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【MBAChina網(wǎng)訊】創(chuàng)立于1987年的華為，歷經(jīng)30年的成長，從寂寂無名成長為領(lǐng)頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置。這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。有人說，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

學(xué)習(xí)的主體是人

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”一條明確寫進(jìn)了《華為基本法》。這也成為華為培訓(xùn)人才的宗旨和目標(biāo)。任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長?！?/span>

華為強調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學(xué)習(xí)。

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓(xùn)，華為的培訓(xùn)體系經(jīng)過多年的積累已經(jīng)自成一派。

任正非對于培訓(xùn)有一個精辟的見解，他說：“技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛 澤東、鄧 小平?成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。”可見，華為培訓(xùn)的本質(zhì)或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。

華為旨在把自己打造成一個學(xué)習(xí)型組織，因此建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。集一流教師隊伍、一流教學(xué)設(shè)備和優(yōu)美培訓(xùn)環(huán)境于一體，擁有千余名專、兼 職教師和能同時容納 3000名學(xué)員的培訓(xùn)基地。

華為的培訓(xùn)對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員;不僅在國內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展。同時還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。

學(xué)習(xí)動力

如何才能讓新員工主動學(xué)習(xí)、提高自己呢?華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機(jī)制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當(dāng)于副總裁的級別。新員工進(jìn)來后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個人的差距，華為有明確的規(guī)定，比如一級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題;二是尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距;三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力;四是駕 照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴(yán)格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。

導(dǎo)師制

華為是國內(nèi)最早實行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上指導(dǎo)、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換、人才流動

華為員工“之”字形個人成長，即一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場*、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部;推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊。

授權(quán)與決策

華為強調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對*組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀““班長”就在戰(zhàn)爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

按照“學(xué)習(xí)型組織”的概念，整體提升組織的“創(chuàng)造未來的能力”就是提升組織未來發(fā)展的競爭力，取決于三個核心能力：理解復(fù)雜性、開創(chuàng)性 交談、滋育熱情?！皩W(xué)習(xí)型組織強調(diào)從整體系統(tǒng)的觀念上來重新思考組織的學(xué)習(xí)行為，從而解決傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)無效率的問題。從個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)資源等方面的全盤考慮是必要的，否則就不能稱之為“學(xué)習(xí)型組織”。

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