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后疫情時代，我們關(guān)注企業(yè)在下沉期的戰(zhàn)略、組織和人效。如同中歐韓踐教授在近日的中歐EMBA“云思享”直播活動上所言：在下沉期管理到位、具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，在恢復(fù)期相對于競爭對手的優(yōu)勢會擴(kuò)大。同時，中歐學(xué)生脈脈何金（EMBA2018）、蓋雅工場章新波（EMBA2019）和沃爾瑪中國方曉峰（EMBA2018），都各自復(fù)盤反思：如何主動變革；用自身的敏捷，去適應(yīng)當(dāng)下的不確定；并且把最佳實踐記錄和固定下來。以下是韓踐教授和同學(xué)們的分享。

2020年伊始，我們經(jīng)歷了很多動蕩，甚至今后仍有很多不確定性，比如疫情何時結(jié)束，何時復(fù)工開學(xué)，會不會有第二次打擊。當(dāng)未來的不確定性非常大，沒有地圖和路標(biāo)的時候，我們通常會回看歷史的經(jīng)驗和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，并運用常識判斷。

歷史經(jīng)驗和常識告訴我們，衰退之后的恢復(fù)通常會有這幾種形態(tài)：

• V 型：快速下滑，快速恢復(fù)，這是我們所希望的

• U 型：快速下滑，慢慢恢復(fù)

• W型：快速下滑，經(jīng)過幾次波折，最后慢慢恢復(fù)

• L 型：快速下滑，長時間的停滯，很難恢復(fù)元氣

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先要確認(rèn)所處的行業(yè)和企業(yè)屬于哪種形態(tài)，并為“下沉”和“恢復(fù)”兩個階段做好準(zhǔn)備。

“危”“機(jī)”并存時期，利用下沉期拉大競爭優(yōu)勢

在下沉期，為了求生存，成本管理和現(xiàn)金流管理怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。要保住現(xiàn)有客戶，鼓舞員工士氣且提升他們的參與感。通過不懈溝通，調(diào)整投資者和利益相關(guān)者的預(yù)期，獲得他們的信任。

同時，高管團(tuán)隊借著疫情期間工作流放慢的機(jī)會，可以反思、梳理、沉淀和簡化。比如：簡化流程、業(yè)務(wù)和組織；有選擇地投入對未來有影響的產(chǎn)品和服務(wù)，捕捉機(jī)會，收購優(yōu)質(zhì)低價的資源；和競爭對手或者合作伙伴結(jié)盟；或是在對手陷入困境時，擊潰他們。

在下沉期，“管理到位”非常重要。因為在下沉期管理到位、具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，在恢復(fù)期相對于競爭對手的優(yōu)勢會擴(kuò)大。這是上一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，從汽車和IT行業(yè)的數(shù)據(jù)中得到的經(jīng)驗。

商場的博弈在下沉期不會停止，因此，在下沉期不止要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃和財務(wù)狀況，還要密切注意業(yè)界發(fā)展，特別是競爭對手的動態(tài)。日復(fù)一日地關(guān)注三個方面：

我們的客戶在做什么，想什么？我們的競爭對手在做什么？以及，我們的員工在想什么？

審慎地思考這三個問題，能幫助我們實現(xiàn)管理到位。

以往經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)驗告訴我們，經(jīng)濟(jì)衰退總會到來，也總會過去。在恢復(fù)期，成長性比較好的公司會轉(zhuǎn)而聚焦這些活動：

• 積極探索客戶的新需求，發(fā)現(xiàn)“機(jī)會差距”

• 及時調(diào)整戰(zhàn)略，更新目標(biāo)

• 整合內(nèi)外部資源，鼓勵大膽嘗試，以推動增長

• 激發(fā)團(tuán)隊好勝心，敢于競爭、冒險和爭取勝利

發(fā)展“元能力”，沒有“一招鮮”的管理工具可以扭轉(zhuǎn)乾坤

面臨不確定性，是不是需要準(zhǔn)備許多套不同的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力？

比如，在下行期，我們需要的能力是流程和成本管控，收緊資源，聚焦和簡化；而在恢復(fù)期，我們需要的能力是對于新市場和新客戶的了解，跨界拓展、創(chuàng)新和容錯等等。但是，這也意味著，管理組織和人才的能力也要隨之不斷更迭。

需求變了，人還是那些人，頻繁換血是不太現(xiàn)實的。因此要從底層思考在組織和人才管理方面，真正需要哪些本質(zhì)能力或能力組合，并審時度勢地調(diào)動這些能力。

組織和人才管理上有四個“元能力”，分別是：

• 系統(tǒng)思辨

• 技術(shù)融合

• 循證優(yōu)化

• 人文洞察

首先是系統(tǒng)思辨力，它能幫助我們在企業(yè)管理的諸多要素之間建立關(guān)聯(lián)性，優(yōu)化管理決策。

思辨是看到凡事有兩面性、多面性，不會一邊倒，也不會讓“最佳實踐”、“管理金句”或者“一招鮮”的管理時尚撩撥得頭腦發(fā)熱。不要輕信某一種“管理創(chuàng)新工具”可以扭轉(zhuǎn)乾坤。

一般每隔兩三年，就有一些可以被稱為“管理時尚”的“最佳實踐”出現(xiàn)，使得大批急于進(jìn)步的企業(yè)趨之若鶩。例如平衡計分卡、KPI、阿米巴、股權(quán)激勵、OKR、扁平組織等等，各種時尚流行的周期不同。

每一種管理工具，在合適的管理情境里，可以幫助解決一些問題，但是如果企業(yè)家們太上進(jìn)，太渴望立竿見影，只看“最佳實踐”的有利證據(jù)，忽略工具背后的邏輯和成功企業(yè)活生生的管理背景，以及工具的弊端，那么就只能一波一波地跟隨時尚，而不能發(fā)現(xiàn)、分析和解決自身企業(yè)的問題。

其次是技術(shù)融合力，這是目的還是手段？新的IT技術(shù)正從各方面影響員工的工作和學(xué)習(xí)：移動互聯(lián)和社交媒體的廣泛應(yīng)用為組織管理的各個場景提供了新的溝通媒介。

新技術(shù)能幫助企業(yè)靈活地整合與配置人力資源，突破組織內(nèi)外部的各種邊界，而員工可以用更靈活的方式參與更加個性化的培訓(xùn)。

面向未來，我們需要深入思考的是：運用新技術(shù)的目的是什么?新技術(shù)所帶來的速度和效率是否就是HR工作所追求的目標(biāo)？我們是否會過度沉浸于技術(shù)帶來的效率和成本優(yōu)勢，而忽略了HR工作獨特的關(guān)系導(dǎo)向與價值？

換言之，我們追求的是工具的銳利，還是對于員工的影響力？這些問題將導(dǎo)引我們更加系統(tǒng)且思辨地規(guī)劃組織中人的社會屬性與科技體系之間的關(guān)系，以及誰來做決策。

第三個“元能力”是循證優(yōu)化力，這是支撐系統(tǒng)思辨的一種重要能力。如何判斷管理工作是否有效？環(huán)境越是不確定，管理者越需要具備循證優(yōu)化和適應(yīng)迭代的能力。

“循證”的意思，是遵循當(dāng)前所能獲得的關(guān)于行業(yè)、競爭對手、組織和人員的最佳證據(jù)來支撐管理。

舉例來說，HR管理領(lǐng)域中一個重要的觀念是“適配”，包括人與崗位的適配、人與組織的適配、不同業(yè)務(wù)單元的人才管理體系和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適配等。

適配的理念來源于一個基本假設(shè)，即人和人之間是不一樣的；組織和組織之間也是不一樣的。將人的差異化特質(zhì)與組織功能之間的適配最大化，才能提升組織的有效性。

而現(xiàn)實中，在科學(xué)地設(shè)計和使用這些測量工具方面，不少企業(yè)還有很大的提升空間。舉例來說，如果把“人”的各方面特質(zhì)形容成一座冰山，目前大多數(shù)HR管理者在甄選、培訓(xùn)、工作配置、激勵等HR實操中所應(yīng)用的內(nèi)容，還只是水面之上很小的一部分，比如與崗位描述相關(guān)的知識、技能和經(jīng)驗等顯性特質(zhì)。

例如人的隱性特質(zhì)，如性格、情商、社交網(wǎng)絡(luò)、價值觀和精神信仰等，在這些方面，可挖掘的適配潛力還很大?？傊?，只有不斷提升循證能力，才能不斷提升管理的效益。

最后談?wù)勅宋亩床炝Α＝陙恚?HR學(xué)者和管理者們?yōu)榱送癸@HR工作的“戰(zhàn)略價值”，有可能過度強(qiáng)調(diào)了“HR要了解與支撐業(yè)務(wù)”的一面，反而忽略了“關(guān)注人” 的工作角度和思路。這個趨勢還被標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的普及所加強(qiáng)。

同樣地，在管理工具上，聚焦于“HR測量與分析”的方法層出不窮，但是其中大多數(shù)在實質(zhì)上偏重于對財務(wù)績效的貢獻(xiàn)，忽視了組織發(fā)展的其他重要方面，比如員工成長、信任與人文關(guān)懷等社會性資本在組織中的積累。

管理者們必須具備從員工利益角度“關(guān)注人”的能力。無論在何種環(huán)境下，管理者的核心作用都是提升組織的有效性。組織有效性與可持續(xù)發(fā)展的根基在于不斷地動態(tài)協(xié)調(diào)組織利益和員工個人利益之間的矛盾。

協(xié)調(diào)組織利益和個人利益之間矛盾的路徑是“關(guān)注人”，而非僅僅關(guān)注體系。管理者們通過溝通、激勵、培養(yǎng)與福利保障等手段，不斷構(gòu)建與加固組織利益和員工利益之間的橋梁。

人文相關(guān)的話題還包括關(guān)注和善用員工在不同生命階段的價值，例如，通過更精細(xì)化的甄選與調(diào)配，充分挖掘與利用年長員工的工作經(jīng)驗與人生閱歷，不歧視，不搞一刀切。

其實不管有沒有疫情和危機(jī)，這些基本要素需要日復(fù)一日地得到盡職的管理，否則它就會惡化，而在下行期，沒有經(jīng)過精心管理的基本要素會惡化得更快。

如何爭取中高端人才和提高人效？

何金

中歐EMBA2018

脈脈聯(lián)合創(chuàng)始人

在脈脈后臺的人才流動數(shù)據(jù)中可以看到硬幣的兩面。疫情后，企業(yè)側(cè)決心加大對中高端人才的投入和招募，但中高端求職者的主動跳槽意愿卻趨于保守。

從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，求職者投遞簡歷或入職前，普遍會借助社交網(wǎng)絡(luò)對潛在雇主企業(yè)進(jìn)行一定的企業(yè)背調(diào)。

人才側(cè)的關(guān)注重心也已經(jīng)由過去的薪資、期權(quán)、福利等內(nèi)容，轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注公司的穩(wěn)定成長、企業(yè)文化、協(xié)作氛圍以及社會價值等信息。對于存在明顯經(jīng)營風(fēng)險性，或者企業(yè)文化被人詬病的企業(yè)，求職者普遍反饋會更加謹(jǐn)慎。

因此，為了更高效地吸引中高端人才，企業(yè)主需要加強(qiáng)雇主品牌形象的塑造，重視移動社交網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，利用當(dāng)中所蘊(yùn)含的信任價值的影響力。

居首位的是員工、前員工對雇主企業(yè)的評價，這些評價對潛在中高端求職者的影響和轉(zhuǎn)化價值，不可估量，可以被視為高價值的移動廣告牌。

如何發(fā)揮這張牌的效力，很重要的一點是激活員工對雇主的認(rèn)同感，產(chǎn)生工作成就感。比如重視員工的利益保障，在企業(yè)和員工之間構(gòu)建一個透明平等的信息互動機(jī)制。

值得留意的是，在危機(jī)下，公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可能會受到宏觀環(huán)境影響，發(fā)展乏力。前期招募的人才就無法釋放自己的能量。那么企業(yè)應(yīng)該非常果斷地在內(nèi)部構(gòu)建一個人才共享的平臺，充分調(diào)動員工的自驅(qū)力，釋放人才活力，讓員工產(chǎn)生成就感。

疫情后的另一個核心關(guān)注點，是如何提高人力資源效率。我認(rèn)為，應(yīng)該刻不容緩地推進(jìn)兩層優(yōu)化。

第一，是做好業(yè)務(wù)的加減法，全面完成一次業(yè)務(wù)盤點和人才盤點。

無論大企業(yè)還是中小微企業(yè)，面對新的市場機(jī)遇，都要秉持小步快跑的思路和做法。要主動變革，積極甄別不同業(yè)務(wù)的價值，關(guān)停低效業(yè)務(wù)，讓資源的投入更加專注。另一個關(guān)鍵思想是精益創(chuàng)新，改變過往高舉高打、僵化頑固的企業(yè)運作模式。

第二，是積極推動組織體系的扁平化，并在組織精神層面融合移動協(xié)作辦公的理念。

要借助疫情帶來的時間窗口，積極識別冗余崗位、流程和人員，不該設(shè)定的崗位堅決去掉，效率低下的會議堅決取消，優(yōu)化流程，大膽嘗試和推行高效遠(yuǎn)程協(xié)作。最終實現(xiàn)管理制度、業(yè)務(wù)流程、能效工具在人效層面的高度融合與應(yīng)用，建立起強(qiáng)大的企業(yè)經(jīng)營中臺支撐。

用敏捷迭代去適應(yīng)不確定

章新波

中歐EMBA2019

蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO

烏卡時代（VUCA）指的是我們正處于一個易變、不確定、復(fù)雜、模糊的世界。這個詞被提了這么多年，今年卻是感受沖擊最強(qiáng)烈的一次。

蓋雅工場成立于2009年，過去十年我們從賣軟件的公司迭代成為SaaS的云服務(wù)商。業(yè)務(wù)遍布24個國家和地區(qū)，超過1500家企業(yè)和450萬員工都在使用我們的勞動力云管理體系，管理排班、工時和勞動力績效。

我們把自己定位為互聯(lián)網(wǎng)公司里頭的傳統(tǒng)企業(yè)。這10年專注做一件事：在勞動力管理上，為企業(yè)降本增效。

在疫情發(fā)生后，蓋雅從兩大維度做出策略調(diào)整，分為解決“能不能活著”的業(yè)務(wù)問題，以及“如何活得更好”的組織問題。

我們從生存、生產(chǎn)、生機(jī)三個層面來觀察疫情對企業(yè)的影響，以及短期和長期分別需要做什么？

我們總結(jié)成下面這張表格：

如果把疫情比喻為戰(zhàn)爭，我們做了什么樣的決定，這些決定能成為企業(yè)長期的方法論或者策略嗎？

業(yè)務(wù)迭代的過程中，我認(rèn)為，核心點是企業(yè)要想明白自己的戰(zhàn)略思考是什么，再用敏捷迭代的方式去適應(yīng)不確定性。

管理者不再是發(fā)號施令的人

面對“如何活得更好”的問題，我們需要打造充滿韌性的不確定組織，即什么樣的組織能夠?qū)ν忭憫?yīng)變化，內(nèi)部又能快速決策、及時調(diào)整。

從下圖中可以看到，組織生態(tài)在發(fā)生的改變。

總體而言，我們把組織從過去一個中心制變成多個中心的模式。

縱向上，組織結(jié)構(gòu)變得越來越扁平，內(nèi)部不超過三層，匯報對象盡可能減少，砍掉冗余的人。

橫向上，組織的分工與協(xié)助要打破邊界，靈活作戰(zhàn)。不斷加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)動作，對后端提供資源支持并優(yōu)化流程。

在管理結(jié)構(gòu)上，為了打造敏捷的組織，必須要將金字塔式的自上而下的科層管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新成為以客戶為中心的倒金字塔結(jié)構(gòu)，如下圖所示：

這幾年蓋雅不斷地分化組織，以客戶為導(dǎo)向，區(qū)分大客戶、中心客戶以及行業(yè)客戶，變成圍繞客戶形成的自主經(jīng)營體。管理者不再是發(fā)號施令的人，而轉(zhuǎn)變成為*的經(jīng)營體提供支持資源的保障者。

在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，最大的挑戰(zhàn)其實來自企業(yè)的最高管理者。他們必須去掉自帶的光環(huán)，讓前線作戰(zhàn)的人發(fā)揮所有的力量，將自己變成賦能型、園丁型、教練型或者分享型的領(lǐng)導(dǎo)。如果無法改變一把手的心態(tài)，很難成為扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織。

在以客戶為中心的組織模式里，我們向華為學(xué)習(xí)鐵三角模式，以及韓都衣舍的三人產(chǎn)品小組模式，它們的特點是：體量小、功能全、速度快、決策自主。

當(dāng)客戶產(chǎn)生大量需求，如何用一個很小的組織去帶動組織內(nèi)部的技術(shù)團(tuán)隊和資源團(tuán)隊，解決客戶需求，這是我們設(shè)計組織生態(tài)的一個方向。

只有人敏捷了，組織才能跑得動

支撐敏捷組織的是具體的人，只有人敏捷了，組織才能跑得動。

我們先來看看，人和組織的關(guān)系正在發(fā)生哪些變化，如下圖所示：

對于這些改變，我認(rèn)為管理者需要在三個維度上更深一步思考，并找到對策。

從行業(yè)維度來說，人會變得越來越靈活。如同這次疫情期間一樣，靈活用工、共享員工會變得更普及。它帶來的新問題是，如果未來企業(yè)中有一半的人不屬于你，該如何去管理？

其次，從公司維度來說，如何培育更有競爭力的人才？如同韓踐教授提到的，需求變了，人還是那些人，頻繁換血不太現(xiàn)實。要找到和企業(yè)價值觀相同的人，并充分調(diào)度和塑造他們的能力，和企業(yè)一起走下去。

最后，從個體出發(fā)，新生代人才的自我意識更強(qiáng)，有全新的三觀，要有意識地提供一個合適的土壤，讓他們更好地發(fā)揮。

這些年，我們也一直在學(xué)習(xí)對人才的識別。蓋雅定義成熟人才的模型為AGE，A表示責(zé)任感，G是意志力，E是企圖心（如下圖）。但這樣的人才其實越來越不容易找。

我們相信，危難時刻方顯身手。對企業(yè)來說，這次疫情是識別、錘煉與發(fā)展人才的好時機(jī)。

符合AGE模型的人才會從中脫穎而出，比如，在這次危機(jī)關(guān)頭能在業(yè)務(wù)中展現(xiàn)出管理能力和洞察力的人才，在前線擁有真正的主人翁意識，快速判斷、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于決策和創(chuàng)造結(jié)果的人才，要給予火線提拔，甚至逆勢漲薪都是可取的做法。

“戰(zhàn)略房子”與最佳實踐

方曉峰

中歐EMBA2018

沃爾瑪中國人力資源高級副總裁

過去幾十年沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是一致性、執(zhí)行力、效率和管控，自上而下的管理。而在當(dāng)下更強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和高效的工作方式。對企業(yè)的挑戰(zhàn)來自組織模式、思維方式和工作方法。

在過去的三個月里，我們算是疫情下的紅利行業(yè)，O2O的業(yè)務(wù)相比去年春節(jié)增長了440%，去年上線的沃爾瑪?shù)郊译娚填l道增長了32倍。

但我們也不斷反思，疫情對我們的戰(zhàn)略意味著什么，因為消費者心智一旦改變，將會轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N持續(xù)的行為和習(xí)慣。

為此我們設(shè)定了清晰的戰(zhàn)略模型——“戰(zhàn)略房子”（strategic house），由以下關(guān)鍵詞組成：

首先是全渠道轉(zhuǎn)型：簡而言之，就是線上、線下以及O2O，為我們的顧客與會員提供隨時隨地?zé)o縫銜接的購物體驗，這是未來的趨勢。

同時也要根據(jù)客戶的需求去孵化新的業(yè)態(tài)，構(gòu)建差異化，并強(qiáng)化核心。

另外，高效的組織運營也是一個核心。如何確保我們端到端的供應(yīng)鏈體系最優(yōu)化，以最低的成本運營，給顧客提供最佳性價比的商品。這是我們的根基，也是賴以成功的要素。

強(qiáng)化底層體系，是“房屋”不可動搖的基礎(chǔ)。包括人才、文化、數(shù)據(jù)、科技創(chuàng)新、全球供應(yīng)鏈、全球協(xié)作以及世界級的合規(guī)和管控體系。

在這個戰(zhàn)略體系中，“房屋”最高的一層是信賴。沃爾瑪致力成為中國最受信賴的零售商。

在疫情期間，沃爾瑪做到了100%開門營業(yè)、5000名武漢同事堅守崗位、10萬名前線員工到崗，這無疑是卓越的組織能力的體現(xiàn)。

同時，疫情也給了我們一個很好的反思機(jī)會。從2月底開始，我們已經(jīng)用4S理論來復(fù)盤，哪些部分的工作可以暫停、取消或者簡化，哪些可以加強(qiáng)、給予資源性投入，哪些需要跨部門關(guān)注和支持。試圖從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會點，將組織更好地優(yōu)化。

下面這張列表是我們做的各方面改進(jìn)：

我們也在思考，為什么在危機(jī)管理期可以如此敏捷和高效，而常態(tài)下卻做不到？為此成立了流程優(yōu)化小組，采訪各個部門關(guān)鍵崗位的同事，把這兩個月的新做法和最佳實踐記錄和固定下來，將其轉(zhuǎn)化為未來工作體系的一部分。