蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

自1987年創(chuàng)立以來，華為保持了30年快速增長的奇跡。在大眾眼中，華為的增長之路是“中國奇跡”，也屬世界罕見，背后靠的是任正非非同一般的管理智慧。

在企業(yè)努力活下來的當(dāng)下，尋求有效的增長策略成為必選項。本期讀書，長小江向你推薦華為公司原后備干部系主任胡賽雄的《華為增長法》一書，作者從局內(nèi)人的角度揭開華為持續(xù)有效增長的背后秘訣，希望能為你帶來靈感和啟發(fā)。

作者 | 馬暢

來源 | 筆記俠

《華為增長法》

作 者：胡賽雄

出版社：中信出版社

出版年：2020年7月

發(fā)展才是硬道理。早在1994年，華為就明白了這句話的含義。那一年，任正非對行業(yè)充滿疑惑：美國知名企業(yè)王安電腦公司三年前還年銷售35億美元，為什么現(xiàn)在宣布破產(chǎn)保護(hù)？強(qiáng)大的日本三菱集團(tuán)，為什么此刻退出電腦生產(chǎn)？

帶著這樣的疑問，任正非前往美國調(diào)研。在調(diào)研中，他產(chǎn)生了“不拼命發(fā)展技術(shù)，最終會丟失全部市場”的感覺。后來，任正非在《赴美考察散記》中激動地寫下：

圖片來源于華為官網(wǎng)

不進(jìn)則退！企業(yè)的發(fā)展，唯有增長。

增長不只是字面意思，它要解答三個問題：

第一，如何增長？

第二，如何有效增長？

第三，如何長期有效增長？

尤其在后疫情時代，全球增長受阻，無數(shù)企業(yè)面臨著各種難題：營收下降，支撐不起員工工資，辦公場地租金不見降，收不回合作伙伴應(yīng)付賬款，原材料成本上升等等。每個企業(yè)都對增長方法求之不得。

增長，到底從何開始做起？在過去幾十年的多次大磨難中，華為總能保持昂揚的增長態(tài)勢，跨越險阻，一路沖鋒。即使2018年華為流年不利，仍創(chuàng)造了7212億元銷售收入、凈利潤593億元，2019年銷售收入8588億元、凈利潤627億元。

今天，我們走近華為公司原后備干部系主任胡賽雄，解讀華為持續(xù)有效增長的背后秘訣。

華為增長有三大關(guān)鍵：以客戶為中心，經(jīng)營者思維，文化理念。

一

客戶，是華為唯一的機(jī)會

華為增長的第一個關(guān)鍵就是——客戶。為什么最首要的是客戶，而不是利潤？

原因很簡單，只有客戶才能帶來利潤?！翱蛻羰侨A為生存的唯一理由”，這句話，每個華為人都耳熟能詳。華為之所以能夠抓住發(fā)展機(jī)會，就是憑借著對客戶的深刻理解。

在《華為增長法》中，胡賽雄對“什么是客戶需求”作出了全新闡釋：客戶需求=需（痛點）+求（解決方案）。需，即客戶的痛點；求，即客戶期望企業(yè)提供給自己的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。

很多企業(yè)把“需”和“求”混為一談，盲目主張“引導(dǎo)客戶需求”，華為則不然，華為提倡“挖掘客戶所需，引導(dǎo)客戶所求”。

客戶的痛點是無法引導(dǎo)的，就像銷售員一上來就向顧客推銷產(chǎn)品，只會招致顧客不耐煩地離開，這正是沒有挖掘到客戶的真實所需、真實痛點是什么。

想知道客戶的“求”——也就是客戶需要什么產(chǎn)品或服務(wù)，就要先找到客戶的“需”——也就是痛點。

華為挖掘客戶痛點有“十六字方針”：去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里。

企業(yè)在挖掘客戶痛點時，常會陷入幾種誤區(qū)：

第一，錯把“我為客戶想”當(dāng)成“客戶想”；

第二，錯把“我覺得好”當(dāng)成“客戶一定覺得好”；

第三，錯把“某個客戶想”當(dāng)成“所有客戶想”；

第四，錯以為客戶永遠(yuǎn)只要性價比；

第五，錯把概念化的東西當(dāng)成現(xiàn)實客戶需求。

華為“十六字方針”就是為了防止這些問題出現(xiàn)，并且強(qiáng)調(diào)多調(diào)研、重數(shù)據(jù)、重分析。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

任正非曾說：

“腦袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”的任正非，一年差不多有200天都在客戶界面上，他甚至不見政府領(lǐng)導(dǎo)，也要見客戶，這在業(yè)內(nèi)早已不是新鮮事。

胡賽雄認(rèn)為，這背后是一種華為與客戶共贏的思維。

因為任正非說過：

讓客戶更好地活下來，華為才能活，才能活得更好。

任正非的一席話道出了真諦。靠著服務(wù)好客戶，企業(yè)讓自己活下去，就能獲得利潤，完成初步的增長。

二

格局，是一種更高層次的利益計算

華為增長的第二個關(guān)鍵是——經(jīng)營。

胡賽雄認(rèn)為，在經(jīng)營上，管理者一要制定好戰(zhàn)略、二要把握好人心、三要從管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維。

經(jīng)營，才能帶來有效增長，企業(yè)不能只停留在“只會增長”的階段。經(jīng)營，拼的是管理者的格局。

這是任正非在2013年《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊伍》的講話中談到的，他不僅提到了“有效增長”，還指出三個關(guān)鍵詞：“效益”、“效率”、“質(zhì)量”。

實際上，有效增長，就是有效益的增長。

2005年左右，華為就總結(jié)出一個經(jīng)驗，企業(yè)光有利潤和規(guī)模還是不夠的，而且增長到一定地步時，就很難再有利潤和規(guī)模上的大發(fā)展。

2009年，任正非說：

2013年，任正非又強(qiáng)調(diào)：

2015年，他再次說：

任正非為什么三令五申，要有效增長？因為，與增長注重利潤和規(guī)模不同，有效增長注重的是更長遠(yuǎn)發(fā)展。

1. 戰(zhàn)略上，要精通“舍棄”之道

企業(yè)追求更長遠(yuǎn)發(fā)展，首先要有戰(zhàn)略。胡賽雄在采訪中所說：

有時候，不適宜的規(guī)模和過度的利潤會產(chǎn)生反噬作用，影響企業(yè)生存與成長。當(dāng)舍不舍，必受其亂。

那么，客戶需求帶來的現(xiàn)實壓力，如果與企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)規(guī)劃沖突，如何平衡？

胡賽雄說：

必要之時，一些不精準(zhǔn)的客戶也要暫時舍棄，有舍才有更多得。

華為不是不要規(guī)模，而是要有效的規(guī)模，即既要擴(kuò)張規(guī)模，形成競爭力，又不能盲目擴(kuò)張，反噬企業(yè)；

華為也不是不要利潤，而是要有效的利潤，不賺快錢、不賺不屬于自己所專注領(lǐng)域的錢、不賺一切不該賺的錢，這才是戰(zhàn)略。

眾所周知，華為33年來始終聚焦于電子通信行業(yè)，從不為利益而動心，甚至主動拒絕了很多主動送上門來的賺快錢的機(jī)會。

1998年任正非在《華為基本法》中就已強(qiáng)調(diào)：

賺快錢看似是在擴(kuò)張，實際是在冒著被淘汰的風(fēng)險。發(fā)展才是硬道理，可是當(dāng)一個企業(yè)撐破了肚皮，就再也無法繼續(xù)發(fā)展。

《華為基本法》還說：

企業(yè)發(fā)展是階段性的，在早期通過服務(wù)客戶積累了足夠的利潤和規(guī)模后，不應(yīng)再用增長的眼光看待問題，而是要進(jìn)化出“有效增長”的思維模式。

當(dāng)然，有效增長，依然是以服務(wù)好客戶為底色、基礎(chǔ)的。企業(yè)永遠(yuǎn)都要以客戶為中心，這無庸置疑。

2.正向引導(dǎo)，用利益激發(fā)效率

不論是服務(wù)客戶，還是執(zhí)行戰(zhàn)略，最后都需要人來執(zhí)行。在對待人才方面，胡賽雄說：

華為堅持‘選——用——留——育’的順序?！?/p>

這個順序，跟很多企業(yè)管理人才的順序都不一樣。胡賽雄這樣解釋：

第一是“選”，華為認(rèn)為，人才不是培養(yǎng)出來的，是選出來的。因為人的成長全靠自己，如果一個人沒有足夠的學(xué)習(xí)能力和熱情，那么外界再怎么對他培養(yǎng)，他也不會成長，所以華為實行的是“選拔制”和“淘汰制”。

但是，在選人環(huán)節(jié)，誤差比較大，因為幾次面試無法全面看清一個人，既然如此，那么在選人之后，鑒別這個人能力的最好方式，就是用他。所以第二是“用”。

在試用的過程中，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，有的人的確行，而有的人的確不行，于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。因此第三是“留”，只有試用合格的人才會被留用。

最后是“育”。因為只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培養(yǎng)他相當(dāng)于花了冤枉錢。

“選——用——留——育”，這就是華為管理人才的邏輯。

有這么個故事，任正非曾經(jīng)做過一次測試，他悄悄拿來華為招聘人才的表格去填，結(jié)果交上去后，華為人力資源部門給了一個意見：此人不適合在華為工作。可見，選人環(huán)節(jié)確實難免有誤差。

任正非還曾說：

在“用人”的過程中，華為還有一套績效激勵機(jī)制。

每年年初，華為會根據(jù)每個部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定好績效獎勵的規(guī)則，到年底時，考核每個員工的目標(biāo)完成情況，據(jù)此來進(jìn)行獎勵。

很多公司不知道要這樣做，年初時不定規(guī)則，年底了公司說有利潤，然后大家都來分，這樣的績效考核就變成分錢、搶錢了，因為沒有誰會說自己的業(yè)績不好。

胡賽雄說：華為的分配實際上是掙錢，而不是這種分錢的概念?！?/p>

還有，很多公司把華為的績效激勵，簡單理解為給員工發(fā)大把的工資和福利，這就錯了。胡賽雄解答——

華為的工資跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來不算高，但是華為有虛擬股權(quán)，員工持有一些內(nèi)部的股票，回報還是不錯的。因此，這就讓許多員工形成一個心理：害怕失去。

干得不好，就會下崗、被淘汰，于是為了保住自己的利益，員工們也就努力工作了。

員工的全部利益都維系在華為的平臺上，所以大家的心思也都在工作上，不會想著炒樓什么的。絕不是因為華為承諾給員工很多錢，員工才努力工作，而是華為把握住了人性。

把握人性，不是人性化管理，準(zhǔn)確的說，是基于人性的管理。胡賽雄一再強(qiáng)調(diào)。

在華為，要求正職和副職始終一條心，如果正職由于工作不力而被免職，那么副職也無法晉升。在很多其他企業(yè)里，正職被撤職，副職基本會頂替上來，華為認(rèn)為，如果這樣，副職在工作中就會千萬百計給正職挖坑，只想著上位，而不用心工作。

這才正是基于人性的考慮與管理。把員工引向人性之善，遠(yuǎn)離人性之惡。

此外，人性是利己的，胡賽雄認(rèn)為：天下熙熙皆為利往，引導(dǎo)員工，要利益驅(qū)動，但是企業(yè)必須通過服務(wù)好客戶，把公司的蛋糕做大，來讓大家獲得更多利益，這叫“君子愛財，取之有道”。

3. 管理者，要進(jìn)化成經(jīng)營者

任正非一向強(qiáng)調(diào)：“未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距?！比A為對管理的深刻認(rèn)知之一，就是管理者必須從管理思維邁向經(jīng)營思維。

胡賽雄說：

胡賽雄談了自己對“經(jīng)營思維”的看法——

管理思維更關(guān)注的是對一些內(nèi)部問題的解決，經(jīng)營思維則更關(guān)注的是產(chǎn)出的結(jié)果。企業(yè)的管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，也就是說：一切問題的解決一定是要為了促進(jìn)公司的產(chǎn)出最大化，否則，解決問題就成了浪費時間。

可以說，管理思維是解決問題，而經(jīng)營思維是提出問題：我怎么做，才能給公司創(chuàng)造更大的價值？

管理思維，更多是要花錢的，因為想要解決所有問題，必定增加公司成本；但經(jīng)營思維是為了保證公司的產(chǎn)出，因此對于擁有經(jīng)營思維的管理者來說，有些問題不一定非要解決。

胡賽雄形容：

擁有經(jīng)營思維的管理者，把心思更多地放在機(jī)遇上面，而不是問題上面，這是其與管理思維的管理者的最大區(qū)別。

胡賽雄說：

“極致的管理，就是極致的傷害”，這是胡賽雄在華為管理中總結(jié)的經(jīng)驗。

他認(rèn)為，管理思維與經(jīng)營思維的格局不同，具備經(jīng)營思維的管理者顯然格局更高。胡賽雄說過：“格局是一種更高層次的利益計算?！?/p>

在企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上，管理者適當(dāng)放棄短期利益，才能獲得長期有效益的增長；在對待員工方面，管理者要善于體察人性，用利益做正面引導(dǎo)，才能激發(fā)員工的活力，提升員工的工作效率。

有效增長，離不開對利益和效率的理解與平衡，更高級的利益計算，才能夠變“增長”為“有效增長”。

經(jīng)營思維的格局，讓企業(yè)在這一成長階段，得以繼續(xù)充分發(fā)展，不至于因為盲目地擴(kuò)張而導(dǎo)致夭折，也讓企業(yè)獲得了新的競爭優(yōu)勢。

三

文化，華為增長的跳躍心臟

華為增長的第三個關(guān)鍵是——文化。

“企業(yè)增長的內(nèi)核，是企業(yè)文化?！焙愋圻@樣說。很多企業(yè)都認(rèn)為，談“文化”過于務(wù)虛，企業(yè)只需務(wù)實就能增長。但是，任正非卻石破天驚般地呼喚出那句：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息！”

縱觀華為發(fā)展，從誕生至今，華為人的每一個腳印都充滿苦難，任正非不止一次地說，華為過去經(jīng)歷著“在火中燒”、“在泥坑里滾”的種種磨難。

但同時，任正非也說：

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，自我批判”，就這樣成了華為的四大核心文化。

自華為誕生，這四種文化就開始在華為體內(nèi)孕育。33年來，華為不僅增長、有效增長，還實現(xiàn)了持續(xù)有效增長，這里面，文化是華為持續(xù)有效增長的根本原因。

華為創(chuàng)業(yè)初期，形成了一種“墊子文化”，意思是說，華為的員工都帶著一個床墊，在加班的時候用來睡覺，任正非也在他的辦公室里放置了一張簡陋的小床。這就是早期華為文化的表現(xiàn)。

好的文化能夠鼓舞人的精神，也能賦予企業(yè)蓬勃的生命力。任正非說：

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

胡賽雄說：

可以看到，華為今天已經(jīng)形成了一個個文化符號：“奮斗文化”、“服務(wù)文化”、“墊子文化”、“狼性文化”、“狼狽文化”、“烏龜文化”、“螢火蟲精神”、“紅舞鞋”、“芭蕾腳”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘難，低作堰”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“紅軍藍(lán)軍”......

胡賽雄接著解釋：

至此，企業(yè)增長的內(nèi)核，就是企業(yè)文化，這句話的背后含義也浮出水面：當(dāng)一個企業(yè)沒有任何資源、競爭力、戰(zhàn)略方向、技術(shù)、市場份額、人才等等的時候，唯有文化能夠幫你掌握自己的命運，精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們必須從人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。

那么，如何讓文化具體落地，最終變成公司全體成員的態(tài)度和行為？

讓文化成為企業(yè)的主線。

胡賽雄說：

在胡賽雄的理解看來，文化是企業(yè)的主線，也是企業(yè)經(jīng)營的主線，沒有文化這一潤滑劑，企業(yè)的增長就成了一廂情愿。

“特別是小企業(yè)，更需要文化，如果不重視文化建設(shè)，就做不大?！焙愋蹚?qiáng)調(diào)：

“像任老板這樣的人，有很強(qiáng)的描繪未來愿景的能力，如果小企業(yè)的老板不做思想動員的工作，員工感覺不到跟你奮斗下去能在未來有什么前途，那人家為什么要跟你創(chuàng)業(yè)呢？”

任正非在90年代就舉著大茶缸，對加班的員工說，未來全球電信行業(yè)三分天下，華為占一席；2000年，他還告訴員工，買房子客廳可以小一些，但陽臺一定要大一些，今后錢多到發(fā)霉了，可以拿到陽臺上曬一曬。

一開始，大家都覺得任正非吹牛，慢慢地，隨著華為每年的業(yè)績翻倍增長，大家都相信了。

胡賽雄說：

文化的強(qiáng)大威力，是支持每個企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的動力源泉。企業(yè)建立起文化，發(fā)展才能夠“持續(xù)”。2019年的時候，連任正非自己也說：

“漿糊”的凝聚力，就是文化的力量。

文化生生不息，永不磨滅，企業(yè)對文化理念（包括使命、愿景、價值觀）的建設(shè)，是為業(yè)務(wù)、制度、管理奠定基礎(chǔ)的基石。

胡賽雄最后這樣總結(jié)：

尾聲

大潮退去，才知道誰在裸泳。經(jīng)濟(jì)好的時候能賺錢不算本事，經(jīng)濟(jì)不好時還能有大發(fā)展，這才是真本事。

增長不是霧里看花、水中撈月，不是看不見、摸不著的東西，能夠在危機(jī)中活下來的企業(yè)，都會總結(jié)出一套自己詳細(xì)的增長方法論，以指導(dǎo)每一次的前線作戰(zhàn)。

胡賽雄在《華為增長法》中提到，華為增長的很多方法都是常識，但是華為把常識稱為規(guī)律，認(rèn)為管理者必須“知恩畏罪”，知恩，就是懂得規(guī)律，畏罪，就是不做違背規(guī)律的事。

理解常識、敬畏常識、踐行常識，正是華為邁向更長遠(yuǎn)發(fā)展的行動指南，增長的常識，讓華為練出一身健壯的肌肉。

今天的商業(yè)環(huán)境，充斥著令人眼花繚亂的套路，也充斥著拔苗助長的浮躁與騷動，但是極度缺乏能夠站在時代視角、站在人性視角、站在客戶視角的企業(yè)。

常常傾聽時代、人性、客戶的聲音，這便是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的硬道理。

end

長江讀書福利

你最認(rèn)可華為哪一種企業(yè)文化？歡迎在評論區(qū)留言分享。截止到7月20日18:00，獲贊數(shù)最多的兩位小伙伴，將獲贈《華為增長法》這本書。