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來(lái)源：領(lǐng)教工坊

作者：拉姆·查蘭，全球知名商業(yè)顧問(wèn)、作家和演講人，代表著作《執(zhí)行》

內(nèi)容來(lái)源：摘編自《CEO說(shuō)：人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》，機(jī)械工業(yè)出版社

面對(duì)工作中的復(fù)雜性和波動(dòng)性。有些領(lǐng)導(dǎo)者猶豫畏縮，是因?yàn)樗麄儾豢爸刎?fù)。有些領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法將工作排出優(yōu)先次序，或者工作沒(méi)有重點(diǎn)。如果CEO不能設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，也無(wú)法持續(xù)改變自己的思維模式，或者無(wú)法就自己的決策進(jìn)行清晰有效的溝通，那么，整個(gè)公司就將失去活力。

01

聚焦，聚集，聚焦

無(wú)論經(jīng)營(yíng)的是小型、中型還是大型公司，最好的CEO總是知道如何利用減少他們業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。利用自己的商業(yè)智慧來(lái)理清思路，抓住重點(diǎn)，卓越執(zhí)行，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中為股東或老板創(chuàng)造財(cái)富。

牢記業(yè)務(wù)基石，減少?gòu)?fù)雜性，設(shè)定正確的路徑和優(yōu)先事項(xiàng)。優(yōu)秀的CEO會(huì)小心翼翼地定義三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)，它們會(huì)結(jié)合影響公司的發(fā)展，影響公司想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。CEO將幾乎所有的時(shí)間和注意力都放在那些需要優(yōu)先考慮的事項(xiàng)上。他們還利用這些優(yōu)先事項(xiàng)作為資源配置的指導(dǎo)方向。

為什么優(yōu)先事項(xiàng)這么少？簡(jiǎn)而言之，專(zhuān)注。

業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)定義了在給定條件下需要采取的最重要的行動(dòng)。許多公司有太多的優(yōu)先事項(xiàng)，因此，它們的重點(diǎn)被分散，組織最終受到損害?？紤]到問(wèn)題的復(fù)雜程度，選擇正確的優(yōu)先級(jí)是一項(xiàng)高強(qiáng)度的腦力活動(dòng)。

每一家公司都有著巨大的復(fù)雜性。

通用汽車(chē)CEO如何安排一天工作？

通用汽車(chē)是全球最大的公司之一，收入為1520億美元（截至2015年），員工達(dá)21.6萬(wàn)人。它每年在37個(gè)國(guó)家生產(chǎn)1000萬(wàn)輛汽車(chē)（約合每天生產(chǎn)27400輛），旗下有13個(gè)品牌，包括雪佛蘭、別克、GMC、凱迪拉克、霍頓、歐寶和沃克斯豪爾，產(chǎn)品銷(xiāo)往世界各地。它在六大洲經(jīng)營(yíng)著396家工廠，每一家都面對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貨幣、消費(fèi)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)和社會(huì)熱點(diǎn)。這種復(fù)雜性還只是在宏觀層面。

最重要的是，想想一輛車(chē)可以有多少種不同的配置方式，從不同的顏色和門(mén)的數(shù)量到不同的內(nèi)飾和配件。通用汽車(chē)在全球有幾十個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——不僅是其他汽車(chē)制造商，還有銀行和信用合作社（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是通用汽車(chē)金融公司）。這些已經(jīng)夠多了嗎？還不夠，要再加上另外兩個(gè)完全不可控制和不可預(yù)測(cè)的因素：匯率和利率的波動(dòng)。

這樣你就會(huì)對(duì)通用汽車(chē)CEO瑪麗·巴拉（MaryBarra）每天要處理的事情有一個(gè)大致的了解。

考慮到所有這些復(fù)雜性，巴拉需要為公司的日常工作排定優(yōu)先級(jí)別。在某一時(shí)刻，它們的排序如下：

●考慮到汽車(chē)市場(chǎng)因拼車(chē)、自動(dòng)駕駛汽車(chē)以及算法和人工智能的廣泛使用而發(fā)生了根本性的變化，她需要重新計(jì)劃，以利用這些技術(shù)，幫助公司更快地設(shè)計(jì)汽車(chē)，并為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。

●她需要找到合適的合作伙伴共同前進(jìn)。

●然后，她需要整合前兩點(diǎn)對(duì)公司的日常運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

Lyft的CEO忙得過(guò)來(lái)嗎？

相似地，Lyft的CEO洛根·格林（Logan Green）在他的公司也面臨同樣復(fù)雜的問(wèn)題。

該公司的移動(dòng)電話(huà)應(yīng)用程序通過(guò)將需要搭車(chē)的乘客與有車(chē)的司機(jī)聯(lián)系起來(lái)，為點(diǎn)對(duì)點(diǎn)拼車(chē)提供了便利。想想這其中涉及什么？

公司不僅需要設(shè)計(jì)一款應(yīng)用程序，讓人們可以在任何地方的任何移動(dòng)設(shè)備上呼叫汽車(chē)，還需要為司機(jī)安裝一款應(yīng)用程序。兩者需要協(xié)同。

此外，你必須創(chuàng)建一個(gè)算法來(lái)跟蹤某一時(shí)刻可用的所有司機(jī)，這個(gè)算法可以確定哪個(gè)司機(jī)最接近需要搭車(chē)的乘客。

然后，你必須考慮所有的選擇：乘客想要一輛普通的車(chē)、SUV還是豪華轎車(chē)。她是否愿意和別人一起搭車(chē)？（如果愿意，你需要為同路的乘客配對(duì)。）這是公司用車(chē)還是私人用車(chē)？對(duì)于這些，你要有一個(gè)大概的想法。

此外，你還需要了解如何查找和審查司機(jī)，需要能夠找到一種簡(jiǎn)單的方法了解司機(jī)過(guò)往的行車(chē)記錄。

最重要的是，管理層必須效仿其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)步（Uber）的做法，預(yù)測(cè)如果Lyft進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)做何反應(yīng)（出租車(chē)和豪華轎車(chē)公司可能是當(dāng)?shù)卣偷闹饕澲?，它們不想要額外的競(jìng)爭(zhēng)，而且每個(gè)地區(qū)都有自己的規(guī)則），還要對(duì)不斷變化的需求做出預(yù)測(cè)（例如，也許在某一時(shí)刻，乘客將希望呼叫無(wú)人駕駛汽車(chē)。因此才有了Lyft與通用汽車(chē)的合作項(xiàng)目）。

有趣的是，正如我們始終所強(qiáng)調(diào)的，傳統(tǒng)企業(yè)是如何適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)方式的。通用汽車(chē)已經(jīng)向Lyft投資了5億美元，在本書(shū)出版之時(shí)，兩家公司正在進(jìn)行一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目，在公共道路上測(cè)試由通用汽車(chē)制造的雪佛蘭Bolt自動(dòng)駕駛電動(dòng)出租車(chē)。

02

最好的CEO在做什么

卓越的首席執(zhí)行官會(huì)運(yùn)用他們的商業(yè)智慧來(lái)檢驗(yàn)他們優(yōu)先考慮事項(xiàng)的邏輯，以及他們所選擇的商業(yè)道路。

當(dāng)他們考慮公司的未來(lái)時(shí)，會(huì)重新審視基本要素，思考公司的盈利情況，這些要素包括客戶(hù)、現(xiàn)金凈流入、投資收益和收入增長(zhǎng)。對(duì)基本要素的關(guān)注有助于他們發(fā)現(xiàn)任何缺陷，給他們信心，讓他們相信自己正在朝著正確的方向前進(jìn)。

這些還幫助他們發(fā)現(xiàn)賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，利用現(xiàn)有的資源，并將其以不同的方式組合，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

以史蒂夫·喬布斯為例?；叵胍幌聜€(gè)人電腦的發(fā)明，其關(guān)鍵組成部分（顯示器、磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、鼠標(biāo)、鍵盤(pán)、微處理器、軟件和打印機(jī)）在20世紀(jì)70年代中期就已經(jīng)有了，雖然種子都已播下，然而，當(dāng)蘋(píng)果在1976年推出首款電腦時(shí)，卻讓王安電腦等辦公自動(dòng)化巨頭措手不及。

喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克擁有的才能，使他們看到了利用一種能夠給人們帶來(lái)獨(dú)立和自由的機(jī)器來(lái)賺錢(qián)的商機(jī)。沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)投資，蘋(píng)果公司第1個(gè)月就賺了錢(qián)，10年內(nèi)的銷(xiāo)售收入達(dá)到10億美元。

如今，蘋(píng)果公司的營(yíng)收更是超過(guò)了2000億美元，凈利潤(rùn)率平均為20%（注：2022年第一個(gè)交易日，蘋(píng)果公司市值超越3萬(wàn)億美元大關(guān)）。

把復(fù)雜性簡(jiǎn)化一下。CEO需要考慮內(nèi)部和外部因素，對(duì)于每一個(gè)變量（比如外匯、利率、政府監(jiān)管和市場(chǎng)趨勢(shì)）既要考慮目前的狀況，也要對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)?？纯慈?，看看變量是怎么整合在一起的。假設(shè)你所希望的都能夠?qū)崿F(xiàn)，再考慮在這種情況下賺錢(qián)的基本原理是如何相互作用的。

假如你是一個(gè)管理四條產(chǎn)品線（洗滌用肥皂、餐具清潔劑、牙膏和家用清潔劑）的市場(chǎng)經(jīng)理。你真的知道哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)嗎？哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)最多？哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)最少？哪條產(chǎn)品線在消耗現(xiàn)金？哪條產(chǎn)品線會(huì)增加現(xiàn)金？哪條產(chǎn)品線的市場(chǎng)波動(dòng)最大？需求是否會(huì)波動(dòng)，或者是否會(huì)受到激烈競(jìng)爭(zhēng)或大規(guī)模折扣的影響？

你應(yīng)該知道這些事情，就像街頭小販知道他的蘋(píng)果和橘子的利潤(rùn)率？知道哪個(gè)賣(mài)得最多？這樣你才可以準(zhǔn)備好隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)條件。（當(dāng)然，更好的辦法是提前做出預(yù)測(cè)。）

如果你是一個(gè)工程師，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一款新產(chǎn)品，這款新產(chǎn)品如何才能幫助公司賺錢(qián)呢？新產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求并獲得較高的利潤(rùn)嗎？新產(chǎn)品具有客戶(hù)需要的特征嗎？新產(chǎn)品能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要嗎？新產(chǎn)品的生產(chǎn)是否需要新設(shè)備，是否會(huì)消耗更多現(xiàn)金？

如果新產(chǎn)品可以使用現(xiàn)有設(shè)備，就能夠節(jié)約現(xiàn)金；如果新產(chǎn)品使用的投資能夠產(chǎn)生更多的銷(xiāo)售收入，就會(huì)有更多的回報(bào)。一個(gè)工程師可以通過(guò)思考這些問(wèn)題來(lái)提高對(duì)商業(yè)實(shí)質(zhì)的理解。

如果你是一名銷(xiāo)售人員，每天向大客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品，但是，客戶(hù)很擅長(zhǎng)砍價(jià)，他們希望打折多一點(diǎn)，付款周期長(zhǎng)一點(diǎn)（比如90天，而不是一般的45天）。請(qǐng)?jiān)囍\(yùn)用你的商業(yè)智慧想想怎樣在不用做出較大讓步的情況下為他們創(chuàng)造價(jià)值。

例如，像沃爾瑪這樣的客戶(hù)，你就可以想辦法提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度。產(chǎn)品銷(xiāo)售越快，沃爾瑪越快收回它的投資。如果你可以創(chuàng)造更快的周轉(zhuǎn)速度，讓沃爾瑪從中獲益，就不需要再提供額外的折扣了。這就是街頭小販的商業(yè)智慧，你正在使用街頭小販的商業(yè)智慧。

公司里的每個(gè)人都應(yīng)該上一周的商業(yè)基礎(chǔ)課，這樣他們就能了解公司是如何賺錢(qián)的。機(jī)遇來(lái)自你工作中面對(duì)的復(fù)雜性和波動(dòng)性。運(yùn)用商業(yè)智慧解決問(wèn)題，就能夠使你更有勇氣去面對(duì)復(fù)雜性。

許多公司領(lǐng)導(dǎo)者猶豫畏縮，是因?yàn)樗麄儾豢爸刎?fù)，或者優(yōu)柔寡斷。有些領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法將工作排出優(yōu)先次序，或者工作沒(méi)有重點(diǎn)。如果CEO不能設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，也無(wú)法持續(xù)改變自己的思維模式，或者無(wú)法就自己的決策進(jìn)行清晰有效的溝通，整個(gè)公司就將失去活力。

另一方面，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，并將其清晰有效地傳達(dá)給他人，其他人就能更加明確應(yīng)該如何去做。如果領(lǐng)導(dǎo)者選擇了正確的優(yōu)先事項(xiàng)，公司就會(huì)興旺發(fā)達(dá)。

在有些情況下，CEO能夠通過(guò)兼并收購(gòu)、編織故事來(lái)說(shuō)服華爾街證券分析師，從而獲得暫時(shí)的成功，這些CEO被稱(chēng)作交易商。他們只是在將資產(chǎn)進(jìn)行排列組合。

我經(jīng)常聽(tīng)到一些董事這樣說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，他很了解華爾街的胃口，但是他真的能將這么大額的收購(gòu)做好嗎？能實(shí)現(xiàn)更高的增長(zhǎng)和收益嗎？”在許多情況下，關(guān)注兼并收購(gòu)的人被專(zhuān)注于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)并遵循選擇三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)原則的領(lǐng)導(dǎo)所取代。

一位美國(guó)的制藥公司CEO就是這樣的例子。華爾街曾經(jīng)盛贊他策劃的對(duì)一家歐洲醫(yī)藥公司的成功收購(gòu)，兩家公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，兼并之后成為該行業(yè)全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。投資者對(duì)此十分高興。

但是沒(méi)過(guò)多久，投資者就意識(shí)到，交易是一碼事，商業(yè)智慧則是另一碼事。這位CEO并沒(méi)有為新公司設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)，所以合并后的公司中一些重復(fù)的活動(dòng)和功能沒(méi)有能盡快被消除，兩家公司并沒(méi)有產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。

人們所期望的好處（更高的銷(xiāo)售額、更好的盈利能力以及降低的成本）都沒(méi)有出現(xiàn)。董事會(huì)要求首席執(zhí)行官辭職，以支持一位專(zhuān)注于賺錢(qián)的關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

類(lèi)似的情況層出不窮。

本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表人大商學(xué)院EMBA立場(chǎng)。

01

招生簡(jiǎn)章

02

校友之家

03

報(bào)名入口