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談及“管理者”，很多人都會想到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家等，但現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克并不這樣認(rèn)為。以下，Enjoy：

《紐約客》（The New Yorker）雜志某期曾刊載一幅漫畫。畫中一間辦公室玻璃門上寫著“愛潔肥皂公司銷售總經(jīng)理史密斯”。辦公室內(nèi)墻壁上只有一塊單字標(biāo)語：“思考”。

畫中的經(jīng)理大人，雙腳高擱在辦公桌上，面孔朝天，正向著天花板吐煙圈。

門外剛好有兩位較年長的人走過，一人問另一人說：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題！”

德魯克認(rèn)為，知識工作者和工廠里的工人是有區(qū)別的。公司無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，只能協(xié)助。

因此，知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。

德魯克先生提出，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者，即便他們沒有下屬。

而一位管理者，就必須力求有效。

如何讓工作更高效？

一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。

有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果。

一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。

有些勤勉人士如龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。

知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。

卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。

下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。

他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。

2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。

他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用長處。

包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。

在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道：要事第一。

5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。

他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

掌握自己的時(shí)間

首先，你需要記錄你的時(shí)間。

事無巨細(xì)地把每件你的工作都記錄下來。

然后你就會發(fā)現(xiàn)你真的做了很多瑣碎的，意義不大的工作。

那么，如何解決這個(gè)問題呢？

首先，找出什么事是你根本不必做的，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間。

然后，找出時(shí)間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？接著，去問問你的同事和下屬，你是否在某些事上浪費(fèi)了別人的時(shí)間。

最后，大膽減少自己的工作。

另外，知識工作者需要了解別人期望自己做出的貢獻(xiàn)是什么，以及需要自己的人的工作狀況也要有足夠的了解。

因此，知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，這都是極為費(fèi)時(shí)的。他不但需要占用他上級的時(shí)間，也同樣需要占用他周圍同事的時(shí)間。

所以更需要把時(shí)間用于重要的事情。

我能貢獻(xiàn)什么

知識工作者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；

2）自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；

3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會議或報(bào)告等。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。

如何發(fā)揮人的長處

人際關(guān)系專家們有一句俗語：“你要雇用一個(gè)人的手，就得雇用他整個(gè)的人?！蓖瑯拥牡览?，一個(gè)人不可能只有長處，必然也有短處。

有效的知識工作者能使人發(fā)揮其長處。

利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

要事優(yōu)先

人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒Γ瑓s能留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外。

知識工作者需要專心一致，擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。

因此，當(dāng)知識工作者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定要先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

知識工作者的時(shí)間非常有限，當(dāng)面前擺著許多值得去做的工作，必須盡快確定哪件事需要優(yōu)先處理。

是由自己決定，還是由面臨的壓力來決定？

如果按壓力來決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多重大的要務(wù)。

一方面，知識工作者將沒時(shí)間完成任務(wù)中最耗時(shí)間的部分——將決策轉(zhuǎn)化為行動的過程。另一方面：做決定會非常困難。

如果讓壓力來決定優(yōu)先，那么人們不免會選擇先做能盡快完成的任務(wù)，這導(dǎo)致了對組織之“外”的人的關(guān)注，這將造成組織與外界現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。

有效的決策

知識工作者需要戰(zhàn)略上的決策，而不只是“解決問題”。換句話說，知識工作者的決策，不是為了適應(yīng)臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

決策過程中，費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。

一項(xiàng)決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

也就是說，有效決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

最后，在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。