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文 /彭劍鋒 教授，華夏基石董事長，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

彭劍鋒教授，企業(yè)要打造一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)團隊，要持續(xù)成功，一把手必須不斷自我超越，要改掉八個“一”的壞毛病。第一、開會一言堂，決策一人拍；第二、權(quán)利一手?jǐn)?，巨?xì)一把抓；第三，花錢一支筆，用人一句話；第四，有過一把推，名利一鍋端。針對以上八個痛點，我每一個都提出了相應(yīng)的解決方案

01

一把手天職：引領(lǐng)方向，建立規(guī)則

一把手是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，是組織的掌舵人，是領(lǐng)導(dǎo)班子的班長。那么，一把手的主要職責(zé)是什么？我認(rèn)為，主要有兩個方面。

第一，引領(lǐng)方向，洞察和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營機會。企業(yè)一把手要明示組織方向，保證團隊走上正確的道路。

第二，建立組織規(guī)則與體系，打造班子領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)組織能力。

02

一把手必須力戒“8個1”壞毛病

企業(yè)組織不能依賴企業(yè)家的個人能力，不能指望老板本人包打天下。要想持續(xù)打勝仗，還要依靠團隊與組織的能力。但是，企業(yè)家要當(dāng)好班長，當(dāng)好一把手，要打造出不依賴于個人能力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，真正實現(xiàn)從企業(yè)家個人的成功到團隊的整體成功，從依賴一把手個人能力的成功到依靠組織能力的成功，就必須走出創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，要進行自我批判，自我超越，特別是要改掉“8個1”的壞毛病，才能真正打造出卓越的領(lǐng)導(dǎo)團隊，構(gòu)建一個偉大的持續(xù)成功的組織。

那么，一把手需要改掉“8個1”的壞毛病是什么呢？用四句話概括，即“開會一言堂，決策一人拍；權(quán)力一手?jǐn)?，巨?xì)一把抓；花錢一支筆，用人一句話；有過一把推，名利一鍋端”。

03

一把手自我檢視與改進

開會一言堂，決策一人拍

有那么一種企業(yè)家，公司上下，只有他一個人的意志，開會的時候，大家也只能聽到他一個人的聲音。在任何時候，他不想聽，也聽不進團隊其他成員的意見，更不屑于吸納眾人的智慧。在這種情況下，團隊就變成了“應(yīng)聲蟲”，變成了一個個奴才，唯老板一人馬首是瞻。顯然，這樣的團隊一定不會有智慧，也很難持續(xù)打勝仗。

所以，在領(lǐng)導(dǎo)團隊當(dāng)中，所謂的統(tǒng)一思想，達成共識，絕對不會是一言堂，而是要讓團隊成員每個人都能夠充分表達。團隊成員里面要有人敢于提出不同意見，甚至是挑戰(zhàn)一把手的意志。同時，在討論問題和做重大決策議題時，要充分發(fā)揮民主，允許不同的聲音，包容不同的看法，并最終達成共識。

對策一：

為了避免一把手搞一言堂，不少優(yōu)秀的企業(yè)主要采用了兩種方式：

1.領(lǐng)導(dǎo)班子集體學(xué)習(xí)制度。通過定期集體學(xué)習(xí)、分主題學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)，使團隊成員具有共同的學(xué)習(xí)機制與方法論，建立同頻交流與溝通的語言系統(tǒng)，從而有利于團隊表達意見并達成共識，防止一把手一言堂。

2.一把手后表態(tài)后的發(fā)言制度。在組織當(dāng)中，會議應(yīng)由一把手組織，并引導(dǎo)大家暢所欲言。同時，要從制度角度做出規(guī)定，在會議中，一把手也必須做出表態(tài)，要在聽取各方意見和建議之后再發(fā)表意見，定調(diào)定奪。這樣所形成的共識，才能夠稱其為共識。開會一言堂的“孿生兄弟”，即所謂“決策一人拍”。因為一把手習(xí)慣了一人拍腦袋、做決策，甚至迷戀這種虛偽的威權(quán)感，那么在做決策的時候，自然聽不進他人的正確意見，必然一意孤行。

有時候，老板只顧往前沖，聽不見左右喊剎車的聲音，就難免產(chǎn)生失誤，導(dǎo)致企業(yè)“翻車”，甚至是在“小陰溝里翻船”。還有的一把手不尊重事實和依據(jù)，習(xí)慣憑直覺拍板。但是我們說，屬于企業(yè)家的直覺，在企業(yè)體量小的時候是可以的。而船大掉頭難，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大以后，一旦出現(xiàn)決策失誤，將是一場不可挽回的損失或者災(zāi)難。

這幾年，中國為什么會有眾多的大企業(yè)在一夜之間崩盤？多數(shù)都是因為老板的決策太隨意，太浪漫。所以，一把手要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，要有敢于一錘定音的魄力，但這并不等于企業(yè)家一個人說了算，并不等于處理決策憑感覺。

對策二：

為了避免企業(yè)家任性妄為，隨意決策，很多優(yōu)的秀企業(yè)采取了幾種做法。

1.高層決策堅持民主集中制原則。重大決策一定要民主決策，權(quán)威管理，一定要讓大家充分發(fā)表意見，充分表達建議。

2.建立科學(xué)決策的機制、制度與流程。一把手對重大決策沒有一票決定權(quán)，要經(jīng)過多數(shù)表決同意。但是，可以給予一把手以一票否決權(quán)。這就意味著，如果一把手認(rèn)為一件事情能做，但班子的大部分成員都認(rèn)為這件事不能做，那么，決策就要放一放，甚至要放棄。反之，如果一把手認(rèn)為一件事情不能做，但班子的大部分成員都認(rèn)為可以，那么，一把手可以動用一票否決權(quán)。

權(quán)力一手?jǐn)?，巨?xì)一把抓

所謂權(quán)力一手?jǐn)?，就是指一把手在授?quán)的時候，只肯給團隊成員壓擔(dān)子，分責(zé)任，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)力。這就導(dǎo)致了團隊成員調(diào)動不了資源，責(zé)任也扛不起來的惡果。所以，我們經(jīng)常講，有權(quán)才有責(zé)，有權(quán)力，責(zé)任才能扛得住。

對策一：

一把手要調(diào)動團隊成員扛起責(zé)任的積極性，就要科學(xué)地秉公用權(quán)，善于授權(quán)分權(quán)。在權(quán)力的使用上，一把手要做到秉公用權(quán)不徇私，依法用權(quán)不逾矩，民主用權(quán)不專斷，勤勉用權(quán)不懈怠，謹(jǐn)慎用權(quán)不任性，廉潔用權(quán)不貪大。同時，對團隊成員要充分信任，有效授權(quán)。

美的的創(chuàng)始人何享健提出，企業(yè)一定要形成集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度的授權(quán)模式。所以，他們通過《分權(quán)手冊》，將一把手的權(quán)力層層下放，一直下放到基層，下放到最貼近市場的人與事。在這個過程中，如果一把手僅僅把權(quán)力分給副總，如果副總不肯再向下授權(quán)，或者權(quán)力停留于某一個中層，就會出現(xiàn)權(quán)力的“堰塞湖”。所以，權(quán)力一定要下放到最基層，責(zé)任才可能層層落實下去。反之，權(quán)力集中于一把手，責(zé)任就會層層往上推。同時，如果一把手大權(quán)獨攬，必然導(dǎo)致其事無巨細(xì)，事必“親躬”。事事親力親為，就不能充分發(fā)揮團隊中每一個成員的積極作用，不能形成團隊成員長短互補、各展所長、各負(fù)其責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。

所以我們說，好的一把手并不是事無巨細(xì)包攬于一身的，而是要創(chuàng)造出一種卓越的責(zé)權(quán)利人機制，引導(dǎo)團隊成員奮斗。一把手自身要起到引領(lǐng)、指導(dǎo)和調(diào)整作用，而不能把團隊成員變成“見習(xí)”官。

對策二：

事實上，一把手大權(quán)獨攬，恰恰是一種無能的表現(xiàn)。在團隊成員不參與奮斗，不參與創(chuàng)造，人浮于事的狀態(tài)下，即便老板累得吐血，也不會有人跟進和感恩，反而會怨聲載道，甚至是興災(zāi)樂禍，樂見于老板出現(xiàn)失誤。所以，何享健特別強調(diào)的就是，企業(yè)一把手要致力于打造充分信任，有效授權(quán)，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮的優(yōu)良機制。

那么，什么是好的信任授權(quán)機制？

何享健提出，好的信任授權(quán)機制，就是能讓老板什么都不管，什么都清楚、可控，什么都放權(quán)，什么都有序的機制。顯然，這樣的機制能夠讓老板或者一把手從日常事務(wù)中解脫出來，能夠抓大放小，讓組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率。讓好人不吃虧，壞人不得志。同時，它能讓平凡的人在這個平臺上做出不平凡的事，能讓不平凡的人實現(xiàn)超水平發(fā)揮，創(chuàng)造卓越的績效。

花錢一支筆，用人一句話

很多處于創(chuàng)業(yè)期的一把手表現(xiàn)為，花錢、放款太隨意，無預(yù)算，無節(jié)制，沒有現(xiàn)金流風(fēng)險意識；用人無標(biāo)準(zhǔn)，無程序，無依據(jù)。他們習(xí)慣于將公司財產(chǎn)完全視為己有，不尊重企業(yè)財務(wù)制度與財務(wù)審批流程，手握一支筆，隨意簽字放款，使公司成為個人用錢的提款機。

所以，中國有很多企業(yè)的大部分財務(wù)“窟窿”都是老板捅的，大部分財務(wù)危機都是老板親自制造的。尤其是企業(yè)沒有科學(xué)的經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)，沒有規(guī)范的財務(wù)管理制度，為一把手違規(guī)插手公司的擔(dān)保、借款及貸款制造了便利。這樣的企業(yè)，在重大投資及收購、兼并項目上，老板不聽取專業(yè)機構(gòu)的盡職調(diào)查與科學(xué)論證意見，不經(jīng)決策委員會討論，不經(jīng)投票通過，而是大筆一揮，就要求財務(wù)放款。或者，老板總是通過施恩惠、給利益、搞照顧的方式，滿足部分人的個人利益訴求，從而使員工感恩和服從。用一支筆的絕對財權(quán)，確立自己說一不二的“土皇帝”地位。

對策一：

要改變一把手“花錢一支筆”的毛病，企業(yè)要做到：

1.尊重專業(yè)精神，限制老板權(quán)限。一把手不應(yīng)直接分管財務(wù)，而是要交給精通財務(wù)管理的專業(yè)人員去擔(dān)當(dāng)。除了公司治理的規(guī)則、規(guī)定必須要有一把手簽字之外，老板及一把手一般不要直接簽字審批放款。

2.建立全面預(yù)算體系。在預(yù)算范圍內(nèi)，財權(quán)也可以充分下放。只有在超預(yù)算的情況下，一把手才能介入。

3.成立投資決策委員會。對公司的重大投資決策要經(jīng)過集體討論，要科學(xué)論證，集體投票決策。

4.一把手個人無權(quán)決定對他人或其他企業(yè)進行擔(dān)?；蛘呓杩?。除了花錢不能靠“一支筆”，用人同樣不能僅靠“一句話”。在現(xiàn)實當(dāng)中，有很多一把手采用了“三無”用人法，即無標(biāo)準(zhǔn)、無程序、無依據(jù)，全憑個人好惡或關(guān)系親疏來決定用什么人，不用什么人。在企業(yè)內(nèi)部，升官發(fā)財無依據(jù)，在自己的“親信”犯錯誤時，老板只會睜一只眼，閉一只眼，甚至有意護短，袒護縱容。最后，組織會為這些所謂的親信所累、所害。

對策二：

為了避免落入這樣的陷阱，華為人力資源管理的基礎(chǔ)是價值管理循環(huán)。華為人力資源管理最具有特色的就是“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體的價值鏈管理系統(tǒng)”，形成了全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值的良性循環(huán)的戰(zhàn)略管理機制，從而使“吃好人不吃虧，壞人不得志，貢獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆薄?/p>

通過這樣一整套科學(xué)的方法體系，華為對崗位價值、勝任能力水平、任職資格、勞動態(tài)度、工作績效等方面進行了客觀公正的評價，使得員工工資的確定以崗位價值評價為主要依據(jù)，獎金的分配以績效評價結(jié)構(gòu)為主要依據(jù)，股權(quán)的獲取以勞動態(tài)度和價值觀評價為主要依據(jù)，職務(wù)的晉升以任職資格評價為主要依據(jù)。這樣，員工的升官、發(fā)財，不是由老板一個人說了算，也不是以個體管理者的主觀評價為標(biāo)準(zhǔn)，而是由這套評價體系來決定。

因為華為有客觀公正的評價體系，員工不用看老板和各級領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，也不用拍領(lǐng)導(dǎo)“馬屁”。只要不斷提升個人工作能力，創(chuàng)造更高的績效，就可以多拿錢、快升職。

有過一把推，名利一鍋端

怎樣判斷組織是不是出現(xiàn)了問題？當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)重大決策錯誤時，一把手沒有擔(dān)當(dāng)精神，不承擔(dān)責(zé)任，一味將過錯推給下屬，把自己摘得一干二凈，這樣的組織一定是病了。

如果一把手追逐名利，并且自私自利，必然沒有自我批判精神。功勞都是自己的，錯誤都是他人的。他不但不愿意與班子成員分享，并且從來不做自我批評，只會批評、呵斥班子成員和其他人。這樣的一把手，自然成不了班子的主心骨，其威信也無法建立。這時，沒有人愿意真正團結(jié)在一把手周圍，去凝心聚力，抱團打天下。

對策：

我們說，最優(yōu)秀的企業(yè)家和一把手都是有情懷、懂江湖、通人性的。他們既能用遠大的目標(biāo)去感召人，以博大的胸懷去容納人，以敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臍馄侨バ欧?，還能以舍得分錢，善于分錢，樂于授權(quán)賦能去激勵人、成就人，同時一把手要有自我批評精神，能平等與班子成員開展批評與自我批評。

本文為作者獨立觀點，不代表中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA立場。

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