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來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina)

亨利·明茨伯格是全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。中國人民大學(xué)商學(xué)院的高端特色項目CMPM+項目（中國實踐管理領(lǐng)袖教育項目），即發(fā)源于明茨伯格教授創(chuàng)辦的IMPM項目（國際實踐管理碩士項目），以發(fā)展管理教育、用合適的方式培養(yǎng)合適的人為使命，立足中國國情，貫通東西方管理思想，注重管理實踐，致力于培養(yǎng)有思想的組織領(lǐng)袖。

【文末了解人大商學(xué)院CMPM+項目】

管理不是某一件事，而是所有的事，包括控制、行動、處理、思考、領(lǐng)導(dǎo)以及決策等等。顯然，管理者需要做方方面面的工作，扮演著多種角色。那我們需要怎樣的管理者呢？

明茨伯格將部分置于整體的“管理模型”表明，我們不需要以人為導(dǎo)向、以信息為導(dǎo)向或以行動為導(dǎo)向的管理者，我們需要在這三個層面上運行管理的管理者。

在討論管理者實際上做了什么的時候，那些所謂的管理大師中的大多數(shù)人沒有把這份工作當(dāng)作一個整體來看，而是看到了管理工作中不同的成分。

我將在三個層面，即信息、人員和行動來描述管理工作，以及會提出一種將部分置于整體的管理模式。

01

一次扮演好一個角色

假如你希望成為管理大師，就聚焦在管理工作的一個方面而不要考慮其他方面。

亨利·法約爾把管理看成控制，而湯姆·彼得斯視其為行動。當(dāng)然，華爾街的經(jīng)理人則在“做生意”。邁克爾·波特將管理等同于思考，特別是分析。像沃倫·本尼斯之類的其他“大師”則將管理工作說成是領(lǐng)導(dǎo)，并據(jù)此在管理學(xué)界建立聲譽。赫伯特·西蒙將管理描述成決策。

上述每一個看法都是錯誤的，原因是它們都正確。

管理不是它們中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行動、處理、思考、領(lǐng)導(dǎo)以及決策等，但不是它們的總和而是要把它們?nèi)跒橐惑w。如果去除了這些元素中的任何一項，你就很難完整地履行管理工作。

這些管理大師由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。這樣其實并沒有擴大而是縮小了我們對管理工作的認知范疇。

除了上述管理大師們的看法以外，在學(xué)術(shù)界還有一種對管理工作的描述：他們認為管理者就是要扮演多種角色。這一觀點的優(yōu)點在于這些角色清單列得很全面，但這一學(xué)派將管理工作的元素拆分開來看，而沒有將其組合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。

多年以前，我試圖將所有這些碎片黏在一起并形成一個組合的模型。

▲管理模型

02

管理模型概述

該模型揭示了管理者的工作范疇：部門之間、組織內(nèi)部、組織外部以及與組織有關(guān)的部分，如客戶、政府官員等。

管理的首要目的在于確保本組織能實現(xiàn)其基本的目標和功能。這個目標可以是銷售產(chǎn)品，也可以是關(guān)愛養(yǎng)老院的老人。為此需要采取行動，管理者有時需要親力親為。

然而，更常見的情況是管理者向后退了一兩步，他們通過指導(dǎo)、動員、構(gòu)建團隊、強化文化等手段鼓勵他人采取行動。或者他們使用信息來引導(dǎo)他人行動：給銷售團隊確定指標、分享某個客戶的信息等。

在我觀察的過程中，我看到霍克斯·黑德電影公司的老板卡蘿爾·哈斯拉姆在三個層面開展自己的工作：

●在行動層面上，她正深入?yún)⑴c拍攝新電影的項目，她正在做生意；

●在人員層面上，她維護廣泛的關(guān)系渠道以便能夠推進項目，建立電影拍攝團隊來實施項目；

●在信息層面上，她整天都在收集和發(fā)布創(chuàng)意、數(shù)據(jù)、建議和其他信息。

每個層面都存在兩個職責(zé)：

●在信息層面上，管理者進行交流溝通（全方位）和掌控（內(nèi)部）；

●在人員層面上，他們統(tǒng)領(lǐng)員工（內(nèi)部）和維護關(guān)系（對外）；

●在行動層面上，他們做事（對內(nèi)）和處理事務(wù)（外部）。

模型還顯示管理者要制訂計劃（構(gòu)思戰(zhàn)略、確定優(yōu)先事項）和安排事務(wù)（自己的時間）。

我們先依次討論模型的各個方面，然后再對模型進行總結(jié)。

03

制訂計劃和時間安排

制訂計劃是指管理者通過關(guān)注問題、制定策略來確立目標，是為在組織里工作的所有人確立工作內(nèi)容。相較于管理者的職業(yè)（實際所做的工作），阿蘭·諾埃爾把這項工作稱為管理者應(yīng)該全神貫注來做的事情。

時間安排是所有管理者重點關(guān)注的：他們的議事日程表不可避免地受到很多人的關(guān)注。

半個多世紀以前，蘇內(nèi)·卡爾森注意到管理者如何“成為了其議事日程的奴隸——他們患上了一種‘日程綜合征’”。時間安排使工作有了框架，讓管理者確認自己想做的事。通過時間安排，管理者能夠獲得工作的自由度。

此外，管理者的時間安排會對組織中的其他人產(chǎn)生巨大影響。凡是進入管理者議事日程的工作，都會被解讀成為組織里的重要事情。

事實上，當(dāng)管理者制定時間表時，他們不僅調(diào)配了自己的時間，也調(diào)配了那些向他請示報告的下屬的時間。

時間安排等同于彼得斯和沃特曼所說的“時間模塊”，即將管理者關(guān)注的事情分解成明確的任務(wù)，在具體的時間段里完成。

當(dāng)然，問題是如何將原先分解的任務(wù)重新組合起來。這正是計劃發(fā)揮作用的地方：如果清晰的話，計劃可以起到磁鐵的作用，將不同的模塊吸引到一起，組成連貫的整體。

04

信息層面

利用信息來管理意味著從管理的終極目標后退兩步：信息經(jīng)過管理者處理后，用來引導(dǎo)他人采取必要的行動。

換句話說，在這個層面上，管理者既不直接關(guān)注人，也不關(guān)注行動，而是通過關(guān)注信息，用間接的方式來完成工作。

在過去的半個多世紀里，這已經(jīng)主宰了人們對管理的看法。由于當(dāng)前人們對“利潤”和“股東價值”的癡迷，這種觀點再次盛行。兩者都鼓勵分離的、本質(zhì)上為信息驅(qū)動的管理方法。

有兩種管理角色和信息層面的管理有關(guān)，一個稱為交流溝通，即推動信息在所有的管理者之間流通；另一個名為掌控，即驅(qū)動組織內(nèi)部的行動。

1、組織內(nèi)部的全方位交流溝通

觀察任何一位管理者，有一件事情是顯而易見的：他們把大部分時間都花在了交流溝通上，也就是說專門收集和傳播信息，而沒有處理信息。研究表明，管理者花費了約一半的時間來做這些工作。

交流溝通的角色主要包括以下幾種：

管理者是信息監(jiān)控人

管理者努力獲取一切能夠獲取的有用信息。這些信息涉及有關(guān)內(nèi)部運行、外部事件、趨勢分析，以及一切其他的事情。他們還會通過自己構(gòu)筑的社交網(wǎng)絡(luò)渠道獲得大量的此類信息。

管理者是信息傳播者

管理者的大部分信息都傳播給了組織里的其他人。管理者像蜜蜂一樣交叉授粉。

管理者是發(fā)言人

管理者還要將消息傳遞給客戶、供貨商和政府官員。作為組織的發(fā)言人，管理者對外代表了組織，代表組織對不同的公眾群體講話；宣講其業(yè)務(wù)；在公共論壇上傳播公司的專業(yè)知識；讓外部利益相關(guān)者及時了解公司的業(yè)務(wù)進展情況。

綜上所述，管理工作最明顯的特點就是信息處理。除了交談以外，還通過大量的聽、看和感覺來完成。但是這樣做有可能使管理者過于辛勞、苦不堪言或者倍感沮喪。

2、組織內(nèi)部的管控

管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，即指導(dǎo)員工的行為。

20世紀的大部分時間里，人們都認為“管理”幾乎是“掌控”的代名詞。運用正式權(quán)力，掌控組織運行確實是管理工作的重要組成部分。在管理界，這意味著確保人們完成工作。

管理需要掌控，但訣竅是避免被它俘虜，不要讓它主宰管理工作。

將決策看成是設(shè)計

管理者設(shè)計工作，即要設(shè)計項目、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，目的在于引導(dǎo)下屬的行為。

哈佛大學(xué)商學(xué)院的羅伯特·西蒙在其研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)首席執(zhí)行官往往選擇某一個邏輯（如利潤計劃）并且使之成為其運用掌控的關(guān)鍵因素。

將決策看成任務(wù)安排

管理者發(fā)現(xiàn)必須完成某件工作，但是他會將具體的決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)下放給組織里的其他人。

將決策看成授權(quán)

在這種情況下，決策簡化成了傳遞對他人決策的判斷將決策看成資源分配。

管理者花時間進行資源分配，如資金、材料、設(shè)備以及他人的工作。他們還可以通過規(guī)劃自己的時間、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)來影響組織內(nèi)他人分配時間的方式，來達到此目的。

請注意為了達到控制的目的，將某物當(dāng)成“資源”就等同于視它為信息。所以“分配資源”就是以控制的角色在管理信息層面進行操作。

實際上，把員工當(dāng)成“人力資源”，就意味著他們好像是信息一樣：人被看成企業(yè)所需要的資源。

將決策看成設(shè)定目標

最后，設(shè)定目標已經(jīng)越來越成為控制的形式，而且日益流行。目標管理“是更為人熟悉的名稱。目標設(shè)定，即為人們規(guī)定指標：增加10%的銷售額”或“降低20%的成本”。

每當(dāng)管理者不知道該干什么時，十有八九會驅(qū)動自己的下屬去工作，這其中包含著大量所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣做常常將戰(zhàn)略流程簡化成了“數(shù)字運算”練習(xí)?！霸黾?0%的銷售額”并不是一種謀略。

管理者必須學(xué)習(xí)超越數(shù)字指標，深入組織進行管理。換句話說，有些目標是好的，但僅靠目標設(shè)定進行管理是遠遠不夠的。

每一個管理者肯定需要在信息層面管理，但還需要在人員層面和行動層面進行管理。

3、領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部人員

當(dāng)專家成為管理者時，最大的轉(zhuǎn)變是從“我”變成了“我們”。然而，他們很快就意識到“正式的權(quán)威是非常有限的權(quán)力資源”。成為管理者后，“就得更加依賴別人來成就事情”。

現(xiàn)在我們談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)的角色吧。

我認為我們需要將領(lǐng)導(dǎo)力看成管理的必要組成部分。管理者用三種方式來發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力：對個人（一對一）、對團隊和對部門或整個組織（就其文化而言）。

領(lǐng)導(dǎo)意味著激發(fā)個人活力

管理者花費大量的時間說服、支持和鼓勵個人。也許用另一種方式表達最貼切：在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者時，管理者有助于激發(fā)人們自身的潛力。

引用某位首席執(zhí)行官的話：

領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助開發(fā)人的潛力

管理者還要輔導(dǎo)、訓(xùn)練、指導(dǎo)、教育、培養(yǎng)員工?？偠灾?，他要幫助培養(yǎng)組織內(nèi)部的個人。這么多的職責(zé)標簽恰恰說明這方面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)受到人們極大關(guān)注。

但是發(fā)展的責(zé)任被定義為管理者幫助人們發(fā)展自己是最恰當(dāng)?shù)摹ｎI(lǐng)導(dǎo)意味著構(gòu)建和維護團隊。

在團隊層次上，管理者在構(gòu)建和維護團隊方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。構(gòu)建團隊包括團結(jié)個人形成合作群體，解決這些群體間以及內(nèi)部成員的沖突，從而使他們能夠更有效地開展工作。

領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助建立和強化文化

在整個組織中，通常相對于組織的首席執(zhí)行官而言，管理者在建立和強化文化方面起著重要的作用。

文化的目的在于集體發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，使得個人和群體能夠集體行動。通過將個人的利益和集體利益協(xié)調(diào)一致起來，調(diào)動人們的最佳工作狀態(tài)。

相對于作為一種掌控形式的決策，文化是作為一種領(lǐng)導(dǎo)形式來塑造決策的。除了是組織的信息中樞以外，管理者還可以被描述成組織文化的能量中心。

一個組織的文化也許難以建立和改進，這需要多年的時間。如果疏于管理，組織文化很容易被摧毀。

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)成功的組織管理者將維護文化當(dāng)成是至關(guān)重要的事情。

4、聯(lián)系組織外部人員

還是在人員層面，和外部人員進行聯(lián)系的方式和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注內(nèi)部的方式類似：焦點集中在管理者與組織外的個人和群體保持的人際關(guān)系網(wǎng)上。

對外聯(lián)系并沒有得到人們的重視。這一點令人費解，尤其考慮現(xiàn)在很流行的聯(lián)盟、合資企業(yè)和其他形式的合作關(guān)系時，更是如此。

管理者聯(lián)系的對象有客戶、供貨商、合伙人、公職人員、工會組織者、其他人以及自己組織內(nèi)部的流水線員工。管理者聯(lián)系角色的模型見下圖。

▲聯(lián)系模式

聯(lián)系意味著建立人際關(guān)系網(wǎng)

人際關(guān)系網(wǎng)無處不在，幾乎所有的管理者都花費了大量的時間構(gòu)建和外部聯(lián)系的關(guān)系網(wǎng)以及內(nèi)部支持者聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)系意味著代表組織出場

對外界而言，管理者發(fā)揮了名義首腦的作用，正式對外界代表自己的組織聯(lián)系意味著傳遞信息和說服別人。

管理者運用自己的關(guān)系網(wǎng)為自己的組織獲取支持。這意味著在信息層面上將信息傳達給適當(dāng)?shù)木滞馊恕?/p>

例如，告訴學(xué)校附近的老奶奶注意毒品販子；或者也可以在人員層面上捍衛(wèi)本組織的需求、宣傳組織的業(yè)務(wù)、推薦產(chǎn)品，以及直截了當(dāng)?shù)赝茝V組織的理念來達到目的。

聯(lián)系意味著傳遞信息

聯(lián)系是雙向通道：管理者將自己組織的影響力宣傳出去，同時成了希望將信息傳播進入組織內(nèi)部的人的目標，其中傳播進來的大量信息需要讓組織的人知道。

聯(lián)系意味著發(fā)揮緩沖器的作用

必須將所有這些有聯(lián)系的活動結(jié)合在一起，我們才能夠體會如何管理這些微妙的關(guān)系，達到平衡。管理者不僅僅是傳遞信息和發(fā)揮影響力的渠道，他們還是掌控傳遞信息內(nèi)容和方式的閥門。

運用另外兩個時髦的詞來說，管理者是影響力流動過程當(dāng)中的守門員和緩沖器。

所謂臨界點的管理，就是介于組織和其所處環(huán)境的分界線之間的管理，是件棘手的事。因為每個組織都要根據(jù)其與所在環(huán)境的關(guān)系，進行自我保護、及時反應(yīng)或做出主動進攻等組織行為。

05

行動層面

如果管理者通過遠距離的管理信息、近距離管理人進行有效管理的話，那么在第三個層面，他們必須直接、積極且具體地管理行動。

組織內(nèi)部行動做一個實干家對管理者來說意味著什么？畢竟許多管理者什么也不“干”，有些管理者甚至自己都不接聽電話。如果你觀察工作中的管理者，你看到的是許多的交談和傾聽，而不是干活。

管理環(huán)境里的“做”通常意味著“幾乎做了”，即接近于采取行動：直接管理，而不是通過用人或通過信息來間接管理。所以，作為“實干家”的管理者真正意義上是“能讓事情成功”的人。

管理者實際上做了什么呢？這和組織做成的事有關(guān)，即與組織采取的行動有關(guān)。

無論這個行動是公司生產(chǎn)產(chǎn)品還是醫(yī)院接生嬰兒，管理者的參與都不是被動的：這和坐在辦公室里發(fā)號施令無關(guān)。判斷不是做事，設(shè)計出能驅(qū)動別人的策略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)也不是做事，所有這一切都是控制。在做事的角色中，管理者親自參與了決定組織完成工作的行動。

多年以前，當(dāng)寶潔公司需要重新設(shè)計其最重要的產(chǎn)品幫寶適時，公司的首席執(zhí)行官設(shè)立了特別工作組。當(dāng)有人篡改了強生公司的幾個泰諾包裝后，公司面臨危機，公司的首席執(zhí)行官統(tǒng)領(lǐng)了應(yīng)對工作。

這些案例表明行動的角色有兩個含義：主動管理項目和被動處理事件。

1、行動意味著參與項目

當(dāng)然，管理者不可能親自掌管自己組織里的所有項目。但是某些文獻建議管理者應(yīng)該什么也別“做”，因為做具體工作會被看成微觀管理而被人忽視。

這種建議源于對管理工作的一無所知：管理者基本脫離了字面意義上的“接觸”，他們只要宣布讓其他人執(zhí)行戰(zhàn)略就行了。

明智的方法是參與具體的項目，因為戰(zhàn)略并不是在一塵不染、與世隔絕的辦公室里構(gòu)思出來的，而是在實實在在的經(jīng)驗之上習(xí)得的。

換言之，項目不僅僅是在實施戰(zhàn)略，而是如雅克·奔馳建議的那樣，項目有助于確立戰(zhàn)略。脫離實際的管理者往往不善于學(xué)習(xí)，因此常常淪為失敗的謀略家。

由于承擔(dān)了許多其他責(zé)任，管理者通常不允許自己專注某一個項目，也就是前面提到過的“瘋狂的癡迷”。

但也存在著一些重要的例外情況，例如，在組織處于危機或者面臨重大機會時。還有一些項目經(jīng)理，如龐巴迪公司的布萊恩·亞當(dāng)斯，他的工作就是關(guān)注一個項目。

2、行動意味著處理事端

倘若管理項目在很大程度上和組織尋求的主動變化有關(guān)，即追求機會，那么處理事務(wù)指的是組織如何應(yīng)對外界強加給自身的壓力。

一件沒有預(yù)料到的突發(fā)事件、一個被長期忽視的問題、新的競爭者出現(xiàn)都可能引發(fā)事端，解決事務(wù)也就成為必要。

事實上，高效的組織也許不僅能避免許多事端，而且也能夠有效地處理發(fā)生的意外事端。

誠然，組織越具有創(chuàng)新能力，發(fā)生意外事件的可能性就越大。不敢冒險的組織也許能避免一切事端的發(fā)生，但一旦出事該組織會徹底完蛋。

3、與外界交往

交往是工作的另一面，是其外在表現(xiàn)，有時候可稱為“做交易”或“投機取巧”（雖然這些稱呼表明交往和工作之間常見的互不關(guān)聯(lián)的關(guān)系，正如某個首席執(zhí)行官進行了收購談判，然后將失敗的后果推諉到別人身上一樣）。管理者與供應(yīng)商、銀行等局外人交往，而且還與自己組織內(nèi)的其他管理者交往。

交往角色有兩個主要的組成部分：圍繞具體問題構(gòu)建聯(lián)盟（動員支持），運用這些聯(lián)盟以及已經(jīng)建立的關(guān)系網(wǎng)來進行談判。

6、面面俱到的管理

我注意到管理界很多有名的人都強調(diào)了管理的某一個方面而忽視了其他方面?，F(xiàn)在可以理解每個人都會犯錯的原因了，那就是接受了其中任何一個人的建議（參照我們的管理模式示意圖），就有可能鼓勵片面的管理實踐。就像以共振頻率運轉(zhuǎn)的不平衡輪子一樣，這份工作有擺動失控的風(fēng)險。

接受湯姆·彼得斯重視做事的觀點有可能引起工作產(chǎn)生離心式爆炸，因為工作全面展開過于分散，脫離了位于中央位置牢固支架的固定作用。

而要選擇邁克爾·波特認為管理者是分析者的觀點，就有可能鼓勵向心聚爆，因為管理工作因故步自封而停止，遠離了需要溝通和落實戰(zhàn)略的實際行動，管理者專注于制定核心戰(zhàn)略。

思考的代價是沉重的，過多地思考會使管理者筋疲力盡；行動是輕松的，行動如果過多，管理者會無法保持原有立場。

過多的領(lǐng)導(dǎo)可能會導(dǎo)致工作失去核心，即迷失方向、沒有構(gòu)架和無所作為；而太多的聯(lián)系可能使得工作脫離基層，成為公共關(guān)系活動。

只進行交流溝通的管理者無法成就任何事情，而只做事情的管理者最終的結(jié)果是個人包辦了所有事情。只進行掌控的管理者面臨的風(fēng)險是控制了一幫由“聽話”的男男女女組成的空殼。我們不需要以人為導(dǎo)向、以信息為導(dǎo)向或者以行動為導(dǎo)向的管理者，我們需要在這三個層面上運行管理的管理者。

有個老套的比喻也許能提供一些有益的建議：管理者需要做面面俱到的工作?？梢钥隙ǖ氖牵鞣N角色有時可以互相替換，比如通過領(lǐng)導(dǎo)去帶動員工，而不是通過掌控去驅(qū)動他們。

管理者有多種途徑可以達到此目的，但他們所有的角色都必須融合在每一項管理工作中。

我們都經(jīng)歷過碎片式管理，無論是由于缺乏運籌帷幄、高壓手段掌控還是自我陶醉于自戀式領(lǐng)導(dǎo)都是如此。這正是在一頁紙上展示本章提出的管理模式的原因：提醒人們這是一項必須從整體角度看待的工作。

管理者都能具備諸多角色關(guān)聯(lián)的能力嗎？直接回答是：不可能。

但是，即便管理者像其他人一樣都是有缺陷的，這個世界也一直在正常運轉(zhuǎn)，因為我們別無選擇。

▲管理者的勝任特征

當(dāng)藥片起作用時，不同的部分開始分解且互相融合在一起才能起作用。所以這個模型也是如此，即當(dāng)管理者開始管理時，這些角色之間的差異在分界線上會變得模糊。

換句話說，也許在理論上容易將這些角色區(qū)分開，但這并不意味著在實踐中總是可以將它們區(qū)分開。

這是不是否定了該模型呢？答案是否定的。

正如藥片在發(fā)揮藥效的過程一樣，不同部分融化在一起才能起到作用。為了能夠理解管理實踐，即便這些組成部分不總是單獨地被實施，我們也需要理解其每一個組成部分。

例如，英特爾首席執(zhí)行官安迪·格魯夫就曾經(jīng)描述過在領(lǐng)導(dǎo)、掌控、交流和做事的結(jié)合面上“輕推”：

你經(jīng)常在辦公室里做一些事情，目的在于對一些事件產(chǎn)生輕微的影響，也許打個電話給同事暗示用某種方式做出某個決定……在這些事例中，你也許在建議選擇什么方案，但不是在發(fā)布要求和命令。

你所做的事情不僅僅是傳遞信息，我們將其稱為“輕推”，原因是這樣做，你推動了個人或者會議朝著你希望的方向前進。

這是我們一直都在進行的一項非常重要的管理活動，它應(yīng)該有別于導(dǎo)致確定指令的決策行為。在現(xiàn)實中，對每一個我們做出的模糊決策而言，我們都可能需要推動12次。

我認為所有的管理者必然履行模式中顯示的所有角色，但并不是說管理者不喜歡某些角色而偏愛另一些角色。每一種角色都有具體的要求，管理者必須做出相應(yīng)的回應(yīng)。此外，每個管理者會表現(xiàn)出自己的風(fēng)格。

因此，高效的管理者沒有表現(xiàn)出各種角色之間完美的平衡，而是一種動態(tài)平衡，因為他們對各種角色的傾向性會不斷地進行調(diào)整。

正是這種動態(tài)平衡使得課堂上的管理教學(xué)徒勞無效，尤其是在一次講解一個角色或一種能力時更是如此。

作者：亨利·明茨伯格，加拿大管理學(xué)家，經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物

來源：摘編自領(lǐng)教工坊領(lǐng)教書系，《管理至簡》機械工業(yè)出版社

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