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【MBA中國網(wǎng)訊】很多時(shí)候，管理者會(huì)經(jīng)常陷入繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，更甚者會(huì)充當(dāng)救火隊(duì)員去幫助員工解決問題。而造成此現(xiàn)象的最大原因就是，管理者將自己定位成一個(gè)“報(bào)時(shí)者”，而非“造鐘者”。但一個(gè)真正高明偉大的企業(yè)管理者們都會(huì)像“造鐘者”一樣，通過設(shè)計(jì)出一套系統(tǒng)來引領(lǐng)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

造鐘還是報(bào)時(shí)，是關(guān)乎企業(yè)生命力的選擇。但造鐘與報(bào)時(shí)的又有何種差異？管理者又該如何成為一個(gè)能建立基業(yè)長青的造鐘師？長江商學(xué)院此篇文章給你最清晰的解答。

管理者要做“造鐘人”

不做“報(bào)時(shí)者”

世界最大百貨公司沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，就是一個(gè)杰出的造鐘人。沃爾頓把一生大部分的時(shí)間，都無休止地花在努力建立和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是努力發(fā)展自己的領(lǐng)袖性格。

首先，他運(yùn)用一種叫做“店中店”的觀念，授予部門經(jīng)理經(jīng)營自己部門的權(quán)威和自由，就好像這個(gè)部門是經(jīng)理自己的企業(yè)一樣。另外，沃爾頓還制定了星期六早晨的會(huì)議制度，在這種會(huì)議上，主角經(jīng)常是一位嘗試創(chuàng)新、而且確實(shí)有良好效果的員工；對(duì)于想出新構(gòu)想使整個(gè)公司獲益的員工，他用分紅和員工持股作為直接的獎(jiǎng)勵(lì)。

沃爾頓始終致力于創(chuàng)造一個(gè)能夠自行進(jìn)化和變革的組織，他相信公司可以在他身后長久興旺下去，一天比一天更強(qiáng)大。甚至他在 1992年與世長辭前不久，就替公司定下了發(fā)展到公元2000年的大膽目標(biāo)，展現(xiàn)他對(duì)公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。

正是沃爾頓這種“造鐘”的管理理念，最終把沃爾瑪打造成了一個(gè)能夠始終經(jīng)久不衰的偉大企業(yè)。

企業(yè)家有兩種，一種是“造鐘者”，一種是“報(bào)時(shí)者”。

“報(bào)時(shí)者”企業(yè)家喜歡率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在*打仗，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行都嚴(yán)重依賴其個(gè)人能力，一旦企業(yè)離開這個(gè)企業(yè)家，公司的業(yè)務(wù)將會(huì)出現(xiàn)停滯甚至衰退。

“造鐘者”企業(yè)家熱衷于打造一個(gè)不依賴任何個(gè)人而能永續(xù)生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)家離開，企業(yè)依然可以在一個(gè)優(yōu)秀的機(jī)制下良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

2019年9月10日，在阿里巴巴20周年紀(jì)念日的這天，伴隨著一首“怒放的生命”，55歲的馬云終于遞上了“交接棒”，“風(fēng)風(fēng)火火”的退休了。馬云在現(xiàn)場表示，“今天不是馬云的退休，而是一個(gè)制度傳承的開始，今天不是一個(gè)人的選擇，而是一個(gè)制度的成功?！皩?duì)于自己“一手帶大”并且市值達(dá)到4000億美元阿里巴巴，還能夠做到“拿得起、放得下”。馬云回歸教師的這個(gè)決定卻讓無數(shù)網(wǎng)友紛紛表示敬佩。

有讓人佩服的同時(shí)自然也有讓人唏噓的。74歲高齡的娃哈哈董事長兼總經(jīng)理宗慶后毫無疑問早已過了退休年齡，在這個(gè)應(yīng)該安享晚年的年紀(jì)他依舊奮戰(zhàn)并準(zhǔn)備開始第二次創(chuàng)業(yè)。

“廉頗老矣，尚能飯否？” 從1987年*5萬元籌建杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠算起，74歲的宗慶后已在飲料界打拼了32年，建立起如今年?duì)I收額超400億元的飲料帝國。在過去的數(shù)年里，每隔一段時(shí)間，娃哈哈集團(tuán)老總退休交接的話題就會(huì)被提起，今年前段時(shí)間又再次傳出他準(zhǔn)備退居二線的消息，但娃哈哈集團(tuán)隨即出面否認(rèn)。

時(shí)至今日，這位中國前首富仍然是娃哈哈總部矮舊灰色小樓里“第一勤奮的人”，早上7點(diǎn)之前上班，晚上11點(diǎn)之后下班，每天工作超過16個(gè)小時(shí)。一年365天如此，幾十年如一日，甚至有時(shí)候還住在辦公室。作為一個(gè)堅(jiān)持親征*的老總，宗慶后上到多個(gè)決策、下到一個(gè)零售終端的市場調(diào)研，事必躬親的辛苦也是盡人皆知的。

娃哈哈的每一款產(chǎn)品口味、包裝和每一條廣告，都要經(jīng)過他的審核。他的退休抉擇，相比其他企業(yè)家都會(huì)來的更加艱難不定。這讓人不得不唏噓。毋庸置疑，沒有宗慶后就不會(huì)有娃哈哈，但是宗慶后更像是“報(bào)時(shí)人”，年過七旬依然親力親為，娃哈哈也太依賴于他。這也是第一代企業(yè)家共有的特點(diǎn)，當(dāng)然，在很大程度上，這也成了他們遲遲退不了休的原因。想成為百年老店的娃哈哈，也許更需要一位“造鐘者”。

“與其做一個(gè)焦頭爛額的報(bào)時(shí)者，倒不如做一個(gè)造鐘人，造出一口無形的鐘放入組織中，所有成員只需要看看這個(gè)鐘就知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)，自己該做什么了?！?/p>

吉姆·柯林斯認(rèn)為，高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他指出，杰出企業(yè)領(lǐng)袖一定是“造鐘”人，而不是“報(bào)時(shí)”人。

他指出，擁有一個(gè)偉大的夢想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報(bào)時(shí)”。建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久，經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。作為高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠堅(jiān)持不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是僅因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。

造鐘勝過報(bào)時(shí)，組織比個(gè)人更重要

萬科的王石、還有馬云是真正的“造鐘者”。他們都在精力最充沛的年齡交出CEO的職位。在他們雙雙離任CEO去做演講、公益、周游列國時(shí)，他們的接班人郁亮與張勇也都帶領(lǐng)萬科、阿里巴巴取得了非常優(yōu)異的成績。

成功的企業(yè)都有相似成功之處，2011年華為確立了輪值CEO制度，對(duì)整個(gè)華為公司的決策完整性和流暢性起到了一個(gè)非常重要的作用。創(chuàng)始人的“退休離場”為企業(yè)樹立了較為成功的接班典范。十年前馬云就開始思考“如何傳承”這一問題，阿里巴巴走訪了很多公司，最終選擇用文化、制度、人才來保證公司的傳承。

中國并不缺乏勤奮的企業(yè)家，而是極度缺少 “造鐘者”式的企業(yè)家。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定階段，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該還堅(jiān)持在*沖鋒陷陣，而是需要去重視制度、重視價(jià)值觀，重視接班人梯隊(duì)建設(shè)，去打造一個(gè)離開自己依然能夠良性運(yùn)轉(zhuǎn)的組織。

不可否認(rèn)，偉大公司的創(chuàng)立與發(fā)展，離不開偉大的企業(yè)家。企業(yè)家的使命是在混沌過程中為企業(yè)找出前進(jìn)的方向，為企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營管理的哲學(xué)，為企業(yè)尋找根本的發(fā)展動(dòng)力，并依據(jù)自己的個(gè)人魅力凝聚企業(yè)的員工持續(xù)地為組織目標(biāo)作貢獻(xiàn)。也就是說，企業(yè)的創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)最重要的價(jià)值是，為企業(yè)植入偉大公司的基因。

“專心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人?！?/p>

偉大企業(yè)家之所以偉大，在于他為企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)永遠(yuǎn)報(bào)時(shí)，甚至當(dāng)他離開企業(yè)后仍然可以報(bào)時(shí)的時(shí)鐘。領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有完成造鐘人的角色轉(zhuǎn)換，在報(bào)時(shí)的同時(shí)悄悄地造出一口可以報(bào)時(shí)的鐘，那么組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)將難以繼續(xù)。

大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”

所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段。但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。

對(duì)于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大部分的中國企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。