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過去：外資企業(yè)危機：市場萎縮趨勢：重新定位尋找新市場地理位置：北京

從經營品牌到經營流程，從大城市到農村市場，可口可樂正在成為一家本土公司。

1997年，從北京理工大學畢業(yè)的徐曉菲，如愿進入可口可樂公司市場部工作。“那個時候我們對‘洋品牌’還是有一種仰視的感覺，覺得能夠進去工作是有一種自豪感的。”徐曉菲說，她被同學公認為找了一個好工作。徐曉菲主修工業(yè)設計，盡管所學課程中也包含一些市場、消費者心理的課程，但是與市場部所需的專業(yè)關聯(lián)度還是很有限?！斑M入可口可樂以后，我對公司看中我的思考是，首先是溝通能力，我是學藝術的，相對來說，在理工學校的學生中，溝通能力、個人形象這些方面會比較突出一些；其次就是英語，我很早就過了六級，基本的交流也沒問題。”

去農村跑銷售

但這種幸福感并沒有讓徐曉菲快樂多久，最初的工作與她的預期相差很多?！霸趯W校里對外企的想象很美好，感覺自己應該會成為那種高級白領一樣的形象?！毙鞎苑普f，她進入公司的前三個月只是每天跟著銷售代表跑市場、拜訪客戶，為了一個活動要連續(xù)熬夜加班，完全沒有高級白領的感覺。

很多以前從來沒去過的郊縣農村，徐曉菲一下子跑了個遍，當地的銷售代表解釋得很簡單：“因為那里有我們的客戶?！毙鞎苑埔脖灰髮W會怎么和這些客戶打交道：“之前從教材上學到的關于市場的那些文縐縐的詞語都禁止說，你得像拉家常一樣才能了解到他們真實的想法。”這是每一個進入可口可樂公司的員工的必經之路。徐曉菲后來也發(fā)現(xiàn)，正是這些在最基層與客戶打交道的經驗，讓她迅速從零起步融入可口可樂：“三個月跑市場的經歷讓我知道，可口可樂不是一個高高在上的品牌，它與消費者非常貼近，我們的市場部所做的每一件事，都要從客戶和消費者的角度來思考?！?/span>

當年與徐曉菲一個班級的同學，有一部分進入了國有企業(yè)，一部分進入了外企。徐曉菲選擇進入外企，也是因為跨國公司的管理、培訓會讓自己有一個可以成長的職業(yè)經歷?！巴馄蠛鸵恍┖玫膰衅髽I(yè)都是那時比較好的選擇，相對來說，大家不是很愿意進入私營企業(yè)，總是覺得無論是薪水或穩(wěn)定性都差一些?！?/span>

在上世紀90年代初期，上海、北京、深圳等地的大學生往往因為進入不了國有企業(yè)，而選擇進入外企工作。當時的外企不為人們熟悉，并不保證戶口落戶，但是還有很多大學生為了留在大城市工作而選擇了外企。但到了90年代末期，外企的高薪資、高培訓投入和高上升空間讓大部分大學畢業(yè)生將外企作為了第一選擇。

在徐曉菲畢業(yè)那一年，很多跨國公司都開始取得非?？焖俚陌l(fā)展，在本土招聘員工數也越來越多。但是徐曉菲也發(fā)現(xiàn)，跨國公司已經不再像幾年前那樣以全球的薪資體系來支付本土員工的薪水，盡管在中國的薪水標準還是比本土公司高一些，但是差距越來越小。徐曉菲說，如果讓她在十年后重新再做選擇，現(xiàn)在的中國私營企業(yè)一樣可以優(yōu)先考慮，“一些中國做得好的私營企業(yè)，從各方面來說都與外企不相上下了，所以現(xiàn)在的大學畢業(yè)生要比以前多了許多選擇?！?/span>

與很多剛畢業(yè)的學生一樣，剛進入可口可樂的徐曉菲突然感覺到，自己在學校里學到的書本知識，在工作中很難直接用得上?！皬淖罨镜臄祿治?、計劃制訂，都是從零學起，可口可樂也給了我們學習、成長的空間，我的主管就成為我的導師?！毙鞎苑普f，可口可樂內部的培訓讓她迅速進入工作狀態(tài)。在1999年，她與同事們策劃組織的“雪碧妹力99”張惠妹北京演唱會，讓那一年夏季雪碧的銷量增長了20%，市場份額提升了5%。在這一階段，她也因為出色的工作表現(xiàn)，職位在半年內連勝兩級。

在可口可樂市場部工作3年以后，徐曉菲跳槽到了雀巢做渠道經理，盡管兩家公司都屬于消費品行業(yè)，但是她發(fā)現(xiàn)這兩家公司的管理風格完全不同。“可口可樂是典型的美國公司，更活躍，公司策略強勢而激進，在人員招聘、培訓方面也更不拘一格、更敢用人；雀巢是典型歐洲公司的作風，發(fā)展穩(wěn)定，對市場的反應也比較慢，從決策層面更依賴國際公司，本土化進程比較慢。”徐曉菲認為這兩種管理風格很難簡單說孰優(yōu)孰劣，“可口可樂對市場反應很快，可以搶占市場，但是也冒了很大風險，有時候也會造成損失；雀巢每一項決策都需要平行部門反復論證才會去行動，遲緩，但是失敗幾率比較低?！?/span>

從1997年到2003年也是外資快速消費企業(yè)迅速拓展中國市場的五年。這五年，可口可樂在中國市場的年增長率達到了50%以上。而雀巢也從奶粉、咖啡開始，陸續(xù)在中國推開了純凈水等新品牌業(yè)務，1999年，雀巢相繼收購了上海太太樂雞精公司和豪吉雞精公司，多條線的產品策略在中國鋪展開來。

平坦的“本土”化

在讀了兩年MBA之后，徐曉菲進入聯(lián)合利華工作了一年，隨后又回到可口可樂公司，擔任可口可樂的區(qū)域市場經理。離開五年后重返可口可樂，她發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生了很大變化。“公司的結構就發(fā)生了很大的的變化，首先是因為可口可樂在中國收購了十幾個裝瓶廠，市場部門的工作必須比以前更接近終端、接近客戶?！毙鞎苑普f。以前可口可樂都是將濃縮液銷售給裝瓶廠，由裝瓶廠進行灌裝，同時裝瓶廠也負責銷售，可口可樂采取粗放式的管理，做好營銷和品牌就可以，那時的可口可樂更像是一個品牌經營者和授權者。徐曉菲說：“那時公司只要做做大的計劃就可以了，終端很多具體的事情都是由合作伙伴來做?！?/span>

因為在可口可樂進入中國市場的前期，完全是一個賣方市場，只要把產品放到市場就肯定有人來買，那時也很少談到競爭對手。但是到最近幾年，可口可樂卻要面臨越來越激烈的競爭，無論是老對手百事可樂，還是娃哈哈這樣的本土品牌、康師傅這樣來自臺灣地區(qū)的品牌，都在與可口可樂進行著直接競爭，在某些細分的飲料領域，一些新興品牌已經占據領先地位。

為了加快市場的反應速度，可口可樂在收購裝瓶廠之后，不只是灌裝部門，每個地區(qū)的銷售部門都要深入參與到流程設計討論中。對徐曉菲所在的市場部來說，也必須與公司其他部門一樣與客戶保持更近的距離。徐曉菲認為：“如果說這幾年最大的變化，就是可口可樂已經像本土公司一樣來運作了。”

可口可樂正努力轉化為全球化的“本土公司”。并不僅僅在中國，可口可樂在全球范圍內尋找新的市場。今年6月，可口可樂公司首席執(zhí)行官內維爾·艾斯戴爾向媒體表示，公司正計劃在非洲多國增加大約1300至2000個獨立的分銷中心。預計認為，這一擴張計劃可能每年能為公司增加3.2億至5.2億美元的收入。

與此同時，今年9月底，可口可樂宣布將收購匯源果汁，在業(yè)界引起激烈反應。可口可樂的新聞發(fā)言人對外表示，可口可樂在三年前已經決定從碳酸飲料向非碳酸領域進發(fā)。這無疑又是一個新的市場。