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第二，戰(zhàn)略采購還是戰(zhàn)術(shù)采購？如果企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)生了問題，就要自我審察，我們是戰(zhàn)略采購，還是戰(zhàn)術(shù)采購？后者基本是按照生產(chǎn)計劃，按部就班地開展的采購業(yè)務(wù)，是將銷售計劃和供應(yīng)鏈計劃進(jìn)行匹配的過程。還有一種采購是戰(zhàn)略采購，它是保證供應(yīng)鏈穩(wěn)健的一種采購。對于風(fēng)險，我們都需要學(xué)會未雨綢繆。如果企業(yè)事先沒有預(yù)案，當(dāng)“黑天鵝”事件出現(xiàn)，我們就會變得非常被動。

第三，是機(jī)會還是內(nèi)卷？企業(yè)必須看清楚大的形勢，到底是機(jī)會還是內(nèi)卷？同質(zhì)化的產(chǎn)品與服務(wù)必然形成內(nèi)卷，如果它仍然有生存的空間，前提是在“太平洋里捕魚”，彼此碰不著。如果這是一片狹窄的水域呢？大家就會打得很激烈。同質(zhì)化的產(chǎn)品必然面對巨大的市場空間風(fēng)險，比如新能源電池，不要看新能源汽車處在一個非常優(yōu)質(zhì)的賽道，但它也是非常內(nèi)卷的。但是，新能源汽車為什么還能活下去？因?yàn)槿加蛙囌粩噌尫懦鲂碌氖袌觯绻麤]有這樣的前提，相信死于競爭的企業(yè)會很多。

上述內(nèi)容，無外乎歸于一點(diǎn)，我們的管理體系必須構(gòu)筑在生存底線的基礎(chǔ)之上，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的前提，首先是要活下去。企業(yè)的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)其實(shí)都是三個字：活下去。

這就如同做人，人的一生要想把所有的機(jī)會都占住，其實(shí)并不現(xiàn)實(shí)。但是在一生當(dāng)中，只要抓住一兩次關(guān)鍵機(jī)會就夠了。

當(dāng)然，這里面始終有一個前提，即我們首先要活著。如果不活著，機(jī)會與我們無緣。企業(yè)首先要不追求贏，要追求不輸。不輸才是最安全的保證。不輸?shù)钠髽I(yè)，一旦遇到機(jī)會，照樣可以厚積薄發(fā)，重新滋潤起來。如果能再次占住一個機(jī)會，我們就會活得更加滋潤一些。做企業(yè)不要總是惦記著高光時刻。在我們的腦海中，有多少風(fēng)頭一時無兩的企業(yè)，如今已經(jīng)淪為笑談？市場風(fēng)云變幻，城頭的大王旗換了又換，唯有低調(diào)、平平安安、順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)才能長治久安。企業(yè)的管理體系一定要建立在這樣一個基礎(chǔ)上面，這是我們的一個基本假設(shè)。

• 創(chuàng)造機(jī)會、引導(dǎo)消費(fèi)是先驅(qū)者的座右銘

為大家分享一下華為的經(jīng)歷，它是如何在風(fēng)浪中一步一步走下來、活下去的。大家都知道，20世紀(jì)90年代，華為從代理小型交換機(jī)開啟了它的創(chuàng)業(yè)之路。那時候，代理小型交換機(jī)的毛利率很高，這就造成了競爭對手蜂擁而至的局面。如雨后春筍般，短時間內(nèi)，深圳突然涌現(xiàn)了100多家小型交換機(jī)的代理商，彼此間形成了高度的內(nèi)卷。過了大概兩年的時間，這100家代理商中，有大部分都生存不下去了，華為也面臨著非常艱難的選擇。那時的華為，有歷史知識可以借鑒嗎？有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)未來嗎？面對這樣一種形勢，華為必須要產(chǎn)生新的知識，并用新的知識來指導(dǎo)它自己。90年代的深圳，有兩個誘惑，一個是股票，另一個是房地產(chǎn)，都能賺大錢、賺快錢。這時，到底是堅持賺“慢錢”，還是轉(zhuǎn)型去賺快錢、熱錢？當(dāng)時，任正非判斷，未來不再會是泡沫的時代，而會是一個知識的時代。如果企業(yè)繼續(xù)構(gòu)筑在泡沫之上，一旦泡沫破裂，企業(yè)也將隨之瓦解。所以，他的思維就是，要把生存底線構(gòu)筑在技術(shù)之上。華為開始轉(zhuǎn)向交換機(jī)的產(chǎn)品創(chuàng)新，做模擬機(jī)。結(jié)果，模擬機(jī)出來的時候，數(shù)字交換機(jī)的時代來臨了。所以，華為的研發(fā)投入全部打了水漂。我們看到今天成功的華為，會以為這是一家隨時能夠掌控未來的企業(yè)，事實(shí)上，沒有人能看得清將來，更無法掌控它。華為后來的CC08交換機(jī)面世以后，華為才一炮打響。所以，對于創(chuàng)新投入而言，企業(yè)家的定力非常重要。這是華為早期創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，對于現(xiàn)在還在投入創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)而言，有較好的借鑒意義。所以，企業(yè)到底是構(gòu)筑在泡沫之上，賺快錢，是投機(jī)？還是構(gòu)筑在深層次的基礎(chǔ)之上，去投資？回到華為，創(chuàng)新是成功了，但是在時間上已經(jīng)落后于市場。當(dāng)時，中國通信市場上總共有8種制式的機(jī)型(其中日本的NEC和富士通分別占據(jù)了兩種制式)，它們分別來自7個國家，因此被稱為“七國八制”。這意味著，我們國家通信行業(yè)的主流市場都已經(jīng)被“列強(qiáng)”割據(jù)了。有人問，華為是在什么時候開始國際化的？顯然，華為從創(chuàng)業(yè)之初就是一個國際化的公司，它從一出生就開始與西方公司同臺競技，只不過戰(zhàn)場是在中國本土而已。這個時候，國家政策的春風(fēng)吹過，“村村通工程”為華為開辟了新的戰(zhàn)場。在中國，有廣闊的農(nóng)村市場，盡管他們的話務(wù)需求很低，但是電信基礎(chǔ)設(shè)施也必須要鋪進(jìn)去?？梢韵胍?，這是一個利潤不高的市場，西方公司不屑于競爭。這幾乎是一個無人區(qū)，華為一扎進(jìn)去就是好幾年。這幾年，華為人以日積月累、積少成多的精神，為企業(yè)掘得了第一桶金。但是，沒有城市市場，華為永遠(yuǎn)都不可能真正得到大的發(fā)展。

華為從農(nóng)村到城市，需要走差異化戰(zhàn)略。具體地說，怎樣才能實(shí)現(xiàn)差異化？原來的交換機(jī)采用的是C2C模式，是甲、乙兩個電話終端通過交換機(jī)實(shí)現(xiàn)接續(xù)。而華為在原來的交換機(jī)平臺上又做了一個業(yè)務(wù)平臺，現(xiàn)在的114、119、120等，還有企業(yè)的“800”電話，都是由這個業(yè)務(wù)平臺提供服務(wù)的。這是一個2B的業(yè)務(wù)，華為據(jù)此就實(shí)現(xiàn)了差異化。而且，華為也不再稱它為交換機(jī)，而是叫商業(yè)網(wǎng)什么的，因?yàn)樗鼭M足了客戶的商業(yè)需求。正是通過商業(yè)網(wǎng)的解決方案，華為撬開了城市市場。到1999年，華為做到了中國市場的第一名。在商業(yè)網(wǎng)之后，還有一個邊際網(wǎng)。在2G領(lǐng)域，華為差不多趕了個末班車。華為發(fā)現(xiàn)，在城鄉(xiāng)結(jié)合部，打電話容易掉線。華為于是找到了生存機(jī)會，推出了基于城鄉(xiāng)接合部的通信解決方案，把那些GSM網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的地方占領(lǐng)了，這就是邊際網(wǎng)。這說明，我們要為客戶創(chuàng)造價值，尋找客戶端的場景就變得非常關(guān)鍵。經(jīng)常聽到有人講，要從客戶中來，到客戶中去，我就問，從客戶的哪里來？到客戶的哪里去？真正的從客戶中來，到客戶中去，就是要分析客戶的價值鏈，分析他的業(yè)務(wù)流，分析他的KPI，要從這些方面尋找他的痛點(diǎn)。就像中醫(yī)通過觸摸人的經(jīng)絡(luò)來尋找痛點(diǎn)一樣。找到了痛點(diǎn)、疏通了經(jīng)絡(luò)，就是在為他創(chuàng)造價值。所以，企業(yè)要從客戶業(yè)務(wù)流的場景中來，到客戶業(yè)務(wù)流的場景中去。客戶永遠(yuǎn)是為特定的場景選擇買單。華為就是通過為城鄉(xiāng)結(jié)合部的通信問題提供解決方案一舉打開了市場。這里面有什么深奧嗎？并沒有。

再來看2000年。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的高峰時期，下來可能就是業(yè)務(wù)的平穩(wěn)期，華為在高峰期建立起來的能力，就需要找市場來消化。華為選擇“出?！贝蚣Z食，前提是中國市場必須是糧倉。家有糧倉，心里不慌，這是所有企業(yè)開發(fā)新市場、新業(yè)務(wù)的基本要求。華為從1997年海外試水，用了相當(dāng)長時間才開始見到效益，十年磨一劍，沒有糧倉，誰能堅持這么久？順便展開一下。很多企業(yè)花了很大的精力建設(shè)組織能力。組織能力真的是設(shè)計出來的嗎？有哪一個公司能設(shè)計出組織能力來？組織能力其實(shí)都是磨合出來的，都是在外部目標(biāo)的牽引下，各個齒輪與齒輪之間磨合形成的系統(tǒng)能力。這個能力是設(shè)計不出來的，因?yàn)闆]有人能夠想象得到，過程當(dāng)中會發(fā)生什么樣的情況。

在2003年左右，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，IT行業(yè)走進(jìn)了寒冬。當(dāng)年，華為依然是增長的，但這是一個微不足道的增長幅度增長停滯，如何為全體員工樹立信心？華為首先把電氣業(yè)務(wù)賣給了愛默生，斷臂求生，換來了65億現(xiàn)金。到2004年，華為終于挺過來了，走出來IT寒冬，因?yàn)槿A為在2000年將大量員工派駐海外，到2004年海外業(yè)務(wù)大幅提升這就是公司未雨綢繆的結(jié)果。從這里我們可以總結(jié)出，企業(yè)未來的利潤，一定源于今天做對了事情；而今天的利潤，也一定是過去做對了事情。企業(yè)一定要有這種時空思維。

2008年之前，華為基本上只有“一駕馬車”，因?yàn)樗幱谝粋€足夠的市場空間之內(nèi)，而且也恰逢一個超長的風(fēng)口期，所以，華為可謂國內(nèi)、海外遍地開花，不急于培植第二曲線。當(dāng)2008年金融危機(jī)到來，國家投入了4萬億，以及三張3G牌照的發(fā)放，華為很快又實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長。對華為而言，所謂的“?！?，其實(shí)正是“機(jī)”。與此同時，華為運(yùn)營商、消費(fèi)者BG和企業(yè)網(wǎng)“三駕馬車”開始并駕齊驅(qū)。還有一些小型BU，被華為整合在一起，成了另一架隱形的“馬車”，這些小的BU，會根據(jù)公司需要考慮發(fā)展規(guī)模。事實(shí)上，為了備戰(zhàn)3G業(yè)務(wù)，華為早在2000年即已招聘了5000名大學(xué)生。但是，年年備戰(zhàn)，年年落空，3G牌照遲遲不發(fā)，這是華為所面對的不確定性。事實(shí)上華為的3G業(yè)務(wù)是從海外先發(fā)展起來的，然后才開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，是把能力先儲備到了海外。

隨著美國的強(qiáng)力打壓，華為現(xiàn)在成立很多行業(yè)軍團(tuán)，單純靠以前的產(chǎn)品或功能模塊組合，根本無法植入客戶的業(yè)務(wù)深層。簡單地把自己的產(chǎn)品或功能模塊組合當(dāng)成解決方案，是一些企業(yè)的慣常做法，但它確實(shí)難以達(dá)成企業(yè)的市場預(yù)期。真正的解決方案一定是有特定業(yè)務(wù)場景的，不針對特定業(yè)務(wù)場景，就不可能定義真正的解決方案。2021年4季度，華為接二連三成立行業(yè)軍團(tuán)，把各類專家匯聚到一個部門，著力解決長期以來企業(yè)BG對行業(yè)認(rèn)知比較淺層、不能深度觸及行業(yè)痛點(diǎn)和輸出有厚度的行業(yè)解決方案的問題。我們知道，華為5G技術(shù)世界領(lǐng)先，但受大的國際政治環(huán)境影響，5G在全球市場拓展受限，B2C業(yè)務(wù)受芯片供給影響，業(yè)績也出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑。在這種雙重打擊下，開拓新的收入來源，就顯得無比重要，而大力發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，就成了華為最現(xiàn)實(shí)的選擇。華為寄望行業(yè)軍團(tuán)能夠打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領(lǐng)域，并對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多產(chǎn)糧食。在企業(yè)數(shù)字化大潮下，行業(yè)軍團(tuán)將華為ICT、云計算、AI等和行業(yè)有機(jī)結(jié)合，一旦獲得巨大成功，其經(jīng)驗(yàn)就可以大規(guī)模復(fù)制，并拉動5G流量大規(guī)模消費(fèi)。一般消費(fèi)者對5G的消費(fèi)貢獻(xiàn)是非常小的，5G最大的消費(fèi)主體是各行業(yè)企業(yè)客戶，打通行業(yè)，其實(shí)也是打通運(yùn)營商下游的客戶需求，從而擴(kuò)大運(yùn)營商對5G網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴(kuò)容的需求，所以打通行業(yè)客戶也可以說是一石多鳥。行業(yè)軍團(tuán)在華為是一個新生事物，華為歷史上的變革，基本上是針對特定領(lǐng)域的變革，行業(yè)軍團(tuán)則是華為面向ICT市場、面向未來的一次重大變革，涉及代表處、地區(qū)部、BG、解決方案銷售、研發(fā)、交付等諸多領(lǐng)域，通過拉通研發(fā)與客戶端的業(yè)務(wù)場景，開展解決方案創(chuàng)新，而不是現(xiàn)有產(chǎn)品與合作伙伴產(chǎn)品的簡單組合。行業(yè)軍團(tuán)變革華為沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以參照，不可能像華為幾大事業(yè)群BG（Business Group）一樣，對行業(yè)軍團(tuán)預(yù)設(shè)管控，華為一貫的做法是采用“賽馬”機(jī)制，鼓勵他們以結(jié)果為導(dǎo)向，闖出一條新路來。

任正非說，創(chuàng)造機(jī)會、引導(dǎo)消費(fèi)是先驅(qū)者的座右銘，尋找機(jī)會，抓住機(jī)會是后進(jìn)者的名言。我認(rèn)為這句話在很長一段時間內(nèi)都不會過時。創(chuàng)造出來的機(jī)會一定是未來時，不是現(xiàn)在時和過去時。我們要構(gòu)建未來時，因?yàn)檫^去和今天已經(jīng)發(fā)生，所有的努力都只能瞄準(zhǔn)未來。誰能贏得未來，誰就能獲得未來的持續(xù)成功。這個世界其實(shí)是一個不斷被定義的世界，如果不能定義他人的未來，我們就會被他人定義，也就只能落入他人的“局”中。反之，如果我們能夠定義他人的未來，他們就將成為我們的“局”中人。所謂生態(tài)思維，我認(rèn)為本質(zhì)是“做局”。另外，企業(yè)內(nèi)部的組織活力，一定是被外部的目標(biāo)牽引出來的。沒有目標(biāo)方向，組織變革就是瞎折騰。因?yàn)樗械慕M織變革一定是有清晰指向的，它是一個矢量，不是一個標(biāo)量。比如，華為從農(nóng)村到城市，當(dāng)時的訴求是什么？企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，與創(chuàng)業(yè)初期有很大的不同。初創(chuàng)企業(yè)焦點(diǎn)一定要放在創(chuàng)造市場和創(chuàng)造客戶的上面，盡量不要在內(nèi)部折騰管理。要把資源分配給機(jī)會，而不能是分配給內(nèi)部的問題。套用網(wǎng)絡(luò)上的熱詞，不作，就不會死。

我把企業(yè)管理分為三階段，第一階段應(yīng)當(dāng)是臺式機(jī)模式，老板就是CPU，其他人都是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。第二階段是局域網(wǎng)模式，是把老板和創(chuàng)始人團(tuán)隊的智慧串并聯(lián)起來。第三階段是云計算模式。當(dāng)企業(yè)做到足夠大的體量之后，才會進(jìn)入云計算階段，需要分布式管理。比如，當(dāng)華為進(jìn)入城市之后，其市場的復(fù)雜度、產(chǎn)品的復(fù)雜度，以及客戶的地位等諸多方面都發(fā)生了很大的變化。至此，華為才開始從多方面入手加強(qiáng)管理。

第一，原來在農(nóng)村打天下的干部的能力相對單一，企業(yè)不會等待干部成長， 因此，華為在1996年組織了一次“干部能上能下”的大會，一次性調(diào)整了30%左右的市場干部。延展到中國很多企業(yè)選擇的“家文化”。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定不能提倡家文化，因?yàn)榇蠹也皇莵砉睬榈?，而是以共利為基礎(chǔ)——金錢才是這個世界上最純潔的關(guān)系。第二，出臺了《基本法》。我認(rèn)為《基本法》的本質(zhì)是“削藩”，企業(yè)發(fā)展不能搞成山頭林立，行不成合力?！痘痉ā穬?nèi)容正確與否倒是其次，統(tǒng)一思想才是重中之重。華為還開始了IPD流程變革，這是很多企業(yè)學(xué)華為的一個重要方向。IPD是集成產(chǎn)品開發(fā)，適用于復(fù)雜的工業(yè)設(shè)備。要注意，快消品未必適宜做IPD變革。華為每年的研發(fā)投資是總銷售額的10%以上， IPD變革的目的，說到底是要保證公司的研發(fā)投資，要把知識資產(chǎn)沉淀到組織當(dāng)中來，不能光投資，不收割。所以，IPD并不是一個簡單的流程建設(shè)，它是要把人的大腦中的隱性知識拿出來，成為企業(yè)的知識資產(chǎn)，不能只投資不收割。對變革目標(biāo)的堅持很重要。針對IPD變革，任總專門在《管理優(yōu)化》報上發(fā)表文章，提出要削足適履，全面學(xué)習(xí)IBM，進(jìn)行了思想發(fā)動，從而為IPD變革清除了障礙。

在IT行業(yè)普遍遭遇寒冬的時候，華為在2004年組織了干部標(biāo)準(zhǔn)的討論。為什么“冬天”一來，一些干部就流失了呢？大家開始反思，是不是選拔標(biāo)準(zhǔn)出問題了？這個討論和探索過程，其實(shí)一直到2012年。我們到底需要的什么樣的干部？其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么樣的？這個問題其實(shí)不容易回答。華為也走了不少彎路，華為后來總結(jié)出來的選拔干部的邏輯，就是要基于當(dāng)前和未來可持續(xù)的業(yè)績結(jié)果。首先要看干部在原崗位上的業(yè)績。原來的業(yè)績高低，就是能力最好的證明。但既往的業(yè)績，還不能證明他在新的崗位上也能有突出表現(xiàn)，所以，還是要有一個標(biāo)準(zhǔn)，來證明他能夠適應(yīng)新的崗位。他有沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)？如果我們要招聘一名司機(jī)，他有多少里程經(jīng)驗(yàn)，是否曾在特殊條件下駕駛，是否處理過與駕駛有關(guān)的特殊情況等等。有一些典型場景的經(jīng)驗(yàn)，就可以說明他具備老司機(jī)的可能性。當(dāng)我們要把一個人放在一個更高級別的位置上，他最核心的能力是什么呢？也要找到一些典型的場景，比如先到一個虧損的業(yè)務(wù)板塊主持工作，如果能扭虧為盈，就可以檢驗(yàn)他有沒有能力。但僅有成功的經(jīng)驗(yàn)是不夠的，它只能證明干部可能有能力，他還沒有坐到更高級別的位置上去。到了新崗位，通過新崗位上的業(yè)績，才能進(jìn)一步證明他有沒有新崗位上的能力。在這個基礎(chǔ)上，我們再加上兩個邊界條件，一個是品德，干部要有底線，這樣才能“行穩(wěn)”；還有一個是價值觀，要與公司志同道合，這樣才能“致遠(yuǎn)”。。這兩個邊界條件好比是一個護(hù)欄，防止大家走偏，中間是不斷通關(guān)和產(chǎn)生業(yè)績的過程，盡量通過自然選擇，而不是靠人為選擇，來篩選人才，簡單直接。

自2012年起，華為在全業(yè)務(wù)領(lǐng)域超越了愛立信，華為一下子從原來的跟隨者，變成了領(lǐng)導(dǎo)者。作為跟隨者，是大樹底下好乘涼，總體上不容易走偏。這里面存在一個規(guī)律，如果我們是行業(yè)里面的小弟，要想發(fā)展得好，且沉沒成本和機(jī)會成本都不高，最好的方式就是盯緊這個行業(yè)的老大，跟在它后面學(xué)習(xí)。但如果我們已經(jīng)變成行業(yè)第二了，就一定不要再去學(xué)老大了，否則，我們永遠(yuǎn)不能超越他，我們自身需要產(chǎn)生很多管理的方法論。

• 04.資源分配給機(jī)會，增長“破圈”六法

一、把資源分配給機(jī)會，而不是問題

1、變革是常態(tài)，駕馭機(jī)會的前提是必須學(xué)會駕馭動態(tài)的組織。

大家一定要認(rèn)識到，企業(yè)一定不會是一招鮮吃遍天的，不能用靜止思維，變革是一種常態(tài)。市場的波動、環(huán)境的波動、客戶需求的波動都是必然，我們務(wù)必要有這種心理準(zhǔn)備。所以，非常重要的一點(diǎn)是，要能夠駕馭一個動態(tài)的組織。很多企業(yè)只能駕馭靜態(tài)組織，所以內(nèi)部死氣沉沉，但這樣的組織又怎能應(yīng)對外部的變化呢？要給大家多一些嘗試，不妨根據(jù)需要，折騰一下，因?yàn)榻M織一旦沉淀下來，再想把它激活，何其難也？就像在冰天雪地里冷啟動汽車一樣，是不是很難？而當(dāng)汽車一直處于怠速狀態(tài)時，調(diào)整起來就會很快。所以，我們的組織不妨經(jīng)常折騰一下，當(dāng)然，要圍繞機(jī)會和挑戰(zhàn)來折騰，不能瞎折騰。要想出一種方式，不要讓大家處于一種穩(wěn)態(tài)當(dāng)中，要處在敏態(tài)。

2、一個企業(yè)是否重視管理，關(guān)鍵看有沒有常態(tài)化的管理預(yù)算。

企業(yè)是否重視管理，不是靠老板自我的評價。沒有人認(rèn)為自己不重視管理。但是，還是要有數(shù)字指標(biāo)來衡量。企業(yè)有沒有固定的管理預(yù)算？包括我們的管理變革，以及有關(guān)管理的研討與學(xué)習(xí)等等。所以，我認(rèn)為，一家企業(yè)如果沒有在管理上投入相應(yīng)的資源，很難說它是重視管理的。

3、“偽高管”不是高管的錯，沒有常態(tài)化的管理實(shí)踐是主因。

有人說，很多高管是偽高管。偽高管是高管的錯嗎？我認(rèn)為不是。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如果這個企業(yè)沒有管理的實(shí)踐，就不可能存在訓(xùn)練有素的高管。比如，我們是否做了戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么一些老板認(rèn)為公司有戰(zhàn)略規(guī)劃，但下面的人卻認(rèn)為沒有？因?yàn)樗^的戰(zhàn)略規(guī)劃只存在于老板的頭腦當(dāng)中，或者說，它充其量只能是一種戰(zhàn)略思想，根本不能稱為戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃一定是經(jīng)過上下研討，并形成共識的，它既要有過程，也要有具體的“結(jié)論”，否則不能稱為戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，為什么很多工作協(xié)同起來那么困難？為什么大家不能工作互鎖？就是因?yàn)槠髽I(yè)缺少一個業(yè)務(wù)研討和管理共識的過程。華為每一年的戰(zhàn)略規(guī)劃都要從4月初一直討論到9月底，前后大概要經(jīng)歷半年的時間。在這個過程中，各個體系、各個部門之間要不斷討論，最終達(dá)成戰(zhàn)略共識。只有經(jīng)歷這樣的過程，才會產(chǎn)生一批真正的有管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理干部，才不會使高管都變成偽高管。偽高管并不是干部的錯，而是因?yàn)楣救鄙傧鄳?yīng)的管理投入和管理實(shí)踐。

4、管理聚焦機(jī)會和挑戰(zhàn)，從業(yè)務(wù)到管理，不要從管理到業(yè)務(wù)。

同時，管理還是要盡量從業(yè)務(wù)到管理，不要從管理到業(yè)務(wù)，要由外向內(nèi)想問題，而不是從內(nèi)向外的思考，管理需求來源于外部真正的機(jī)會和挑戰(zhàn)。

二、創(chuàng)造機(jī)會容易忽略的重要方法

關(guān)于創(chuàng)造機(jī)會，我還有一些心得，它們可能來自華為，也可能來自我所接觸的一些企業(yè)。

1、時間。與客戶一起，要用未來牽引現(xiàn)在。因?yàn)樵谕粋€時間點(diǎn)，我們想到的，其實(shí)別人也想到了。大部分的人的聰明程度都相差無幾，我們也未必比別人更加有智慧。但是，如果能把時間軸拉長，未來的某個地方，能夠想到的人就會大大減少，這就為我們贏得了未來發(fā)展的機(jī)會和空間。

2、溢價。高管有多少時間跟客戶在一起？如果我們每天談創(chuàng)新，但是卻不肯見客戶，就只能是坐在辦公室里瞎指揮。機(jī)會是用時間泡出來的。華為有一個規(guī)定，每個月有一段時間，高管原則上不允許開會，必須要出差見客戶。華為通過制度，把時間安排固化了下來。否則，高管們沉浸在文山會海當(dāng)中，企業(yè)怎么能夠有創(chuàng)新，怎么能夠有機(jī)會？任何創(chuàng)新都是在邊界上觸發(fā)的。所以，要把大量的時間想方設(shè)法用于客戶端，特別是高層管理者。我們要傾聽客戶。很多企業(yè)從心底排斥客戶給我們挑毛病、提意見，其實(shí)，真正以客戶為中心的企業(yè)，一定會到前線去，開放創(chuàng)面、接受挑剔。任何一個客戶投訴，任何一次來自客戶的挑剔，其背后都潛藏著一個未被滿足的需求，而客戶的需求不恰恰正是我們的機(jī)會嗎？總是在老客戶那里自夸，其實(shí)就是在錯失新的機(jī)會。

3、代入。要讓客戶有代入感。有一家企業(yè)，通過自動化設(shè)備，仿真人微整形后的樣子。面對這樣一張煥然一新的面孔，客戶會有很強(qiáng)的代入感。他會想，如果我變得這樣美麗，會產(chǎn)生多少回頭率？所以企業(yè)要思考，如何讓一些無形的東西變得有形。

4、管控。要防止只設(shè)定目標(biāo)、不管控目標(biāo)的情況。一家企業(yè)每年設(shè)計100億的目標(biāo)，結(jié)果每年都只能完成五六十億，原因是什么？目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)是一個“漏斗”，如果定下了100億的目標(biāo)，可能需要300億的項目線索，同時可能要有1000億的市場支撐。企業(yè)務(wù)必要用漏斗思維進(jìn)行目標(biāo)管理，如果失去了其中的一個項目，就必須保證其他項目能夠落地，東方不亮西方亮，能保證局部波動不影響全面經(jīng)營結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。這才是有效的管控，才能保證結(jié)果，否則，目標(biāo)管理就是虛空。

三、增長如何“破圈”

1、難的方向。我們要找到一些難的方向，為什么？改革開放已經(jīng)40年，容易的事情，大家都已經(jīng)做完了。突破增長必須“破圈”，破圈的方向之一，就是尋找到那些艱難的方向。比如機(jī)場和干線電網(wǎng)的電氣設(shè)備、工業(yè)軟件等等，目前都被西方的企業(yè)把持著。我們?yōu)槭裁床荒苋スタ诉@些有難度的方向？

2、替代方向。西方公司的產(chǎn)品，能不能用我們自己的產(chǎn)品替代？杭州一家企業(yè)，在替代方面就做得非常好，把人家過了專利保護(hù)期的東西拿過來，然后生產(chǎn)一些完全可以替代的產(chǎn)品。通過這樣的方法，實(shí)現(xiàn)了非常好的毛利率。

3、跟隨方向。西方公司的特點(diǎn)是追求利潤的最大化。所以，我們在行業(yè)里也要注意，凡是西方公司還在拼命投入的方向，其實(shí)是完全可以跟隨投入的。因?yàn)樗麄冴P(guān)注的方向，往往是利潤還很可觀的領(lǐng)域。反之，如果西方公司都避之不及，我們也要慎重行事。

4、整合方向。整合包括上下游，包括橫向、縱向的聯(lián)合。企業(yè)要考慮，怎樣通過整合產(chǎn)生一些新的機(jī)會，而不僅僅只是從單一的點(diǎn)上，從一些非常細(xì)分的方向找小切口。

四、關(guān)于戰(zhàn)略的一些思考

接下來，我總結(jié)一下關(guān)于戰(zhàn)略的思考。我認(rèn)為，90%以上的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略，不要以為我們有戰(zhàn)略規(guī)劃就有了戰(zhàn)略，而是要反躬自問，這是不是一個真正的戰(zhàn)略？我們要有三個追問：

1、生態(tài)位。我們的企業(yè)處于什么樣的生態(tài)位之上？如果不能找到一個優(yōu)勢生態(tài)位，不能實(shí)現(xiàn)與他人的錯位競爭，彼此之間不能形成互補(bǔ)，那不就要陷入內(nèi)卷嗎？很少有企業(yè)追問自己的生態(tài)位，但我們所有的戰(zhàn)略規(guī)劃，其重中之重，就是找到自己的生態(tài)位。

2、核心能力。我們的核心能力是什么？這是很多企業(yè)未曾追問過的問題。這就相當(dāng)于馬上要上場比武，你卻不知道自己會什么武功。所以，企業(yè)必須要了解自己的核心能力。我認(rèn)為，華為有那么多業(yè)務(wù)，其核心能力就是IT和CT的整合、融合。每一個企業(yè)都要圍繞著自身的核心能力成長。找生態(tài)位，就是要活在競爭對手的認(rèn)知之外。在對方完全能夠算計和掌握的位置，企業(yè)怎樣才能活下去呢？有人說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，這其實(shí)是錯的。正確的是，出其不意，百戰(zhàn)不殆。怎樣才能出其不意？就是出現(xiàn)在別人沒有算計到的地方。而核心能力是，一定要活在自己的認(rèn)知范圍之內(nèi)，賺自己認(rèn)知范圍內(nèi)的錢，賺自己核心能力的紅利。不要用自己的短處競爭別人的長處。

3、企業(yè)基因。我們企業(yè)的基因是什么？不能選擇與這一基因不相干的領(lǐng)域。俗話說，是什么命賺什么錢，不要異想天開。

五、給企業(yè)的建議：機(jī)會牽引下的系統(tǒng)建設(shè)

在戰(zhàn)略選擇正確的情況下，我認(rèn)為還存在這樣幾個問題。

1、確保糧倉，要敢贏。敢贏的前提是敢輸，希望大家能以生存為底線，捂緊自己的口袋。

2、打造敏態(tài)組織，即賦能。不要讓組織處于穩(wěn)態(tài)當(dāng)中，而是要形成敏態(tài)，才會成就一個好組織。在這樣的好組織當(dāng)中，每個人都在“做功”。

3、正能量場效應(yīng)，即企業(yè)有精神。我們要營造一個場，不要讓大家的心中的火逐漸熄滅。士氣低落的損失大于其他一切損失。每一位員工都是冷冰冰的，企業(yè)怎么會有前途？所以，一定要用我們身上的光和熱，感化、激勵和帶動我們的員工。

4、打造領(lǐng)導(dǎo)力，即使能。領(lǐng)導(dǎo)力就是發(fā)動群眾干難事。在干難事的過程中要注意，不能強(qiáng)調(diào)賞罰分明。干難事，就意味著可能犯錯誤，而賞罰分明的結(jié)果是大家都不愿意去干難的事情，因?yàn)楦扇菀椎氖虑楦菀壮晒?。所以，賞罰分明是不對的，它會影響我們?nèi)〉酶蟮某删汀?/span>

5、重要管理的作用，即杠桿效應(yīng)。管理要做到有效，就是在發(fā)揮管理的杠桿作用。打蛇就要打七寸，如果打不到，盡管做了很多的管理，其結(jié)果也是無效的。