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第二個習慣：共啟愿景——我們知道，每一個組織，每一次社會活動，都開始于一個夢想，領導者需要通過對各種可能性的激動人心的想象來預見未來。當愿景清晰后，領導者要做的就是擁有足夠的追隨者，因為只有領導者能看到未來愿景還不足以在組織內形成一場運動。為了讓人們接受愿景，領導者要去了解其追隨者，用他們的語言說話。通過闡述共享的抱負來謀取他人對共同愿景的支持。當管理者有效地對愿景進行了溝通的時候，根據員工的報告，員工在工作滿意度、承諾和忠誠、團隊精神、對組織價值觀的明確程度、以組織為驕傲等各方面水平要顯著地提高。來自Dell公司一位高層分享了他在拓展訓練當中真實的心得，“當人們處在不同時期的時候，人們會感受到挫折。當每個人夠有相同議程的時候就制服了挫折和政治。”第三個習慣：挑戰(zhàn)陳規(guī)——領導者總是把我們帶向從未經歷過的領域，因此領導者必須挑戰(zhàn)陳規(guī)。在巴里?波斯納先生的研究中，沒有一個成功的領導者靜等幸運女神向他們微笑?；蛘哳I導者有一些特別機會，很“幸運”或者“在正確的時間出現(xiàn)在正確的地方”，但他們更多的是通過搜尋富有創(chuàng)新性的變革、成長和改善的方法來尋找機會。領導者的主要貢獻在于識別好主意，支持好主意，愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)有的體制得到新產品、新服務和新程序，并改變現(xiàn)有體制。同時，通過不斷地獲得一些小的勝利和從錯誤中學習來實驗和冒險。看看3Com公司的經驗，這個公司最大的特點就是非常具有創(chuàng)新性，而他們認為創(chuàng)作性來自錯誤。所以他們一開始就告訴員工每天要犯十次錯誤，如果每天犯的錯誤不到十次，說明努力還不夠。因此，3Com認為犯錯誤是給你自己一個進步和學習的機會。當然，這里提到的“犯錯誤”并不是要你變成一個狂熱的犯錯誤者；雖然允許你犯錯誤，但你也要非常有理智的進行實驗。第四個習慣：授權于人——來自哈佛商學院一位教授研究表明，成功的關鍵在于管理者創(chuàng)建一個支持聯(lián)盟的能力。領導者所做的工作，就是使你的下屬能夠成為領導者，通過提升合作目標和創(chuàng)建信任來鼓勵合作。能夠授權于人的領導者，會讓下屬認識到這是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有關。領導者需要做的就是通過共享權力和決定權來授權于人。第五個習慣：鼓舞人心——看看英文單詞“Encourage”，去掉En后的“courage”是勇氣的意思。領導者帶領下屬達到從未到達的地方，就一定要給下屬勇氣，要鼓舞他們，向這個目標前進。領導者工作的一部分就是要表揚人們的貢獻，在組織中創(chuàng)造一種慶功的文化，通過對個人優(yōu)點的賞識來認可貢獻。表彰和慶祝不僅僅是好玩而已，激勵人心是件嚴肅的事情。領導者要從行動上把獎勵與業(yè)績聯(lián)系起來，并保證讓大家看到。熱情且用心的慶功會可以建立一種集體的認同感，強化人們的獻身精神，從而使一個集體作出接觸貢獻。通過練習提高領導力巴里?波斯納先生也表示，在這5個習慣上得分高的領導者能夠更有效地滿足工作提出的要求；創(chuàng)建績效更高的團隊；培育更新的忠誠和承諾；提高激勵水平；降低缺勤率和流動率。當然這五個習慣必須作為整體，有機的結合在一起。就像在奧林匹克比賽當中五項全能一樣，你要在每一項上都做的很好，才能拿到冠軍。只是不同的領導者根據自身情況，從其中某一部分介入。當有讀者問到如何在管理和領導當中獲得一個平衡的問題時候，巴里?波斯納則認為，管理和領導都是非常重要。但管理和領導是不同的，作為領導重要是和變革有關，要率領你的團隊達到未知的未來；而作為管理主要是處理組織內部復雜情況，使其井然有序。一個好的管理者，你必須要學會領導，但作為一個好的領導者，你未必要掌握管理。其實每個人都有領導者的才能和能力，只是某些人表現(xiàn)得比較一般而某些人則高一些。領導者既是天生的，又是后天培養(yǎng)而成的。就好象你可以通過練習提高某個比賽技能，領導力也可以通過練習提升。關鍵在于你自己一定要有決心讓自己做的更好。巴里?波斯納認為，領導力并非是組織當中的一個職位，而是一個過程。它包括一系列無論是身在管理崗位還是*員工，領導力事關人人。達爾文說，“世間得以生存的物種并不是那些最強壯的，也不是那些最智慧的，而是那些最善于對變化作出響應的“。讓我們現(xiàn)在就開始培養(yǎng)卓越領導的5個習慣，神情自若地面對身邊各種變革吧。