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來(lái)源 | 筆記俠 (ID：Notesman）

提到團(tuán)隊(duì)管理，很多人會(huì)不約而同想到阿里巴巴，這個(gè)依靠協(xié)作而不斷完成組織升級(jí)的企業(yè)。那么阿里的管理機(jī)制是如何構(gòu)想的？

“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢(qián)無(wú)關(guān)，都跟價(jià)值觀有關(guān)?！边@是馬云對(duì)管理與價(jià)值觀在企業(yè)中地位的重新定義。

今年，阿里更新了新的價(jià)值觀體系，新老價(jià)值觀完成了一次更迭（如下圖）。

從過(guò)去的「獨(dú)孤九劍」、「六脈神劍」到如今的「新六脈神劍」，他們都是在尋找一群所見(jiàn)略同，有著一樣信條的同路人。

其實(shí)仔細(xì)觀察阿里的發(fā)展歷程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一次組織升級(jí)，都會(huì)帶來(lái)一輪新的跨越式發(fā)展。為什么阿里的組織戰(zhàn)斗力如此強(qiáng)悍？在本文，張勇將揭示阿里團(tuán)隊(duì)管理中的核心秘訣。

1

如何“用人做事”

而不是“做事用人”

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個(gè)字。他說(shuō)，逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？

在我這幾年的體會(huì)中，發(fā)現(xiàn)用人做事和做事用人，雖然和組織設(shè)計(jì)是兩件事，但一定和高度相關(guān)。

做事用人的核心是，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

而用人做事是，事情沒(méi)有完全想清楚，但你知道有一個(gè)人，他能想清楚，或者他能把后續(xù)工作精細(xì)劃分安排好，并能設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管，和一個(gè)Leader（領(lǐng)導(dǎo)者），最重要的區(qū)別是，你開(kāi)始想排兵布陣的事情。思考他們的職責(zé)怎么區(qū)分，哪三個(gè)人組成一個(gè)小組，誰(shuí)做主，他負(fù)責(zé)的這個(gè)事情跟另一些人是什么關(guān)系。

用人做事和做事用人，跟整個(gè)組織現(xiàn)有的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。有時(shí)候過(guò)早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長(zhǎng)。因?yàn)樵诤芏囝I(lǐng)域，人不可能是萬(wàn)寶書(shū)，人一定是在一方面有經(jīng)驗(yàn)，另一方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，那就需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做這個(gè)事情。

組織調(diào)整，不只是集團(tuán)層面的調(diào)整，也不只是大的BG層面的調(diào)整。每個(gè)人都在運(yùn)營(yíng)一個(gè)組織，不同的只是這個(gè)組織到底是由兩萬(wàn)人組成、2000個(gè)人、200個(gè)人、還是20人組成。

大家都面臨排兵布陣的問(wèn)題。仗怎么打，怎么樣運(yùn)籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣。而排兵布陣就是從一個(gè)主管走向一個(gè)Leader最重要的變化。這個(gè)過(guò)程中非常重要的是，無(wú)論用人做事、做事用人，最終值得信賴(lài)的人從哪兒來(lái)？

人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強(qiáng)，你只要給他清晰的策略，他最后完成的結(jié)果會(huì)令你非常自信，而且這個(gè)人很適合做這個(gè)事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你更愿意把件事交給他展開(kāi)，這個(gè)就是用人做事。但重要的是，這對(duì)人的要求很高。找“做事用人”的人，很容易，找“用人做事”的人，尤為艱難。

2

領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前“撥”

領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的。這種情況下，一定要考慮的的問(wèn)題就是，我們要怎么才能從后排把人往前拔。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的情況是，團(tuán)隊(duì)中有五個(gè)人，每個(gè)人做一件事情，做得很好。而五年以后，或三年以后，他們還在做同樣的事情。雖然有晉升、績(jī)效體系、Review這些問(wèn)題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。但他們除了升了一級(jí)之外，勝任的職責(zé)有沒(méi)有不一樣？團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)就是要看我們有沒(méi)有在誠(chéng)心栽培他們。

這樣說(shuō)對(duì)于一部分人而言有點(diǎn)早，但總有人會(huì)合適。不過(guò)在我腦子里，并沒(méi)有什么合適不合適，今天所有人既是被栽培的對(duì)象，同時(shí)也要變成栽培別人的人。我們需要思考，如何盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大的職責(zé)。

你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆。但怎么樣從業(yè)余初段長(zhǎng)到業(yè)余四段，變成專(zhuān)業(yè)六段，靠的是實(shí)戰(zhàn)。

沒(méi)有人天生是專(zhuān)業(yè)高段位選手。在這之中：

一、每個(gè)人都該去思考，在每一次調(diào)節(jié)的過(guò)程中，想要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)行的。調(diào)整必須要有目的，沒(méi)有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整。

二、組織和人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

三、人從哪兒來(lái)。

為什么要調(diào)整組織架構(gòu)，實(shí)行過(guò)程中，究竟是用人做事還是做事用人？人又從哪兒來(lái)？當(dāng)人不夠時(shí)，就必須從后排“拔”上來(lái)，不然站在第一排的永遠(yuǎn)只有這幾個(gè)主將，其他人就會(huì)覺(jué)得很無(wú)趣，便只能到離開(kāi)到墻外去創(chuàng)業(yè)了。

3

所有問(wèn)題，都是人的問(wèn)題

領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)必須要思考的問(wèn)題，那就是在組織設(shè)計(jì)里面，都逃不過(guò)人的問(wèn)題。任何組織設(shè)計(jì)，都跟你手里的牌有關(guān)系，你有什么牌就設(shè)什么組織。

我非常喜歡足球，看各種足球比賽。我最看不慣的教練是他永遠(yuǎn)只有一個(gè)陣型，到處買(mǎi)適合這個(gè)陣型的球員。要踢352陣型，就只會(huì)滿世界找兩個(gè)技能非常好的邊后衛(wèi)。

有的時(shí)候必須因人設(shè)崗，很多人會(huì)把因人設(shè)崗當(dāng)成一個(gè)貶義詞。但是我認(rèn)為在組織設(shè)計(jì)里面，我們永遠(yuǎn)在市場(chǎng)上找不到完美的人才，我們?cè)趺礃幽軌虬熏F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的生命力、生產(chǎn)力、能動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，這取決于我們?cè)趺唇M織設(shè)計(jì)他們的位置。

我們要基于他的性格、特長(zhǎng)，才能找到他正確的位置，這樣就能帶來(lái)巨大的乘數(shù)效應(yīng)。

而每個(gè)企業(yè)都有一把牌。我跟內(nèi)部同事、外面的朋友交流時(shí)，我都比較喜歡問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，告訴我你的主將有哪幾個(gè)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要清楚，主將和向你匯報(bào)工作的下屬是不一樣的，有的時(shí)候下屬只是行政架構(gòu)需要，但并不是你的主將。

每個(gè)人心里都有幾個(gè)你可以依靠的人，我想每個(gè)企業(yè)也都是這樣。你知道這幾個(gè)人是非常重要的，但是怎么把他們放到一個(gè)合適的位置，能解決階段性的問(wèn)題，解決當(dāng)前的主要矛盾，這是最重要的組織思考。

很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說(shuō)，我們還是要吸取更好的人才，增大企業(yè)外部和內(nèi)部力量。但每個(gè)人身邊都有很好的人才，所以我們尋找時(shí)一般只看兩點(diǎn)，其中最重要的是原則底線，其次是個(gè)人品德紅線。

正如我們馬老師的名言，他說(shuō)人有一種絕癥，就是“笨”。所以找人的核心，當(dāng)然首先要有道德底線，也要聰明好學(xué)。聰明代表的是一種學(xué)習(xí)能力，而不是投機(jī)取巧。

是否擁有學(xué)習(xí)能力，且能夠被激發(fā)潛力，我認(rèn)為是我們整個(gè)組織設(shè)計(jì)里面不可忽視的一個(gè)問(wèn)題，而問(wèn)題的核心，不是看他今天干什么，而是看他今后能干什么。

阿里未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須都要是從0到1開(kāi)創(chuàng)業(yè)務(wù)的主將，必須是因?yàn)槟阕屖虑樽兊貌灰粯?。而不是因?yàn)槟愎艿娜嗽絹?lái)越多了，數(shù)量從一百到一千，再到一萬(wàn)最后接班了，這并不可行。

真正做過(guò)主將和做管理是有區(qū)別的。主將面對(duì)高度不確定性，你必須在不確定性當(dāng)中找到確定性。你必須要嚴(yán)謹(jǐn)，但是你如果沒(méi)有革命浪漫主義，很多事情是沒(méi)法辦成的。

要把不可能變成可能，要面對(duì)高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。但更重要的是，你該如何把握好度，讓企業(yè)既能找到新的機(jī)會(huì)，又不會(huì)因?yàn)樘魬?zhàn)新機(jī)會(huì)而翻船。

怎么做能回到人性、回到性格觀察、潛力的觀察，最后又該如何真正把一個(gè)人的能量激發(fā)出來(lái)，而并非在市場(chǎng)上找人。即便找到更好的人，也無(wú)法做到信手拈來(lái)。那如何真正的培養(yǎng)這些人，還是要去觀察他們是否具有這樣的潛質(zhì)。所以領(lǐng)導(dǎo)者首先要從自己做起，其次在尋找這樣的人。

在整個(gè)組織設(shè)計(jì)里面，阿里管理者非常強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)詞，就是同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情誰(shuí)，而是感同身受，管理者要站在團(tuán)隊(duì)角度去設(shè)計(jì)這個(gè)組織、設(shè)計(jì)生產(chǎn)關(guān)系。要站在受眾角度去思考，他們聽(tīng)到這件事情會(huì)有什么感受，判斷好壞發(fā)生的可能性，以及他做這件事情會(huì)有什么感受，他遇到困難會(huì)有什么反應(yīng)。管理者要站在對(duì)方的角度，將心比心去思考，這是同情心。

什么是同理心？

就是站在對(duì)方的角度，能夠更好地闡述你的設(shè)計(jì)、你的變化、你的分工，以及他需要承擔(dān)的職責(zé)。最終我們必須要用心去帶團(tuán)隊(duì)。多關(guān)心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣，才會(huì)是一個(gè)不僅在順境當(dāng)中能夠拿到結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，逆境之中同樣如此。

我一直說(shuō)，這幾年阿里發(fā)展相對(duì)比較順利，我們有很多新同事加入。但相比當(dāng)下榮耀，更重要的是在逆境，有多少人還能堅(jiān)定的走下去，這個(gè)才是決定企業(yè)最終生命力的東西。

所有企業(yè)都有潮起潮落、都有生命周期、都有順境逆境，在這個(gè)中間，每個(gè)管理者都該清楚，主將是誰(shuí)，可依靠的人是誰(shuí)？企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)并非一人所為，還是需要一群人，才能夠一起去做更多的事情。

◆拓展閱讀◆

• 管理是管過(guò)程，帶兵是帶人心