàn)槭侨珒r(jià)值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

方洪波：現(xiàn)在最艱難、焦慮的決策，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入，當(dāng)年搞632投20億，數(shù)字化每年都要投幾十億。每到這個(gè)時(shí)候，這種抉擇，很迷茫。

2017年之前我投一個(gè)東西，我知道投下去肯定沒(méi)錯(cuò)，我投20億下去。以前根本就不會(huì)做工廠，我肯定不錯(cuò)，這個(gè)工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒(méi)有錯(cuò)，以前搞632信息系統(tǒng)也沒(méi)有錯(cuò)，就是看得見(jiàn)的痛點(diǎn)，明顯要解決的問(wèn)題，非常清楚它一定有回報(bào)。

但在2017年的時(shí)候，我不知道這個(gè)投資對(duì)不對(duì)，因?yàn)榭床灰?jiàn)。

數(shù)字化都是隱形的東西，看不見(jiàn)。但事實(shí)上也是能看得見(jiàn)的。但是無(wú)法以肉眼去判斷，以經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至有時(shí)候你不知道這個(gè)方向在哪里，這是目前最大的困難。

方洪波：我有時(shí)候心里也在問(wèn)，你往前走，到底往前走會(huì)怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。

方洪波：我最重要的角色就是推動(dòng)、決策，不斷往前推。

方洪波：簡(jiǎn)單的講，數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。

有時(shí)候這個(gè)過(guò)程當(dāng)中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時(shí)候沒(méi)有憋過(guò)去，又回到起點(diǎn)。

楊國(guó)安：美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，核心就是有愿景與夢(mèng)想，但關(guān)鍵在于，團(tuán)隊(duì)能不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

我個(gè)人認(rèn)為在組織能力配套里，核心還是關(guān)鍵人才。很多是領(lǐng)導(dǎo)人才，從方洪波開(kāi)始，他在2012年接管集團(tuán)的董事長(zhǎng)，自己要看到未來(lái)的機(jī)遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團(tuán)隊(duì)，不斷學(xué)習(xí)，往前推進(jìn)。

我也知道他的執(zhí)委會(huì)很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來(lái)的年輕領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司的轉(zhuǎn)型、發(fā)展。

核心人才在轉(zhuǎn)型過(guò)程里面很關(guān)鍵，既要懂業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)的人，又要懂?dāng)?shù)字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現(xiàn)的。

美的在內(nèi)部是靠在做中學(xué)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型里深入了解業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，以及思考如何用科技賦能業(yè)務(wù)。

一方面是內(nèi)部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數(shù)字化。為了吸引人才，他們?cè)敢鉃槿瞬旁O(shè)點(diǎn)。美的內(nèi)部的激勵(lì)文化工作氛圍，就是我們所謂的一國(guó)兩制，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵(lì)來(lái)管理。整個(gè)組織能力最核心的改變是，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才的升級(jí)和配套。

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