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工作幾個(gè)月就跳槽、說“裸辭”就“裸辭”……90后、95后作為職場(chǎng)年輕人，張揚(yáng)個(gè)性、重視自我、敢于對(duì)管理者說“不”，與以往職場(chǎng)人的表現(xiàn)完全不同。

在個(gè)性十足的新生代員工面前，過往的管理經(jīng)驗(yàn)似乎不再奏效，那么問題來了——現(xiàn)在的年輕人，到底怎么管？

本期讀書，向你推薦企業(yè)策略專家、得到職場(chǎng)類金牌課程講師戴愫的《不懂年輕人 你怎么帶團(tuán)隊(duì)》。本書通過還原真實(shí)的工作場(chǎng)景，給你*管理者的帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，希望能幫你贏得“難搞”的年輕人，快*為帶團(tuán)隊(duì)的高手。

分享 | 戴愫

來源| 筆記俠

《不懂年輕人 你怎么帶團(tuán)隊(duì)》

作 者：戴愫

出版社：北京聯(lián)合出版公司

出版時(shí)間：2020年10月

承認(rèn)吧，說90后“難搞”，是因?yàn)槟愀静涣私?0后。

90后的真實(shí)一面

1. 他們就是不主動(dòng)的一代

社會(huì)因素不得不提。

他們?cè)陔娮訒r(shí)代中成長(zhǎng)，因?yàn)殡娮赢a(chǎn)品自帶與人互動(dòng)的能力，讓這一代人期待所有事物自帶行為能力。

也就是說，“這個(gè)東西不和我互動(dòng)，它就壞掉了?！?/p>

家庭因素，也值得關(guān)注。

中國(guó)從80后開始獨(dú)生子女政策，90后的家庭從傳統(tǒng)的血緣家族徹底變成現(xiàn)代的核心家庭，他們不需要和兄弟姐妹談判，誰(shuí)可以分得那份更大的巧克力。

在職場(chǎng)上，當(dāng)他們和同事有分歧時(shí)，不善于溝通，不想爭(zhēng)辯，不在乎會(huì)不會(huì)被人理解。

他們就是不主動(dòng)的一代，于是顯得“頹”，顯得“喪”。

2. 他們就是不滿足的一代

在職場(chǎng)上，他們可憐地看著叔叔阿姨：“你們只知道辛苦地爬職業(yè)階梯。”

在學(xué)校里，他們看著老師：“名牌大學(xué)畢業(yè)又能怎樣，你不也只是個(gè)教書匠嗎？”

在家里，他們對(duì)著退休后還在鬧離婚的父母：“你們的人生啊，就是個(gè)悲劇?！?/p>

他們被稱作want generation。Want：既指欲望，也指匱乏。

他們是中國(guó)現(xiàn)代史上第一代可以真正權(quán)衡“我要什么”的人，并且，想要的這塊餅真的很大。

信息時(shí)代賦予他們“知曉一切”的本領(lǐng)，互聯(lián)網(wǎng)還賦予他們“執(zhí)行夢(mèng)想”的技能。

比如，想學(xué)插花，或想去潛水，心中的念想分分鐘就可以實(shí)現(xiàn)。發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)和大量的信息，讓他們“無(wú)所不能”。

草根*的故事滿天飛。不可思議的帶貨網(wǎng)紅的成功，讓他們心潮澎湃。

在這個(gè)扁平的世界里，中國(guó)年輕人的信息量、視野，和世界任何一個(gè)地方的年輕人趨于同步，而中國(guó)年輕人的氣魄、野心，比他們高出好幾個(gè)級(jí)別。

他們的口號(hào)不是改變世界，但他們可能在這個(gè)過程中，不知不覺就把世界改變了。

3. 他們就是不服從的一代

作為鼓勵(lì)“挑戰(zhàn)權(quán)威”的文化中長(zhǎng)大的一代，他們親眼看到問題沒有唯一正確的解法。

之前被認(rèn)為是正確的東西被不斷推翻、重建。沒有人是絕對(duì)的權(quán)威，他們從小自己做決定，他們的問題答案來自互聯(lián)網(wǎng)。

4. 他們就是不將就的一代

從富足的生活條件中成長(zhǎng)起來的他們，透著那股子自信和從容。他們對(duì)生活、對(duì)工作都不將就。

他們尋求層次更為豐富的體驗(yàn)。正如《圈層效應(yīng)》（作者托馬斯·科洛波洛斯，哈佛大學(xué)客座教授，研究95后消費(fèi)方式；丹·克爾德森，美國(guó)信息架構(gòu)公司總裁）指出：

在職場(chǎng)上，他們不是僅僅要獲得工作的體驗(yàn)，可能還需要游戲的體驗(yàn)、攻關(guān)的體驗(yàn)、交友的體驗(yàn)。你能不能給他提供超出工作本身的獲得感。

不主動(dòng)+不滿足+不服從+不將就=潛力無(wú)窮！

如何“收服”90后自由的靈魂

一場(chǎng)由90后引發(fā)的管理變革正在上演。

1.不要跟年輕人灌雞湯，講情懷。

用我的WHY去感動(dòng)你的時(shí)代已經(jīng)過去了。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都在表達(dá)意義，你表達(dá)意義的聲音如果和別人差不多，很容易被掩蓋。

每家企業(yè)都在表達(dá)情懷，但是面對(duì)90后，情懷牌得省著打。

因?yàn)槟愕那閼巡灰姷镁褪撬那閼?，將?mèng)想和目標(biāo)灌輸給別人，難上加難。他們喜歡李誕的喪，李雪琴的慫。

他自己的意義和情懷，比什么都重要。這是他人生賽道的終極目標(biāo)，也是他一切行動(dòng)的能量源。

工作之所以難以承受，從來都不是因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容本身，而是因?yàn)槿狈σ饬x和目標(biāo)。

別試圖控制他們。每個(gè)人都擁有解決問題的足夠智慧，你不必告訴他怎么做，而是幫助他看到多種選擇，然后自己選擇。

當(dāng)你忍住了擅自插手的沖動(dòng)，你成功地保留了他對(duì)工作的支配感，保全了他的自尊。否則，你覺得自己在幫他，他覺得你在微管理。

2. 全力支持他的夢(mèng)想，而且，還要和他的成長(zhǎng)保持同頻

GE（美國(guó)通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇有一句名言：“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，自己的成長(zhǎng)是成功；而你當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)者之后，幫助他人成長(zhǎng)，才是成功。”

我在和某家管理咨詢公司合作時(shí)，他們委派了一位跟課助理。這個(gè)小姑娘展示出和別的助理不一樣的素養(yǎng)。她協(xié)助環(huán)節(jié)從未出錯(cuò)，訂車、訂餐一絲不茍，我上課時(shí)她也在非常認(rèn)真地聽，在午餐時(shí)，她還和我探討課程內(nèi)容。

兩年過去了，她還在同一個(gè)職位，但我看出她有些悶悶不樂。

又過了兩年，她告訴我馬上要跳槽到另一家公司，我說：“你的老東家馬上要上市了，為什么要走？”

“這家公司和我有什么關(guān)系？我要做的是課程顧問，這家公司沒給我機(jī)會(huì)?！?/p>

果然，她到了新公司后，非常出色，每年創(chuàng)業(yè)績(jī)幾百萬(wàn)。

前家公司給她提供資源、提供平臺(tái)的速度，沒趕上她自己的成長(zhǎng)速度，非?？上?。做到“所供即所需”，是真正成功的管理者。

德魯克說：“在動(dòng)蕩的時(shí)代里最大的危險(xiǎn)不是變化不定，而是繼續(xù)按照昨天的邏輯采取行動(dòng)?！?/p>

自上而下地灌雞湯，不如自下而上地捕捉員工們自己心中的夢(mèng)想，并公開支持這個(gè)夢(mèng)想，他們會(huì)變得比你想象得更強(qiáng)大。

3. 管理者怎樣通過提升時(shí)間寬裕感，來提升員工幸福感？

時(shí)間寬裕感越來越低。時(shí)間荒。世界性的集體性的文化失衡。與之而來的是焦慮、抑郁，鍛煉少，工作效率低。

心理學(xué)家吉姆·洛爾提出的精力管理金字塔：

從下往上，體能、情感（情緒不是個(gè)性問題，而是能量問題）、思維、意志。

下一層影響上一層。體能不好的時(shí)候，情緒低落；情緒低落時(shí)，思維遲緩；思維遲緩時(shí)，導(dǎo)致意志力下降，做事堅(jiān)持不下去。健身是為了體能充沛。

越來越多人發(fā)現(xiàn)，當(dāng)基本生活需求滿足后，再多一些錢對(duì)幸福感提升的作用很有限。

萬(wàn)科集團(tuán)把管理層的獎(jiǎng)金和員工的健康掛鉤，員工的體能或健康不及格，管理層要扣1%的獎(jiǎng)金，如果健康狀況達(dá)標(biāo)，也會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。

管理者怎樣通過提升時(shí)間寬裕感，來提升員工幸福感？

（1）讓員工對(duì)時(shí)間有全權(quán)掌控感

讓他有安靜地集中處理工作的時(shí)間。辦公室里過多的協(xié)作常常給個(gè)人帶來力不從心，這也是前段時(shí)間流行的開放式空間屢遭詬病的原因。

界定安靜時(shí)段與協(xié)作時(shí)段。這是哈佛商學(xué)院教授萊斯利·帕洛（Leslie Perlow）提出的解決方案。

一家財(cái)富500強(qiáng)的軟件公司里，工程師團(tuán)隊(duì)決定將每周二、四、五上午9點(diǎn)到中午時(shí)段設(shè)為安靜時(shí)段，每人獨(dú)立完成自己的工作，其他時(shí)段為互相幫助解決問題的協(xié)作時(shí)段。

帕洛教授發(fā)現(xiàn)，在安靜時(shí)段，65%的工程師有超水平發(fā)揮。3個(gè)月后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)按時(shí)推出了激光打印機(jī)。

（2）盡一切努力幫助員工達(dá)成工作和生活的平衡

急救聯(lián)盟法，組織幾個(gè)同事輪流，及時(shí)回應(yīng)，互相關(guān)照。

比如，有人突然接孩子，家里有變故，他可以放心地離開崗位，因?yàn)橛衅渌藭?huì)用最快的速度給出最敏捷的反應(yīng)。

用“人性化管理”的確定性，

去應(yīng)對(duì)一切不確定

在不確定的時(shí)代里，“人性”是確定的，讓我們用“人性化管理”的確定性，去應(yīng)對(duì)一切的不確定。

不同行業(yè)，不同公司，肯定有適合他們的不同的管理機(jī)制。

作為管理者，我想先問你三個(gè)問題：

每個(gè)人本身已經(jīng)具備成功所需要的天賦潛能和職業(yè)潛力，你信不信？

擋在每個(gè)人成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是自己頭腦中的對(duì)手，你信不信？

別人直接給的答案和指導(dǎo)，不管多么明智，也經(jīng)常會(huì)遭到抵制，你信不信？

如果你的答案都是肯定的，那咱們繼續(xù)下一步。如果你的答案是猶豫的，那么嘗試把上面三個(gè)句子中的人換做你自己：

我本身已經(jīng)具備成功所需要的天賦潛能和職業(yè)潛力，對(duì)不對(duì)？

擋在我成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是我自己頭腦中的對(duì)手，對(duì)不對(duì)？

別人直接給的答案和指導(dǎo)，不管多么明智，也經(jīng)常會(huì)遭到我的抵制，對(duì)不對(duì)？

這下都對(duì)了吧。

可以帶著這三條認(rèn)知，去設(shè)計(jì)、修改、完善自己公司，自己部門的管理機(jī)制。這是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。

1. 交談技術(shù)

不是自上而下的指令，而是平等地交互賦能，這樣其實(shí)要求更高了。

什么樣的交談技術(shù)？共創(chuàng)式談話，或教練式談話，或引導(dǎo)式對(duì)話。

如果想讓他動(dòng)腦，就不要替他思考，你只需為他營(yíng)造一個(gè)思考的氛圍。而這個(gè)思考的氛圍是用下面這條開放式問題線營(yíng)造的：

發(fā)散——收斂——持續(xù)

先發(fā)散，收集他盡可能多的想法，然后收斂，找出最重要的，列出行動(dòng)步驟，最后持續(xù)，將這次思考的結(jié)果延續(xù)到未來。

在這條問題線上，你始終沒有直接給答案，所有的答案，都是他自己想出來的。

為了順利展開這條問題線，你需要掌握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一，為了發(fā)散，用復(fù)數(shù)問，而不是用單數(shù)問。

比如：“你覺得現(xiàn)在可以嘗試哪些方法？”

“哪些行動(dòng)可以讓你達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？”

“在解決這個(gè)問題的時(shí)候，我們可以走哪幾條思路？”

第二，為了更多的發(fā)散，用“可能”帶著他越過障礙進(jìn)行思考，而不是“一定會(huì)有效”、“一定會(huì)成功”。

比如：“如果你有足夠的資源，可能會(huì)湊效的方案有哪些？”

“如果你知道答案，那會(huì)是什么？”

“我這里可以給你什么支持？”

“對(duì)這個(gè)事情可能會(huì)有促進(jìn)作用的是哪些要素？”

第三，為了聚焦，需要引導(dǎo)他在眾多想法中做選擇，根據(jù)問題的性質(zhì)，用不同維度地來選擇。這次對(duì)話最重要的產(chǎn)出，不是籠統(tǒng)的觀點(diǎn)，而是清晰的行動(dòng)計(jì)劃。

比如，如果是緊急問題，聚焦的方式是“最迫切要做的是什么事情”。如果是時(shí)間維度長(zhǎng)的問題，聚焦的方式是“最重要的是什么”。

這樣，談話的結(jié)果不是創(chuàng)建一堆目標(biāo)，而是激發(fā)出優(yōu)先任務(wù)。

第四，為了讓這次對(duì)話產(chǎn)生更多靈感，記得要問到持續(xù)效應(yīng)。

比如：“有哪些做法，可以讓你不斷地加強(qiáng)解決這類問題的能力？”

“如果你未來會(huì)不斷地遇到這種挑戰(zhàn)，你怎樣為自己減壓？”

“對(duì)于你剛剛提出的那些方案，你可以怎樣持續(xù)地實(shí)施它們？”

作為管理者，學(xué)會(huì)這條“發(fā)散——收斂——持續(xù)”的開放問題線后，下一步就是尋找并創(chuàng)造“可輔導(dǎo)時(shí)刻”。

2. 可輔導(dǎo)時(shí)刻

凱斯西儲(chǔ)大學(xué)教授理查德·博亞茲提出過，“可輔導(dǎo)時(shí)刻”是領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬的最好機(jī)會(huì)，這些時(shí)刻是人們知道自己要“換擋”的時(shí)刻。比如：

接受了一個(gè)有挑戰(zhàn)的任務(wù)；回顧一個(gè)剛結(jié)束的項(xiàng)目；部門有重大改變；執(zhí)行任務(wù)中遇到困難；在一個(gè)高強(qiáng)度、長(zhǎng)周期的項(xiàng)目中的階段性里程碑時(shí)刻。

在這樣的時(shí)刻，員工有最強(qiáng)烈的意愿做思考，做嘗試，做改變。

我的觀察是，很多管理者把絕佳的“可輔導(dǎo)時(shí)刻”白白浪費(fèi)了。

比如，年底做完績(jī)效打分之后，就匆匆發(fā)獎(jiǎng)金了。都不說為什么發(fā)。這1萬(wàn)塊獎(jiǎng)金，是因?yàn)樗ぷ鞒錾€是大家都發(fā)了，順帶給他發(fā)的？

90后很需要這樣的“可輔導(dǎo)時(shí)刻”。他們有了問題，習(xí)慣上網(wǎng)搜索，搜索得越多，思考得越少。他們需要一位引領(lǐng)者幫助他們恢復(fù)思考能力，引導(dǎo)他向內(nèi)尋找真正有意義的答案。

所以，現(xiàn)在的管理者，已經(jīng)從過去的權(quán)威者，轉(zhuǎn)而扮演引導(dǎo)者，或者教練的角色。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他思路有問題，忍住，忍住，忍住，咬住舌頭，閉上嘴巴。

伽利略：“你不能教給別人什么。你只能幫他發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)擁有的東西。” 智慧只能從自己的內(nèi)心中長(zhǎng)出來。

“輔導(dǎo)優(yōu)于指令”，你也學(xué)會(huì)了用開放式問題線去輔導(dǎo)員工。

在實(shí)施的過程中，你可能會(huì)遇到這兩個(gè)難點(diǎn)。

第一個(gè)難點(diǎn)是，有的員工倍兒精，你在使用引導(dǎo)技術(shù)時(shí)，他的反應(yīng)是：“呵，想教練我？沒門兒！”

我也確實(shí)見過教練技術(shù)用得不好的管理者，他不停地問下屬：“還有呢，還有呢”，真的讓人抓狂。

為了讓員工意識(shí)不到自己在被教練，你的方式盡可能隨意、非正式，更關(guān)鍵的是，記得用“說、問、說”三部曲，而不是連續(xù)發(fā)問。

你在問出每一個(gè)問題的前后，都要有一些陳述來緩沖。這些陳述可以是自我袒露，也可以是鼓勵(lì)、附和、回憶、扯閑篇、假設(shè)、開個(gè)無(wú)關(guān)大雅的玩笑，等等。

你可能會(huì)遇到的第二個(gè)難點(diǎn)是，怎么引導(dǎo)，他都“葫蘆里倒不出餃子”怎么辦？

引導(dǎo)技術(shù)是一個(gè)喚醒他的潛力、抽絲剝繭的過程，同時(shí)不能保證每次都有成果。我從這三方面來建議你：

1）你和他的每次一對(duì)一談話，聊什么，盡量他來定話題，這樣他更有積極思考的意愿。

你可以說：“你看最近有什么想和我溝通的，我下午3點(diǎn)到4點(diǎn)間很方便。等你哦?！?/p>

2）在談話過程中，直接指導(dǎo)和誘導(dǎo)詢問的比例，你根據(jù)他的能力來平衡。

如果遇上經(jīng)驗(yàn)少、層次低的員工，你用代入的方式來分享你的知識(shí)，比如：“如果我是你的話，可能會(huì)考慮……” “我剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)也遇到過類似的挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)我……”

3）留出充足的時(shí)間，不能急于求成。

否則，當(dāng)他還沒給出你要的答案時(shí)，你會(huì)下判斷，還可能會(huì)急不可耐地中斷他的思考過程?！拔姨α恕币泊_實(shí)是很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)拒絕這種談話的理由。但是，它值得你的時(shí)間。

用共創(chuàng)式的談話來督導(dǎo)工作，這對(duì)管理者來說，是一件難度高、但正確的事情。

話說回來，哪怕一次輔導(dǎo)談話沒有產(chǎn)出成果，它也能為你們建立情感鏈接。因?yàn)槟阆嘈?，站在你面前的這個(gè)年輕人，有思想、有智慧、有困惑、有失望。

他不需要被拯救，只需要被引導(dǎo)。當(dāng)他有困難時(shí)，你在那里，你知道，你理解，你關(guān)注，你引導(dǎo)。哪怕沒有立刻產(chǎn)出方案，你的在場(chǎng)，就是很好的支持。

更重要的是，這樣的談話，能讓你們珍惜彼此。你不需要再去天涯海角地找更合適的人選了，站在你面前這個(gè)人就是解決這個(gè)問題最合適的人。

結(jié) 尾

融入他們，弱化身份，增強(qiáng)能力。

真實(shí)一點(diǎn)點(diǎn)，生動(dòng)一點(diǎn)點(diǎn)。

這就是管理者吸引和“籠絡(luò)” 90后的方法。

end

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