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2008年4月10日，Google公司的JamesMi應(yīng)滕斌圣教授的邀請(qǐng)走進(jìn)長(zhǎng)江商學(xué)院，與MBA互動(dòng)交流。

James首先提出一個(gè)問(wèn)題：“在座的各位有誰(shuí)在3天內(nèi)使用過(guò)Google的服務(wù)？”。所有人舉手。當(dāng)問(wèn)及：“有誰(shuí)今天使用了Google的服務(wù)？”，依然是所有的人都舉起自己的手。

Google就是這樣的一家公司：

起源于1995年斯坦福的一個(gè)研究項(xiàng)目

目前每天擁有10億人次的瀏覽量

7年時(shí)間，公司市值達(dá)到1200億美元

提供109種語(yǔ)言的服務(wù)，擁有113個(gè)國(guó)際域名

最重要的是Google不僅僅是搜索。Google已經(jīng)成為年輕、夢(mèng)想、創(chuàng)意和實(shí)現(xiàn)自我的代名詞。

在Google實(shí)現(xiàn)從單純的搜索引擎到多元服務(wù)的道路上，收購(gòu)和兼并同樣扮演了舉足輕重的作用。

作為M&A的行家里手，James闡述了此類(lèi)業(yè)務(wù)的四個(gè)重要方面。

收購(gòu)的動(dòng)機(jī)。收購(gòu)?fù)ǔＪ菫榱双@取新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)能力。由于研發(fā)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)具有獨(dú)特市場(chǎng)前景的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是科技型公司的通常做法。同時(shí)，收購(gòu)也就為公司獲得了寶貴的人才。收購(gòu)的另類(lèi)目的是為了進(jìn)入全新的市場(chǎng)，從而獲得加速增長(zhǎng)。收購(gòu)只有兩名員工的小公司，從而進(jìn)入GoogleMap領(lǐng)域就是一例。

收購(gòu)的估值。估值是科技型企業(yè)收購(gòu)中較為麻煩的地方。由于缺乏傳統(tǒng)企業(yè)所具有的價(jià)值比較體系，估值在很大程度上取決于對(duì)未來(lái)的預(yù)期。PE比等通常只能作為參考。

收購(gòu)方式。此類(lèi)收購(gòu)中，現(xiàn)金加股票的模式較為流行。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)被收購(gòu)后，創(chuàng)業(yè)人通常會(huì)獲得大量的現(xiàn)金回報(bào)，從而失去工作的動(dòng)力。因此，股票期權(quán)激勵(lì)在科技型公司中非常流行。另外，由于人才是公司最重要的資產(chǎn)，此類(lèi)收購(gòu)也有助于留住員工。

收購(gòu)和兼并的失敗檢討。近年來(lái)，收購(gòu)和兼并如火如荼，很多以失敗告終。問(wèn)題在于首先是對(duì)收購(gòu)的認(rèn)識(shí)有偏差。一味的急躁冒進(jìn)，加上投資銀行家（他們通常是世界上最優(yōu)秀的銷(xiāo)售專(zhuān)家）的勸說(shuō)，走上盲目收購(gòu)的道路。對(duì)于收購(gòu)后的整合難度，尤其是團(tuán)隊(duì)在文化上的融和過(guò)于樂(lè)觀。加上行業(yè)監(jiān)管的不確定性，如反壟斷和國(guó)家安全問(wèn)題，導(dǎo)致很多M&A以轟轟烈烈開(kāi)場(chǎng)，戚戚慘慘收?qǐng)觥?/span>

講座結(jié)束后，James還回答了MBA的諸多問(wèn)題，活動(dòng)在熱烈的氣氛中被一再延時(shí)。