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7月22日晚，匯賢論商月度沙龍第三期《不確定環(huán)境下，如何成為高效管理者》順利舉行。中國人民大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理系教授、教學(xué)杰出教授楊杜就話題做主題演講，人大商學(xué)院EMBA校友會副會長、TCL實業(yè)控股集團副總裁、TCL電子控股CEO張少勇，與人大商學(xué)院EMBA校友會秘書長、深圳市恒貫股權(quán)投資基金有限公司董事長錢榮，結(jié)合各自企業(yè)的實踐，深入探討，分享觀點。沙龍由EMBA中心主任岳楠楠主持。

《匯賢論商》是由人大商學(xué)院EMBA中心發(fā)起的系列月度沙龍活動，每月一期，邀請學(xué)院頂尖師資與EMBA優(yōu)秀企業(yè)家同學(xué)校友，就當(dāng)下熱點話題對談、對話，希望大家能在《匯賢論商》的平臺上、在智識交匯中悟得個人與企業(yè)發(fā)展之道，賦能同學(xué)、校友的同時，攜手為國家社會發(fā)展作出智慧與知識的貢獻(xiàn)，踐行一所商學(xué)院的社會責(zé)任。

管理的含義包羅萬象，不僅僅指管理團隊、組織，或企業(yè)，還包括自我管理、時間管理等等，而在當(dāng)下穩(wěn)經(jīng)濟促增長和降本增效大背景下，討論高效管理話題具有重要意義。

接著，楊杜教授就“不確定環(huán)境下，如何成為高效管理者”做主題演講。

楊杜教授指出，隨著社會、經(jīng)濟、企業(yè)和我們自身的壯大，我們與外部環(huán)境接觸的增多，不確定性增加是必然趨勢。國際化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化等的發(fā)展，使我們與外界接觸的渠道、速度、節(jié)奏都在變化，因此我們對不確定性的感受更加深刻。

在不確定的情況之下，要能夠形成自己的主動性。第一，超越商業(yè)思維，形成企業(yè)思維。第二，超越機會主義，形成戰(zhàn)略布局。第三，保持系統(tǒng)開放，形成有效管控。

企業(yè)由身處一維客戶維、二維競爭維、三維聯(lián)盟維、四維公共維，一直到五維生態(tài)維，不確定性越來越大。

企業(yè)向前發(fā)展，收益可能越來越多，規(guī)模越來越大，領(lǐng)域越來越寬，但是最首要的是活下去。如果把企業(yè)比作在有很大不確定性的危險大海里航行的大船，那么應(yīng)該是沿著主航道向前走，主要追求的目標(biāo)，就是希望之星。如果要讓自己的不確定性處于可控或者相對較少的狀態(tài)，那就應(yīng)該找準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略主航道，約束上限和底線，找到自己的核心寬度，在這里邊左右航行，最終朝向愿景的方向。

人大商學(xué)院EMBA校友會副會長、TCL實業(yè)控股集團副總裁、TCL電子控股CEO張少勇，首先介紹了TCL集團分別由半導(dǎo)體面板、半導(dǎo)體材料及發(fā)電材料、家電及電子產(chǎn)品組成的三大板塊。作為跨國集團，TCL在國內(nèi)及海外的業(yè)務(wù)在近兩年內(nèi)分別受到不同的影響，但績效保持了增長勢頭。

張少勇介紹，自從2020年疫情爆發(fā)，TCL已經(jīng)制定了一個3-5年的長期戰(zhàn)略，針對未來不確定的增長失速的市場，應(yīng)如何應(yīng)對。

整體策略首先聚焦于運營，提高組織效率與供應(yīng)鏈效率。公司于2020、2021年均進行了組織改革。供應(yīng)鏈方面則從采購、資金、資產(chǎn)，尤其是周轉(zhuǎn)層面做了進一步提升。

其次是建立新能力。公司推出了一個新零售模式，即由眾多分銷商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)，由于成本低，凈利潤十分可觀。此外還有數(shù)字化的新能力，將一千多萬用戶移到APP上，無論從裂變與營銷，還是品牌與傳播的角度，都起到了很大助力。

人大商學(xué)院EMBA校友會秘書長、深圳市恒貫股權(quán)投資基金有限公司董事長錢榮，介紹了近兩年身處投資圈的一些經(jīng)歷和感受。她認(rèn)為，對投資者來說，眼下的不確定性反而是一種機會。當(dāng)下很多企業(yè)確實面臨困難，投資人其實是和企業(yè)站在同一個賽道上，更多地幫助企業(yè)做力所能及的工作。

對于不確定的環(huán)境，錢榮總結(jié)說，人間正道是滄桑，最是滄桑起風(fēng)情。

在對談環(huán)節(jié)，楊杜教授分別向兩位校友提出具有針對性的問題，并共同探討。

楊杜教授：作為一家比較傳統(tǒng)的企業(yè)，業(yè)務(wù)板塊到底應(yīng)該控制在多少，才不至于陷入過度多元化失控，或者不確定性風(fēng)險過大的境地？

張少勇校友：我們在企業(yè)多元化方面遵循三個邏輯。

第一個是最內(nèi)圈的多元化，沿著主業(yè)的衍生性業(yè)務(wù)。比如做手機的，可以去做pad，做pad的可以做筆記本電腦，做完筆記本電腦，可以做電視，這是基于最內(nèi)核的邏輯。

第二個是技術(shù)延展性的邏輯。戴森最初是一個軍用風(fēng)道公司，它從做吹風(fēng)機開始，之后又做了吸塵器。吹風(fēng)機和吸塵器完全不在一個行業(yè)，但是因為技術(shù)相通，所以可以去做技術(shù)延展。

第三個是投資邏輯，兼并重組。我們遵循的原則就是從自己的上下游供應(yīng)鏈，從自己熟悉的行業(yè)去做。比如我們做電視，我們盡量想降低它的不確定性，所以在09年投資了華星光電去做顯示面板。再往上游看，面板的最大供應(yīng)商其實是半導(dǎo)體的一些材料，基于這個我們又收購了天津中環(huán)，也就是現(xiàn)在的TCL中環(huán)半導(dǎo)體。

楊杜教授：從投資的角度，尤其是對上市公司，各業(yè)務(wù)板塊必須是相關(guān)的嗎？

錢榮校友：對于上市公司來說，這實際上是一個非常好的方式。他們利用自己的資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，可以進行一些很好的投資。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)肯定是基本盤，但是在發(fā)展過程中投資也是一個非常好的觸角。

好的企業(yè)一定是有初心的?？缃缣h(yuǎn)、過度多元化的一些企業(yè)實際上是機會主義，這樣的企業(yè)在我們看來是非常危險的。我們會發(fā)現(xiàn)中國厲害的企業(yè)家，可能幾十年只做一件事，反而更容易成功。所以當(dāng)上市公司的董事長一把手在做決策的時候如果過于貪婪，我們會給他敲警鐘。

人大商學(xué)院院長葉康濤教授曾在匯賢論商月度沙龍首期中致辭，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是價值觀的競爭。人大商學(xué)院EMBA項目從1998年辦學(xué)開始，到現(xiàn)在20多年的時間里，一直倡導(dǎo)企業(yè)向善，在兼顧社會價值的前提下實現(xiàn)更高的商業(yè)價值。