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曾鳴，長江商學(xué)院副教授及歐洲工商管理學(xué)院新加坡校區(qū)助理教授

本報實習(xí)生陸綺雯

老總胸懷=企業(yè)極限

“老總胸懷有多大，企業(yè)的極限就有多大?！痹Q這句話包含的其實是中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者自身定位的問題。在一個中小企業(yè)逐漸壯大，向大企業(yè)邁進的過程中，很多企業(yè)家都會為這樣一個問題所困擾：“我的知識積累是否還夠?要不要退居幕后?”如何放權(quán)，這是中小企業(yè)要“長大”必須解決的問題。

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家大權(quán)在握，往往事必躬親，憑一已之力闖出一番天地;達到一定的積累量后，事事親力親為就顯得捉襟見肘了，企業(yè)家要騰出時間，就要轉(zhuǎn)而開始教下屬該怎么做，即使他們做得不如自己好，也千萬要克制住向前沖的沖動，否則努力想要壯大而建立起的企業(yè)組織架構(gòu)會被一沖而破;順利完成從前鋒到教練的角色轉(zhuǎn)換后，就可以考慮成為領(lǐng)隊，也就是說不用告訴員工該如何如何做，只需明確企業(yè)的目標(biāo)，讓員工發(fā)揮能動性，為企業(yè)出謀劃策、獻計獻力，這才是一個真正的企業(yè)家要達到的境界。

所以，歸根到底，中小企業(yè)能夠發(fā)展到怎樣的程度和規(guī)模，完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷，企業(yè)家如果能夠把權(quán)利和責(zé)任從個人擴展到團隊，最終走向市場的話，企業(yè)就能在市場這條路上越走越寬。

警惕“速度誘惑”

美國的一項調(diào)查結(jié)果顯示：60%的中小企業(yè)都是在達到歷史最高銷售額后的一年內(nèi)倒閉的。是什么導(dǎo)致了這一不可思議的現(xiàn)象呢?

曾鳴對此的解釋是中小企業(yè)在經(jīng)歷快速增長的同時，也在經(jīng)歷速度陷阱的誘惑。他分析了陷入“速度困境”的中小企業(yè)的危機軌跡;快速增長的年度→信心增強→又一個快速增長的年度→信心再度膨脹→建立基礎(chǔ)設(shè)施、雇傭員工、建立庫存以期望進一步的快速增長→“必須”繼續(xù)快速增長以彌補新的營業(yè)性成本→公司“被迫”進入快速增長的旋渦→公司基礎(chǔ)設(shè)施吃緊、員工能力被耗盡、服務(wù)水平下降、產(chǎn)品質(zhì)量下降、庫存失去控制、銷售人員報出不現(xiàn)實的折扣、新產(chǎn)品匆忙面市→銷售突然大量下滑、軍心渙散→巨大的現(xiàn)金流崩塌造成倒閉。

要避免陷入這種怪圈，中小企業(yè)得密切注意自身的一些營業(yè)指標(biāo)，如果出現(xiàn)銷售額增長但利潤率降低的非良性發(fā)展勢頭，企業(yè)的老總就需要及時剎車，進行調(diào)整了。

在養(yǎng)豬?養(yǎng)孩子?

企業(yè)，尤其是中小企業(yè)與企業(yè)家密不可分，所以，企業(yè)想要求得發(fā)展，企業(yè)家必須明確;我要建立什么樣的事業(yè)?我為事業(yè)能接受怎樣的風(fēng)險和犧牲?要回答好這一串問題，企業(yè)家首先得作出選擇，自已是在養(yǎng)豬還是養(yǎng)孩子?養(yǎng)豬，可能求的只是一個好價錢，把豬養(yǎng)把了，有買家出了合適的價格，就可以脫手了;如果決定養(yǎng)孩子，就要做長期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備，去成就百年基業(yè)。自然，目標(biāo)不同，干事業(yè)的心態(tài)也會不一樣，作出的決策就更不可相提并論，企業(yè)就會朝著不同的方向發(fā)展，因此，不管企業(yè)家的日常事務(wù)有多么繁忙，停下來細細思考“我的個人目標(biāo)”是完全有必要的。a