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“三八”婦女節(jié)當天，紅蜻蜓官方旗艦店開了一場直播，直播的主角是溫州鞋企紅蜻蜓創(chuàng)始人、董事長，長江商學院浙江校友會名譽會長錢金波。

錢金波

紅蜻蜓創(chuàng)始人、董事長

長江商學院CEO2期/EMBA6期/企業(yè)家學者項目3期

“紅蜻蜓在全國有4000家門店，有1萬多員工要養(yǎng)，每個月1個億左右的成本要付！這么大的困難，我坐得住么？”錢金波說。

1月末，疫情來襲，錢金波徹夜難眠。“我們必須活下去?！?/p>

1月27號大年初三，錢金波就在家里發(fā)動高層進行視頻會議，“一定要找出對策?！?/p>

2月1日，錢金波和公司副董事長、自己的兒子錢帆成立了戰(zhàn)“疫”指揮部，啟動“云復工”。

2月7日，錢金波發(fā)出《致員工信》，宣布全員營銷，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉(zhuǎn)型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業(yè)務自救。錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋。第六天，線上銷售突破百萬元，接著是150萬、200萬……

2月29日的數(shù)據(jù)是214萬?！半m然和4000家門店平時的銷售還有一定差距，但畢竟轉(zhuǎn)起來了，盤活了，就有希望?！?/p>

3月8日，紅蜻蜓官方旗艦店進行了一場直播，錢金波做起了主播。這場直播吸引了43.53萬人次觀看、點贊300萬+，3家淘寶旗艦店銷量同比增長114%，實現(xiàn)了50萬的銷售?！拔乙屗腥丝吹揭粋€創(chuàng)始人在疫情中的態(tài)度和決心。我和我的員工一定要有共生思維！”

3月23、24日，紅蜻蜓與第三方合作平臺進行云內(nèi)購會，銷售數(shù)字突破1000萬！

紅蜻蜓云內(nèi)購會銷售戰(zhàn)報海報

那么，錢金波是用了什么方法讓紅蜻蜓在如此艱難的時刻活下來？

第一招

數(shù)字化轉(zhuǎn)型為“快速自救”奠定基礎

事實上，早在兩年前，紅蜻蜓已經(jīng)開始著手新零售變革。2018年公司開啟了和阿里巴巴的合作，逐漸融入阿里的商業(yè)操作體系。

紅蜻蜓把線下1000多家自營及聯(lián)營門店改造為智慧門店，完成了商品的數(shù)字化，并上線智能導購。與此同時，2000多家加盟店全部用上釘釘，有任何問題直接在釘釘上找人，即時通訊解決問題，完成了組織的數(shù)字化。

一年多時間，紅蜻蜓線下門店導購引導顧客店內(nèi)掃碼，積累了506萬線下會員數(shù)據(jù)，這是離店銷售的基礎。有了人，有了貨，接下來就是將這些會員社群化，再進行一對一的觸達和營銷，再轉(zhuǎn)換，再拉新，一個人貨場的閉環(huán)就形成了。無論是會員數(shù)據(jù)、門店商品還是商品庫存都實時可見，這也是離店銷售的基礎。

當然，數(shù)字化不是簡單的把東西和顧客搬到網(wǎng)上，改變?nèi)说乃季S更重要。關鍵點是決策流程：它改變的不是一個人，而是一群人。一個企業(yè)，怎樣能使一群普通的人做出大事，這是最有挑戰(zhàn)的部分。

紅蜻蜓原本是一家成立了25年的傳統(tǒng)企業(yè)，也是上市公司，各方面已經(jīng)很成熟。但也因為企業(yè)大了、老了，思維模式也相對固定。有時候靠少數(shù)能人、靠企業(yè)文化、靠老板開會、靠高管自覺，企業(yè)管理也很有效，但現(xiàn)在更多的年輕人做事要講依據(jù)。

怎么辦？就是要靠數(shù)字化。隨著數(shù)據(jù)中臺的建立，它改變了公司所有人的認知，以數(shù)據(jù)為維度，以事實為準繩去做決策的時候，基本上都是正確的。

新零售強調(diào)的是人、貨、場的緊密連接。這次疫情，紅蜻蜓雖然線下的4000家店不能開門，但在極短的時間里紅蜻蜓就把人、貨、場都搬到了線上，得益于紅蜻蜓的數(shù)字化基礎。

第二招

運營社群，全員銷售

搭建好了線上商城系統(tǒng)還不夠，要全員都動起來，在社群里賣貨，保證現(xiàn)金流。但除了原本的5000多名導購員有豐富的銷售經(jīng)驗，誰也不是天生的銷售，一開始肯定都不會。怎么解決？學。

整個2月份，為增強線上運營力度，紅蜻蜓依托釘釘平臺指揮各地店長、*店員，通過云課堂舉行100多場線上新零售培訓，培養(yǎng)全員賣貨思維，分享高銷案例，快速消化庫存。除了銷售，公司還培訓員工如何提升效率、服務消費者，讓建立私域流量、服務客戶成為每一位員工的基礎技能。全員線上上崗、在家?guī)ж洝⒆鲋辈?、做社群，一邊學一邊賣，銷售業(yè)績直線上升。

在此期間，公司指揮部還通過任務書來規(guī)范導購行為，并發(fā)布懸賞令激勵終端，每天即時排名、即時獎勵。有了激勵機制，員工的積極性被充分調(diào)動起來，每天的銷售冠軍都在變化，有時候是基建部門，有時候是財務部門。

“誰都沒想過，我們的財務體系的人也會賣鞋，我們的基建部門的人、蓋房子的人也會賣鞋，而且賣得很好！用數(shù)據(jù)說話，數(shù)據(jù)不會造假。這些中后臺的人都會做社群營銷了！” 錢金波說，“離店銷售相當于給門店插上了翅膀，疫情之后，企業(yè)的戰(zhàn)斗力會更強?！?/p>

一場疫情，打破了企業(yè)在銷售、組織上的固化思維，讓紅蜻蜓成功將銷售陣地從門店轉(zhuǎn)變?yōu)榱Ⅲw化銷售網(wǎng)絡，將線上線下從并聯(lián)關系轉(zhuǎn)變?yōu)榇?lián)關系，將管理模式從業(yè)績結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化過程管理，將組織模式從層層下達的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎藢Χ说母咝Ч芾砟Ｊ?，并激發(fā)出了離店銷售能力、全員賣貨能力，這是紅蜻蜓讓506萬會員在疫情期保持活躍的秘訣，也是紅蜻蜓最寶貴的財富。

第三招

董事長親自直播“帶貨”

數(shù)字化做基礎，全員銷售是中流砥柱，董事長就是沖鋒陷陣的將領。

剛剛過去的“三八”婦女節(jié)是新冠肺炎發(fā)生以來的第一個促銷機會。錢金波預計，因疫情而沉寂了許久的消費有望開始反彈。

“我想到了創(chuàng)始人IP這個點子，”錢金波說。借助直播平臺，錢金波干脆自己上了，“我把新衣服穿起來，找公司的攝影人員拍了張照片，婦女節(jié)這天就直接上了。”

但是要在眾多直播中脫穎而出，也要有好的吸睛策略：

首先，定位為公益直播。

紅蜻蜓把目光聚集在戰(zhàn)“疫”*的女性醫(yī)護人員身上:“賣一雙，捐一雙，關愛戰(zhàn)‘疫’*的女神！”

錢金波提出“三八中國公益直播”方案：直播當天，每賣出一雙紅蜻蜓商務時尚皮鞋，即為戰(zhàn)“疫”女性醫(yī)護禮贈一雙“適合上班穿，款式又時尚”的皮鞋?！捌诖駛冋驴谡?、穿上新鞋，綻放時尚個性?！?/p>

這個公益直播方案迅速得到淘寶的支持，幾天時間，紅蜻蜓就得到了平臺時段、技術、廣告資源、專業(yè)人才等支持，高效完成了直播準備。

紅蜻蜓“三八”淘寶直播戰(zhàn)報

第二，聯(lián)動企業(yè)家和時尚人士。

3月8日婦女節(jié)早上10點開始，錢金波就開始直播了。他賣的鞋是自己設計的商務皮鞋，講解起自己的設計當然得心應手，對于鞋子和服飾的搭配錢金波也在直播中提出了非常專業(yè)的建議。只是畢竟不像李佳琦和薇婭這樣的專業(yè)帶貨主播，在說“快下單吧”的時候，錢金波還略帶羞澀。

不過企業(yè)家聯(lián)動起自己的“朋友圈”卻一點也不羞澀，錢金波拉來了5位跨界大咖助力，包括著名音樂制作人黃舒駿、歌手白雪、萊紳通靈創(chuàng)始人沈東軍、妙可藍多董事長柴琇和林清軒品牌創(chuàng)始人孫來春，他們通過現(xiàn)場連麥等多種方式，共同為公益發(fā)聲，也為直播吸引了更多的流量。

多位明星、企業(yè)家助陣紅蜻蜓直播間

最后，讓博物館進入直播間，展示鞋履文化。

此次錢金波直播的背景選在了中國鞋文化博物館，是紅蜻蜓獨資建立，也是目前國內(nèi)唯一一家鞋主題博物館。錢金波用創(chuàng)新的方式讓博物館與鞋履文化交融，向世人展現(xiàn)中國悠久璀璨的鞋履文化，和中國近百年鞋履的時尚發(fā)展史。

直播時，錢金波除了在鏡頭前帶貨外，還帶領觀眾參觀了博物館的部分展品：中國鞋履從遠古的青銅時代到近代的民國時期的變化，從漢族的鞋革變遷到各民族的鞋履傳承。這一招兒深得觀眾的喜愛，買東西還能學到知識、感受到紅蜻蜓的文化，讓人覺得這錢花得值。

紅蜻蜓中國鞋文化博物館

錢金波在中國鞋文化博物館直播，試穿皮鞋

通過本次直播可以看出，紅蜻蜓整個公司從上到下都在擁抱新零售，持續(xù)拉近與消費者的距離。在流量為王的時代，品牌間、名人間的互相引流合作是一種非常高效的互動，在經(jīng)濟寒冬之際，抱團取暖才能活下去。

第四招

防疫復工兩手抓，拉配套工廠一把

錢金波的工廠在2月23日就已經(jīng)陸續(xù)復工了。在員工返程方面，紅蜻蜓積極對接政府，開出專車將員工從家中接回公司，員工從家門到車門、廠門、宿舍門，一路實現(xiàn)全閉環(huán)管理。

疫情期間，錢金波向每位員工發(fā)去了一封暖意融融的家書《在疫情中站立，尋求更強大的動力》，與員工談心，宣布應對疫情舉措，解讀企業(yè)文化“蜻蜓秘笈”，撫慰員工的焦慮心態(tài)，凝聚團隊力量，將正能量的企業(yè)文化及時傳達給每一位員工。考慮到全年生產(chǎn)計劃性，盡快復工復產(chǎn)，錢金波要求各級管理人員要確保和每位員工進行電話溝通，代表公司向員工及其家屬帶去問候。這樣大大提振了員工回公司的信心。經(jīng)過對洽，目前員工返廠率超過90%。

對于招聘新員工，紅蜻蜓也想到了新的辦法。一個渠道是發(fā)動老員工帶新員工，給予一定的現(xiàn)金激勵，2020年的力度也會加大。第二個是今年在勞動力輸出地設點招聘，去勞動力大省把溫州的企業(yè)介紹推廣出去。第三個就是今年會特別重視雙職工，雙職工穩(wěn)定性強，讓雙職工在公司安居樂業(yè)。

另外，為了保證員工的安全，公司要求所有新老員工進行信息登記，測量體溫發(fā)放口罩。公司還開發(fā)了一款新軟件，對每位員工身體狀況進行追蹤監(jiān)控，一旦有人體溫異常，后臺就會發(fā)出預警。員工進入車間后，要求每天測量3次體溫，車間確保兩次消毒。

“我們的原則就是消毒做到無死角，體溫不漏一個人?！?/p>

在復工的過程中，還有一個困難就是整個產(chǎn)業(yè)鏈配套不全，很多配套公司不能及時復工。配套公司規(guī)模小，疫情防控措施還沒到位，防疫物資缺少，無法快速復工?！暗鼈冇质俏覀冋麠l產(chǎn)業(yè)鏈上非常重要的一環(huán)，如果他們無法復工，整個產(chǎn)業(yè)鏈不能形成良性的運轉(zhuǎn)，這對我們的影響較大?！?/p>

紅蜻蜓作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，一直努力跟產(chǎn)業(yè)鏈上的工廠溝通，幫助他們解決困難。“比如疫情防控物資缺少，我們就幫它們聯(lián)系，盡量快速恢復生產(chǎn)。我們也會給它們一些引導和幫助，提振信心，大家一起共度難關。我們以修復市場、開辟線上市場為主導，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同復蘇。”

寒冬已過，春日可期。紅蜻蜓在這場自救戰(zhàn)役當中利用線上線下數(shù)字化整合、全員銷售、董事長帶貨、與員工共進退、幫扶上下游企業(yè)和積極樹立企業(yè)文化活了下來。不但如此，錢金波在戰(zhàn)“疫”的拼搏當中還看到了更多可能性。

錢金波說：“我們是一個研、產(chǎn)、銷一條龍服務的公司。我已經(jīng)設計了幾十個項目，然后讓員工變成老板，這樣能動性和主動性都能更好地發(fā)揮?！?/p>

實際上，錢金波有“三個100”計劃正在落地實施：一是培養(yǎng)100個網(wǎng)紅主播；二是銷售體系中挑選100個園長進行合伙制；三是建立100個合伙人社群。

疫情讓紅蜻蜓有了新的機會，這種勞動關系的裂變，實際上是整體組織的裂變，也是一場能力的裂變，企業(yè)資源也從新的視角得到開發(fā)。

危機來臨的時候，打起精神、系統(tǒng)思考、負起責任、找到突破點、積極執(zhí)行，就能活下來。而且，在危機中尋找機會、不斷裂變，還能在活下去之后擁有更好的未來。