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作者：楊杜，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

我們說，管理一個(gè)家庭，并不比管理一個(gè)組織更容易。但如果做領(lǐng)導(dǎo)的，把員工當(dāng)成孩子，或者把下屬當(dāng)成戰(zhàn)士，就不是一個(gè)概念。前者是家庭思維，后者是組織思維。從組織思維升維到大的國家思維，中間又要跨越好幾個(gè)臺(tái)階。

思想傳承是企業(yè)最大財(cái)富

企業(yè)家有四個(gè)孩子：產(chǎn)品、技術(shù)、公司、思想。技術(shù)支撐了多種多樣的產(chǎn)品。多樣的產(chǎn)品可以組成多元化的公司，或者形成分、子公司。但是最終，企業(yè)家要有思想，用思想來管理這自己龐大的公司、技術(shù)和產(chǎn)品，并且?guī)ьI(lǐng)這四個(gè)孩子一級一級地往上走。按照這種思路，我們看看，中國著名的企業(yè)家們都做了一些什么事？

這里面，任正非留下的講話、文字最多，累計(jì)有130萬字。但企業(yè)家也不能老寫書，如果把企業(yè)做砸了，或者只有失敗的教訓(xùn)，也不能稱之為有思想。實(shí)際上，任正非這些管理思想，并不是從最開始就有的。最早，他的一些講話或者寫出來的東西并沒有被系統(tǒng)地記錄下來。后來，基于計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，越來越多的內(nèi)部講話被披露了出來。據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，他每年能夠貢獻(xiàn)出20萬字左右的思想沉淀，供外界學(xué)習(xí)和批評。我們的各位企業(yè)家，在組織當(dāng)中運(yùn)籌帷幄、縱橫捭闔之時(shí)，有沒有留下一絲半縷的思想性？

文化、制度、感情不能用錯(cuò)地方

企業(yè)家的活法就是，你到底要在哪個(gè)層面做事？一個(gè)公司要怎樣長大？怎樣持續(xù)成長？首先是怎么長大？比方說要管理人、管理組織等等。假設(shè)有效率的管理幅度是八個(gè)人：

一個(gè)老板，對應(yīng)八個(gè)員工，就可以形成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)老板，對應(yīng)八個(gè)部長，就要有六十四個(gè)主管，管理五六百人。以此類推，直到形成成千上萬人的大企業(yè)。華為現(xiàn)在是二十來萬人。不同的階段有不同的分層，而組織的成長就是由一個(gè)個(gè)人來撐住的。當(dāng)然，有的部門窄一點(diǎn)，有的部門寬一點(diǎn)，管三五人的有之，管幾十人的亦有之，一官一兵的也很常見，但基本上是這樣的擴(kuò)張速度。

在企業(yè)的成長過程中，如果從上到下分為五層，層與層之間，靠什么連接？

人管人，靠感情；人通過人管人，靠文化；人通過人再通過人管人，靠制度。通俗地解釋，就是經(jīng)常見面的人和人之間，主要要靠某種親情來維系，就是通常所說的“對脾氣”“合得來”，看投不投緣，情感要好。見了就煩，肯定難以形成長期的合作。但是，管理層之間更重要的是文化。對于不經(jīng)常見面的人，要通過講話，通過口號，這其實(shí)就是文化的傳播。而對于整個(gè)組織而言，最大的支撐還是制度。當(dāng)人越發(fā)多了起來，管理更加困難了，就必須靠制度形成約束。

所以，文化、制度、感情是作用于不同的方面的，不能用錯(cuò)地方。假如一個(gè)老板和基層員工親密無間，那大概企業(yè)就會(huì)亂套，必須要有距離。所以，面對面管理靠感情；隔一級管人靠文化；隔兩級管人，因?yàn)椴荒芴H密，所以只能靠制度。也就是說，“無情”才會(huì)有組織，有制度才會(huì)組織。而沒有這些，隨著組織體量的增大，成員之間的關(guān)系會(huì)越發(fā)松散，人心也很難凝聚。所以有人說，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)著當(dāng)著就不是人了。如果你還把自己當(dāng)人，還有情感，企業(yè)就難以做得太大，大了就散了。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)在攻堅(jiān)克難的時(shí)候，隊(duì)友之間就是戰(zhàn)友。戰(zhàn)友之間要有情義，不能我騙你去沖鋒，我在后面等著收尸。但是往上發(fā)展，就要靠文化。華為公司為什么要編寫“基本法”？一個(gè)企業(yè)體量增長了，間接管理的人越來越多，沒有文化，沒有原則，沒有宗旨，沒有政策，是不可思議的。我們目前還沒有見過用這種方法獲得成功的企業(yè)。所以，必須找到選人的技能，這就是文化。文化是做在制度前面的，在管理之前必須先做文化，是在文化指引下的管理體系的建設(shè)，否則就是本末倒置。所以，不論是什么樣的技術(shù)、流程，一定是先做文化，再做制度，把組織撐起來。最好是用“無人”的、“無情”的方式做管理。在華為，這樣的管理被稱之為“無生命的管理體系”，即有生命的人不能隨意改動(dòng)的管理鐵律。

所以，從直接管理到間接管理，要遵循這樣的原則：直接見得著的管理靠感情——日久生情、觸景生情、一見鐘情；偶爾見得著的管理靠文化——理念、習(xí)慣、儀式、故事；基本見不著的管理靠制度——距離產(chǎn)生美、沒規(guī)矩不成方圓。

這就決定了，在組織當(dāng)中，我們可以與誰更近一步，與誰堅(jiān)決不能更近一步。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子之間充滿了爭吵，但爭吵之后，仍然能各司其職，各謀其政，那么一定有情感的支撐。如果吵架之后老想著報(bào)復(fù)，那就很麻煩。最后，怎么做，看結(jié)果。結(jié)果是不確定的，盡管有感情、有文化、有制度，也不見得做成。

管理者不能被情感所左右

真正做成功的企業(yè)，還有一條，叫命好。所以，我們說，一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，還要有一條：小型公司靠感情+運(yùn)氣；中型公司靠親情+文化；大型公司靠親情+文化+制度。文化與制度決定企業(yè)的可持續(xù)成長。任何一件事情在做成了之后，一定要先把運(yùn)氣、時(shí)代、偶然性想到，這樣，人才會(huì)有敬畏感。一個(gè)人有沒有能耐，不完全在于努力，現(xiàn)在干得不錯(cuò)，也有時(shí)代、運(yùn)氣、身體以及黨的領(lǐng)導(dǎo)等等因素同時(shí)在起作用。當(dāng)這些因素考慮到了，做砸一次也沒關(guān)系，總還會(huì)有機(jī)會(huì)。所以我認(rèn)為，三年發(fā)展靠運(yùn)氣，十年發(fā)展靠感情，三十年發(fā)展靠文化，百年發(fā)展靠制度。這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，文化和制度體現(xiàn)在哪里？體現(xiàn)在“持續(xù)”發(fā)展的過程中，而不是爆發(fā)后型的，不是曇花一現(xiàn)。

而現(xiàn)實(shí)是，人和人之間，尤其是相對陌生的人之間，并不存在那么多的情感，甚至企業(yè)家、管理者反復(fù)不斷地講故事也收效甚微。每個(gè)人都有自己的價(jià)值主張，僅僅靠文化部門、人事部門、技術(shù)部門，僅僅靠制度的執(zhí)行，無法決定企業(yè)的全面發(fā)展，所以要有結(jié)構(gòu)性思維，還需要有效的管理，將人和人、層級與層級之間連接起來。所以，還要把運(yùn)氣結(jié)合于戰(zhàn)略，將感情融入于文化，使文化滲透于制度，置制度于陽光之下。這就是將軟的、硬的、無形的、有形的，通過不同層次把它連接起來，這才是有效的管理者，是管理者的責(zé)任。

在這個(gè)過程中，管理者必須有情。情有五種，親情、友情、鄉(xiāng)情、愛情、組織情。但這只是初級情感，而且有時(shí)會(huì)誤事。深究起來，上述情感都是情緒，是極易發(fā)生變化的變量。這時(shí)，再將這幾種情感滲透于管理，管理就會(huì)變得難以控制，就會(huì)出問題。所以，管理者不能為這些情感所左右，還得學(xué)會(huì)“無情”。

怎樣是“無情”？從家庭親情到企業(yè)文化，我們有這樣一張組織紐帶的演進(jìn)圖：

這中間有各種各樣的紐帶，包括親情、文化、制度、信仰等等，是一層一層演進(jìn)的。所以，我們所說的公司的成長，不僅僅是指營收的增長、利潤的增長，也不是指擴(kuò)張，其背后是組織的成長。成長就是按照有機(jī)的方式，各要素之間是有連接的方式的。

沒有一致的價(jià)值觀，組織就會(huì)被撕裂

我們用業(yè)務(wù)、組織、資本的三維圖像來說解釋，各維度上的要素是可以設(shè)計(jì)的。在組織的維度上，各層次如何劃分？要融入哪些要素？需不需要加設(shè)子公司或者辦事處？在業(yè)務(wù)的維度，按照業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，要根據(jù)其成長曲線，分析其是處于創(chuàng)業(yè)期還是成長期，還是成熟期等等，處理好彼此之間的關(guān)系。在資本的維度，資本的治理由誰負(fù)責(zé)？錢、權(quán)、責(zé)如何確定？所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、受益權(quán)分別授予哪些人？是否達(dá)成了一致？都需要設(shè)計(jì)。如果亂來，或者各維度當(dāng)中要素的劃分錯(cuò)誤，企業(yè)就會(huì)出問題。

比如京東、阿里、騰訊，比如海航、萬達(dá)，任何一個(gè)企業(yè)，如果其業(yè)務(wù)群之間的關(guān)系過于復(fù)雜，一定是控制不住的。某一個(gè)點(diǎn)，比如現(xiàn)金流從哪產(chǎn)生？如果失控，則很容易被抓住把柄，從而使整個(gè)業(yè)務(wù)群陷于巨大的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。所以，業(yè)務(wù)群之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)極其重要。通過對一些大企業(yè)的觀察我發(fā)現(xiàn)，擁有七八個(gè)業(yè)務(wù)群的時(shí)候，一般都會(huì)徘徊在失敗的邊緣。

那么，該做什么才是合適的呢？我在二十多年前就開始研究相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，一般是在五個(gè)以下尚可承受，但也有風(fēng)險(xiǎn)。不是業(yè)務(wù)之間的結(jié)構(gòu)的問題，首先，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀已經(jīng)產(chǎn)生了分歧。時(shí)間軸、做事方法、追求等等都變得不一致。面對這樣的情況，企業(yè)家有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生錯(cuò)覺——這些人還是一個(gè)公司的人嗎？事實(shí)上，出現(xiàn)這樣的問題，與業(yè)務(wù)本身無關(guān)，與管理當(dāng)中的組織協(xié)同有關(guān)。

因?yàn)橐恍﹩栴}必然出現(xiàn)，所以，國資委要求央企一定要聚焦主業(yè)，必須做最優(yōu)勢的主業(yè)。所以我們看到，國企一會(huì)兒擴(kuò)張、一會(huì)兒收縮，就是怕擴(kuò)張了以后收不回來。國企的領(lǐng)導(dǎo)人和民營企業(yè)的企業(yè)家不一樣，他們都是大職業(yè)經(jīng)理人，是基于一個(gè)信仰在幫助國家管理企業(yè)的人。這里面既有精神的支撐，也有身不由己的成分。

那么，相關(guān)多元化有幾個(gè)相關(guān)？第一個(gè)是業(yè)務(wù)本身的相關(guān)，就是一種技術(shù)可以泛用化，一個(gè)業(yè)務(wù)資源可以應(yīng)用到很多個(gè)方面，根本不用增加業(yè)務(wù)，可以簡單copy到很多場合。第二個(gè)是市場相關(guān)化，就是一個(gè)客戶可以發(fā)展出多種業(yè)務(wù)，即滿足客戶的多種需求。是在保持一個(gè)主業(yè)務(wù)的同時(shí)，將這個(gè)市場充分開發(fā)。第三個(gè)是品牌的相關(guān)化。即品牌在客戶或者消費(fèi)者面前形成的形象的一致性。第四是文化的相關(guān)化。同一群人，擁有一致的價(jià)值觀。從這個(gè)角度看，如果沒有文化的相關(guān)化，組織的維度就會(huì)被撕裂。

如何讓員工成為企業(yè)人？

企業(yè)里面有三種人，企業(yè)家、家族、企業(yè)人。在企業(yè)以外還有外人。對于企業(yè)來講，企業(yè)家顯然是一個(gè)核心，家族和企業(yè)人依次處于外圍。當(dāng)然，這三種人又統(tǒng)統(tǒng)為外人，即外部世界所“包圍”。

企業(yè)當(dāng)中這三種人所形成的組織，統(tǒng)統(tǒng)處于一個(gè)外部世界當(dāng)中。在這種情況下，如何使企業(yè)保持持續(xù)擴(kuò)張，還不會(huì)散掉？簡單地說，就是讓員工成為企業(yè)人。

如何讓員工成為企業(yè)人？這里面最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，即激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。也就是說，要用合理有效的激勵(lì)制度，讓員工明確，你到底在為誰干活？在人的職業(yè)生涯中，忙忙碌碌，總要有一個(gè)目標(biāo)或者說意義。這個(gè)過程分為多個(gè)層次。比如，一個(gè)建筑工地上的小工，每天的工作就是搬磚，但他非得說自己是在為人類工作，顯然是過于“務(wù)虛”的說辭。但人的心中必須有自我的動(dòng)力，而“成事兒”是最大的激勵(lì)。所以我認(rèn)為，在持續(xù)成長的階段，首先，老板是為自己干，員工是為老板干。員工以老板為榜樣，愿意追隨他。而在第二個(gè)階段，僅僅追隨，已不能滿足員工的心理需求——夢想都是公司的，為什么還要我犧牲與家人團(tuán)聚的時(shí)間，苦苦加班呢？而僅僅為自己，也不能使老板更加愿意奮斗。所以，這時(shí)，員工開始為自己干，老板轉(zhuǎn)化為為企業(yè)干。在這個(gè)階段，激勵(lì)制度開始發(fā)揮重要作用。第三個(gè)階段，員工依然為自己干，干部為企業(yè)干，老板為社會(huì)服務(wù)。只有干部為企業(yè)干，組織人才才會(huì)形成。組織人才的形成是基于文化認(rèn)同的，而不僅僅是為了錢。當(dāng)然，這一環(huán)節(jié)不能沒有錢，但文化是一個(gè)重要的支撐。

企業(yè)家如何脫胎換骨？

要跨越持續(xù)成長的階段，企業(yè)家也要脫胎換骨。企業(yè)家脫胎換骨，也要經(jīng)歷四個(gè)階段，即功利人格階段、倫理人格階段、職業(yè)人格階段和超然人格階段。

功利人格階段：把錢分給別，是自己想掙更多的錢；

倫理人格階段：把錢分給別人，是一種高尚的道德修養(yǎng)；

職業(yè)人格階段：把錢分給別人，是一種職責(zé)要求；

超然人格階段：把錢分給別人，是一種習(xí)慣和自然。

功利人格并沒有錯(cuò)，這是人性的一部分。倫理人格有時(shí)候是出于面子，也是一種道德上的自律。職業(yè)人格也叫職業(yè)精神，也可以稱之為契約精神，至少能夠信守績效承諾書所約定的條件。超然人格出于習(xí)慣和自然，企業(yè)家的心思沒有用在分錢上，他可能在研究資本、研究市場，唯獨(dú)不愿意花精神來進(jìn)行所謂的分配。比如任正非，他的股權(quán)只占華為公司的1%左右，但卻不會(huì)失去控制。

最高極的權(quán)力是思想權(quán)

這就涉及到權(quán)力，對權(quán)力的掌控。

不同的人，老板、正職、副職、分公司的人，其權(quán)力各不相同。你們的權(quán)力是什么？人權(quán)？財(cái)權(quán)？決定權(quán)？所有的權(quán)力，與人的智商以及對業(yè)務(wù)的理解都有關(guān)系。在認(rèn)知水平存在較大差別的情況下，一言堂也是一種民主。

具體到權(quán)利的分型，首先一定是吃飯權(quán)和勞動(dòng)權(quán)。是人就有權(quán)利吃飯，也有權(quán)利勞動(dòng)。這種類型，在權(quán)利的層級上，處于最底層，是工人型。在此之上，是知情權(quán)和建議權(quán)。政協(xié)就是專門提方案的部門。這些權(quán)利屬于專家型。

再高一級的權(quán)利，是領(lǐng)導(dǎo)型，擁有一票否決權(quán)。任正非在華為，就是行使否決權(quán)。但他是真民主，因?yàn)檎_的決策，他是會(huì)支持的。否則，公司也持續(xù)不下去。還有一種權(quán)力，即議題、議程的設(shè)置權(quán)，也可以說是負(fù)責(zé)安排、組織會(huì)議，收“奏折”的權(quán)利。比如老板的秘書，他在老板辦公室外面設(shè)一張桌子。高管交上來的建議書，取決于他想不想轉(zhuǎn)交給老板。很多公司就是這么被搞垮的，把老板孤立起來，讓他做孤家寡人。在古代，這叫宦官專權(quán)。

在這些權(quán)力之上，是規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)。作為技術(shù)人員，必須要有這樣的權(quán)力。在國內(nèi)，技術(shù)型公司要參與國標(biāo)的制定。在國際上，現(xiàn)在爭奪的也是這個(gè)權(quán)。我們開玩笑說，這是進(jìn)入國際市場的買路錢。華為發(fā)展至今，就是在追求這樣的權(quán)力。我在十幾二十年前就曾寫文章提出，華為不需要賣產(chǎn)品，通過標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向、技術(shù)路線的引導(dǎo)和專利的構(gòu)成就能實(shí)現(xiàn)長足的發(fā)展。所以，去年和今年上半年，華為營收的增長不多，但利潤卻在迅速爬升，這是華為專利的貢獻(xiàn)。這時(shí)，大家應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)，我們?yōu)槭裁匆獱款^組織一些國際會(huì)議在中國境內(nèi)召開？因?yàn)樵谥袊匍_，中國就有權(quán)力決定會(huì)議的議題、所定的標(biāo)準(zhǔn)。美國也是如此，他們有些會(huì)議把我們排除在外，就是要保證自己在標(biāo)準(zhǔn)的制定方面不會(huì)“大權(quán)旁落”。

最高極的權(quán)力是思想權(quán)，這是領(lǐng)袖人物才擁有的權(quán)力。任正非在華為所把握的恰恰是思想權(quán)。

在所有這些權(quán)力之外，可能還有一個(gè)社會(huì)監(jiān)督權(quán)。這個(gè)權(quán)力如果失去了客觀輿論的支撐，所起到的可能會(huì)是反作用，俗話叫煽風(fēng)點(diǎn)火，專門找茬。在不友好的氛圍下，這種權(quán)力的濫用可能會(huì)擾亂市場和企業(yè)運(yùn)行的正常秩序。當(dāng)然，這不是我們今天要討論的主要內(nèi)容。但是它提示我們，做任何一件事情，都有風(fēng)險(xiǎn)，都有違規(guī)違法的可能性，所以要警鐘長鳴。

但是，有一件事，必須違規(guī)、違法、違責(zé)，這就是創(chuàng)新。如果沒有這三“違”，都在既定的框架下，何談創(chuàng)新？除非運(yùn)用“日落法則”，把原來的法律規(guī)則踢出現(xiàn)有體系。比方說，一些職能部門制定了大量的官僚文件。美國總統(tǒng)特朗普的前身是企業(yè)家，他被那些傳統(tǒng)的舊的規(guī)則折磨得太久，所以在總統(tǒng)任上就提出，每制定一個(gè)新的規(guī)則，就要把原來的兩個(gè)規(guī)則從體系中剔除。這就是機(jī)制的設(shè)計(jì)，它遏制了舊的規(guī)制的膨脹。從企業(yè)運(yùn)營的角度，就會(huì)影響一線的發(fā)揮。

關(guān)于對思想權(quán)的把握，吳春波老師有一些著述，比如《華為沒有秘密》三部曲，是從常識的角度來闡釋華為思想的。黃衛(wèi)偉老師也有三本書，《以奮斗者為本》《以客戶為中心》和《價(jià)值為綱》，從文化、管理、金融、財(cái)經(jīng)的角度，給出了很多的方法論。我也寫了幾本書，包括《企業(yè)成長論》《成長的邏輯》《文化的邏輯》等等。而市場上，寫華為的著作多如牛毛。華為作為一家技術(shù)型公司，為什么有這么多介紹其管理思想的作品呢？就是因?yàn)?，思想才是管理一家巨無霸企業(yè)的終極武器。

活出自己的活法

倒推回來，企業(yè)家應(yīng)該有什么活法呢？這個(gè)問題很有意思。它能引發(fā)一個(gè)思考，就是企業(yè)家在決策的時(shí)候，到底要遵從哪些底線？這個(gè)底線是始終如一的，還是因時(shí)而變？企業(yè)家要考慮到雙贏的問題嗎？我們需要讓對方賺錢嗎？比方說，潮汕一帶的商人，在做生意的時(shí)候就喜歡“雙贏”。一個(gè)生意，咱倆四六開。你拿六，我拿四。表面上看，我吃虧了，但是我再做一個(gè)這樣的生意，總共就能拿到八了。這是他們眼中的雙贏，也是中國人認(rèn)同的一種“道”。但是美國人不一樣，他們講究利人不損己。如果是損己利人，那是雷鋒，他獲得的是精神層面的滿足。但是雷鋒有一個(gè)先決條件，即“主動(dòng)性”。在利他的時(shí)候，這個(gè)人一定是具有積極主動(dòng)性的。如果是被動(dòng)的利人損己，個(gè)人認(rèn)為，這是命不好，會(huì)很痛苦。還有一種，是利己不損人，這或許也是一種雙贏？從社會(huì)整體收益的角度看，如果大家都能做到利己不損人，我想，最終還是獲得更多。再往下走，就是損人利己了。這是一種零和游戲，也許適用于和競爭對手的博弈。中美對抗，可能沒法避免這樣的博弈。所謂的共享紅利，也不過是看客們的歡呼而已。

越過紅線，就是損人不利己了。很多令人心痛的社會(huì)現(xiàn)象，就是失去理智情況下單純的報(bào)復(fù)。當(dāng)然，做企業(yè)不能如此，因?yàn)槠髽I(yè)本身要獲利，黃線以下干不干？紅線以下干不干？有些底線不能碰，有些邊界不能突破，尤其不能做仇恨社會(huì)的事。所以，有的人往上走，有的人往下走。不管是走上哪一個(gè)方向，走到一定階段，還會(huì)有人折返。在這里，我希望每一個(gè)人都能往上走?？赡苡械娜诵睦飼?huì)說，我就是在往上走啊。事實(shí)上，每一個(gè)人，每一個(gè)行為，每一樁生意，每一次訂單，都可以分成這么多的層次。我也不建議大家都追求雙贏，因?yàn)楹茈y做到，大多數(shù)是中間狀態(tài)，大概就是在黃線狀態(tài)上。這就是為什么要把行為分類型的原因。大家的價(jià)值觀不一樣，做人的活法和做事的方法不一樣，因此，決策所產(chǎn)生的結(jié)果，就有能夠接受與不能接受之分，所以就有了或高或低的底線。

行為可以分型，企業(yè)家也能夠分型。比如，商人型、技術(shù)型、藝術(shù)型、勞模型、教父型、領(lǐng)袖型、慈善型等等。大家不妨想一想自己是什么型？有的人靠技術(shù)形成自己的優(yōu)勢。有人的是勞模型，一心撲在工作上，春蠶到死絲方盡。社會(huì)老大也是一種領(lǐng)導(dǎo)，出門帶保鏢，營造一種氣場。還有各種各樣的類型，從一定程度上，代表了這個(gè)人的特質(zhì)。當(dāng)然，更多的企業(yè)家是一種組合的類型，各種特質(zhì)都有一些。我們把這些特點(diǎn)總結(jié)出來，就是為了大家自我對照，來找到自己的特點(diǎn)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，活出自己的活法來。

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）