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中國農業(yè)大學經(jīng)濟管理學院葛長銀副教授近日在中新經(jīng)緯撰文表示，當下企業(yè)復工不僅要恢復生產，還要升級企業(yè)的管理水平，并建議中國企業(yè)在成本管理方面要升級到“行為成本控制”的層面。以下是文章全文。

眼下企業(yè)復工，如果僅僅著眼于恢復生產，不升級企業(yè)的管理水平，筆者認為是不夠的，因為疫情這一課的代價太大了，希望中國企業(yè)能從中學到“智者勝出”的道理，關鍵時刻，比拼的還是智慧。為此建議中國企業(yè)在成本管理方面要升級到“行為成本控制”的層面。

行為成本是筆者從中國企業(yè)的實踐中提煉出來的一個全新成本概念，其基本觀點是：企業(yè)所有的成本都是行為帶來的；歸根結底的成本控制是行為成本控制。盡管一些理論問題還在研究階段，但成熟的觀點可以率先分享，也能在企業(yè)發(fā)揮作用——這也已在樣本企業(yè)得到了驗證。

企業(yè)的智慧從哪里來？筆者認為就是從這個公式中來：學習+實踐=真知。先要從學習中得到啟蒙，再在自己的企業(yè)實踐中得到驗證，最后收獲真知。也就是在“做中學、學中做”，實踐出真知。

在學習方面，限于直接經(jīng)驗的決定作用或已有知識的固化作用，很多人是很難吸取別人的經(jīng)驗或教訓的，原因有三：一是經(jīng)驗傳播者如果不是親歷者而是“二傳手”，那“紙上談兵”的經(jīng)驗或知識就不能準確地傳遞過去；二是經(jīng)驗傳播者就是親歷者也不可能全盤把“經(jīng)驗環(huán)境”傳遞過去，這就像一些人物傳記，只寫光輝形象，這種傳遞就不全面也不客觀了，“榜樣的力量”也要打折；三是接受者幾乎都是按自己的“口味”接受別人的經(jīng)驗，擇優(yōu)錄取，其它不管，只學個沖拳運動，就去打擂臺，結果也就可想而知。

由此可見一個人獲得真知的難度，一個企業(yè)獲得管理升級的難度——那就是必須經(jīng)過親歷，才能驗證真知，得到真知。筆者拋出行為成本控制觀點，純粹是拋磚引玉。

很多專家給復工企業(yè)提出“現(xiàn)金為王”的建議，筆者很懷疑不知道這個道理的人能否經(jīng)營一個企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展是離不開現(xiàn)金，但更需要制造“現(xiàn)金”的機理，也就是人們常說的“造血功能”，也只有造出了這個“造血功能”，企業(yè)才談得上真正的“現(xiàn)金為王”。

現(xiàn)金來自是企業(yè)利潤，在技術相當?shù)臈l件下，企業(yè)要獲取豐厚利潤，就必須在成本上狠下功夫。但現(xiàn)行的成本控制理論，不論是美國人的價值鏈管理，還是日本人的成本企劃，都不是依據(jù)中國企業(yè)的實踐總結的，是美國或日本的學者根據(jù)他們本土的企業(yè)實際情況提煉出來的。我們拿過來套用，由于企業(yè)基礎條件和員工思想文化的差別，就會出現(xiàn)“水土不服”甚至是“邯鄲學步”的問題，這些問題也就成了很多企業(yè)的頭疼問題：有制度，管不?。挥屑?，沒效益。

“管不住”和“沒效益”顯然是方法不對，沒有“對癥下藥”。管人就是管心，要以理服人，不能以力服人。人心管住了，別說成本了，所有的問題都會迎刃而解——這就是行為成本控制的基本思想。

筆者認為，管住了人的行為就管住了成本及其效益。因為在企業(yè)里，增加成本或減少成本都是人的具體行為決定的，盡管有嚴格的制度，但“網(wǎng)眼”再小也是“漏洞”，最終還是要由具體行為人決定成本的大小。比如從北京到?？谑亲w機去還是坐高鐵去？坐飛機要坐哪個航班？坐高鐵是買商務座、一等座還是二等座？都有一個行為選擇的問題，而不同的行為選擇就帶來不同的成本。同等條件下，如何讓員工主動選擇低成本出行(節(jié)約的部分得跟員工的利益有關，這個制度必須設計好)，并固化這種選擇偏好，是中國企業(yè)要解決的一個現(xiàn)實問題，也是企業(yè)文化層面的一個價值導向問題。為此筆者力推行為成本控制理論，也相信這個理論能解決一些企業(yè)當下的難題。理由有三：

一是行為成本控制理論是從中國企業(yè)實踐提煉出來的，既根植于中國傳統(tǒng)的文化土壤里，也潛行于現(xiàn)行國家制度和政策環(huán)境中，比西方的成本控制理論更符合國人“心態(tài)”。正如國人不理解西方人的“公私分明”一樣，西方人更不理解國人的“士為知己者死”，春秋戰(zhàn)國時期晉國劍客豫讓的這句臨終名言，已經(jīng)融入文化大脈之中，并決定很多人的行為。依據(jù)本土文化構筑行為成本控制體系，順勢調動人的能量，更能保證企業(yè)的核心競爭力和長足發(fā)展。

二是行為成本控制理論的成效已在很多企業(yè)得到的驗證。說一段筆者的親身經(jīng)歷：筆者學生企業(yè)(民營)的一位司機送我從桂林到湖南講座，服務區(qū)打尖吃飯時，在無人監(jiān)管的條件下，那位司機點菜跟花自家的錢一樣仔細，我當時就感覺到這個全員持股的企業(yè)，其制度和文化已經(jīng)達到了行為成本控制的層面，并在“臺前幕后”事無巨細地影響員工的行為選擇。果然他們只用了7年時間，收入總額就從100億邁到200億。發(fā)展快的企業(yè)，基本上都是在行為成本控制方面做到位的企業(yè)；也無一例外都是“知行合一”做得好的企業(yè)。

三是行為成本控制本質上是一門道理淺顯的控制理論，誰先學習誰先受益誰先升級。正如勤于學習的學生大都是坐在教室前排一樣，勤于學習的企業(yè)也大都搶先擁有前沿知識，并率先受益，這個現(xiàn)象也無容置疑。

在現(xiàn)行的制度基礎上，企業(yè)要升級到“行為成本控制”層面需要“三板斧”。第一斧頭要“砍”在企業(yè)的內部制度建設上，尤其是決定股東分配多少的員工分配制度即薪酬制度，要當作企業(yè)第一制度建設，因為企業(yè)的所有能量都產生于員工，這也是被很多全員持股的優(yōu)秀企業(yè)所證明的。第二斧頭要“砍”在企業(yè)的文化建設上，得提煉一個具有吸引力的核心價值觀來凝聚人才，有了核心價值觀，企業(yè)文化就有了“主心骨”，就可以構成員工的精神家園，這也是所有動力的源泉。從成本控制層面來說，制度可以阻止有意的浪費，文化才能帶來自覺的節(jié)約，這也是被眾多企業(yè)的成本控制實踐所證實的。第三斧頭要“砍”向企業(yè)老板或領導團隊，他們是頭，他們的行為具有切實的引領作用，尤其是在正確處理“利他和利己”的關系上，以及對廣大員工的尊重上，他們往往都能起到控制行為成本的導向作用，而這也不用花錢。