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對(duì)于屢次遲到，

怎么懲罰更合適？

近日，合肥一家生物公司，因?yàn)?strong>“遲到3次扣款3千”火上熱搜。

該公司前員工小程向媒體爆料，說因?yàn)樽约涸?021年11月遲到了3次，所以在結(jié)算離職工資時(shí)，竟然被公司以此為由扣了3000塊錢，還毫不客氣地指責(zé)鬧事員工“給臉不要臉”，雖然當(dāng)事公司曬出小程花式遲到、曠工的證據(jù)，強(qiáng)行自救，但遲到一次扣款一千，這懲罰也太離譜了吧？

微博上，一位運(yùn)營負(fù)責(zé)人關(guān)于“要不要懲罰機(jī)制”的求助帖再度引發(fā)熱議：

背景：

為了調(diào)動(dòng)員工工作積極性，今年我在運(yùn)營有提成的基礎(chǔ)上，引入了績效考核，考核評(píng)分優(yōu)秀會(huì)有額外獎(jiǎng)金，相當(dāng)于變相給員工加薪了；

然而考核結(jié)果這一塊并沒有懲罰機(jī)制，只有一條：如果連續(xù)三次不及格，會(huì)影響年終獎(jiǎng)，可能降級(jí)或者辭退。

結(jié)果：

目前感覺積極性并沒有得到理想的調(diào)動(dòng)。

疑惑：

HR覺得應(yīng)該扣，必須要有有效的懲罰，不然其他人都不當(dāng)回事，做不到或者做錯(cuò)了，也不怎樣。

我個(gè)人不喜歡扣工資這種方式，打工人都不容易，現(xiàn)在連叫個(gè)外賣都很貴，是否有更好更有效的懲罰機(jī)制呢？

獎(jiǎng)懲，是團(tuán)隊(duì)管理中討論最多的話題。

戰(zhàn)國時(shí)期，《荀子》提出：無功不賞，無罪不罰。

唐代《貞觀政要》直言：國家大事，惟賞與罰，賞當(dāng)其勞，無功者自退，罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。

《宋史》評(píng)價(jià)：世之治亂，在賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其罪，既無不治。

總結(jié)一下：有罪，就得罰。

但是，懲罰在管理實(shí)踐中變得越來越難。

一方面，懲罰的舉措不好實(shí)施，年輕員工想法獨(dú)立、注重規(guī)則，講究公平道理，對(duì)于許多懲罰措施既不服、也不認(rèn)，大不了不干了，鬧起來誰怕誰？

另一方面，懲罰的尺度不好掌握，懲罰太重，擔(dān)心觸犯勞動(dòng)法規(guī)，引火燒身，懲罰太輕，員工又無所謂、沒感覺，仍然我行我素。

所以如果懲罰是必須的，那么究竟應(yīng)該懲罰什么？怎么懲罰才能起到效果呢？

懲罰行為or懲罰結(jié)果？

我們可以構(gòu)建一個(gè)二維分析框架，橫軸是“行為-結(jié)果”，縱軸是“正面-負(fù)面”，形成四個(gè)象限，對(duì)應(yīng)“功過是非”：

“功”：正面的結(jié)果；

“過”：負(fù)面的結(jié)果；

“是”：正面的行為，在法律上體現(xiàn)為“規(guī)矩”，在道德上體現(xiàn)為“善”；

“非”：負(fù)面的行為，在法律上體現(xiàn)為“罪”，在道德上體現(xiàn)為“惡”。

為什么要構(gòu)建這個(gè)分析框架呢？

是為了弄清楚各項(xiàng)管理措施作用的對(duì)象具體是什么。

比如“業(yè)績提成”是常用管理動(dòng)作，它的作用對(duì)象是“功”，只要達(dá)成了約定的業(yè)績結(jié)果，就能拿到對(duì)應(yīng)的提成，績效工資也是同理；

而“口頭表揚(yáng)”的作用對(duì)象就是“是”，表揚(yáng)某項(xiàng)正面行為，希望這樣的行為可以保持下去、擴(kuò)散開來。

所以，懲罰的作用對(duì)象肯定是負(fù)面的，但究竟懲罰的是“負(fù)面的結(jié)果”，還是“負(fù)面的行為”呢？

個(gè)人認(rèn)為，只能懲罰員工“負(fù)面的行為”，不能懲罰員工“負(fù)面的結(jié)果”。

從結(jié)果上看，懲罰負(fù)面結(jié)果，無法讓既成事實(shí)的結(jié)果變得更好，員工被懲罰之后，也不知道下次要怎么做才能變得更好，只能讓懲罰者出口怨氣。

正如柏拉圖所說：沒有一個(gè)聰明的人懲罰別人，是因?yàn)樗高^的錯(cuò)誤，而是為了他今后不再犯錯(cuò)誤。

從原因上看，負(fù)面結(jié)果通常也不是一個(gè)人所造成的，而是內(nèi)外部、歷史上各種因素共同作用的結(jié)果，為什么卻要一個(gè)人，或某幾個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任呢？

這是公平問題。

假如公司整體業(yè)績不好，如果想要懲罰這一負(fù)面結(jié)果，就要討論責(zé)任歸屬，部門之間往往相互推諉，主責(zé)在誰根本掰扯不清楚；

但是如果懲罰負(fù)面行為，就容易做到實(shí)事求是，就事論事。

從標(biāo)準(zhǔn)上看，所謂的“負(fù)面結(jié)果”真的是員工做的不好、做的不對(duì)嗎？

可能只是員工本人的標(biāo)準(zhǔn)、思路與評(píng)價(jià)者不一致而已，雙方?jīng)]有事前溝通清楚，在這種情況下遭到懲罰，很可能會(huì)讓員工覺得委屈。

說到這里，可能有朋友會(huì)舉出反例，如果工作結(jié)果不好，公司決定把負(fù)責(zé)人換掉，難道不是懲罰嗎？

如果不懲罰結(jié)果，難道還要讓不能勝任的負(fù)責(zé)人繼續(xù)干下去嗎？

如果是因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果不好，所以換掉負(fù)責(zé)人，那的確是對(duì)他的懲罰；

但是，決定換人的真正原因，通常不是因?yàn)楝F(xiàn)在的工作結(jié)果不好，而是因?yàn)榻M織不相信他在未來能夠改善行為、做出更好的結(jié)果，實(shí)際上懲罰的還是負(fù)面行為。

我們不僅要懲罰負(fù)面行為的存量，而且要獎(jiǎng)懲負(fù)面行為的變量。

負(fù)面行為也有程度之分。

比如上周張三每天都遲到，每次遲到至少半小時(shí)以上，負(fù)面程度是-100分，按照規(guī)定對(duì)張三做出懲罰。

現(xiàn)在張三有了教訓(xùn)，自己也知道遲到不好，努力想要改變，本周只遲到了3天，而且每次遲到都在10分鐘之內(nèi)，負(fù)面程度提升到了-40分。

這里的-100分、-40分就是負(fù)面行為的存量，進(jìn)步的60分就是負(fù)面行為的變量。

現(xiàn)在對(duì)于努力改進(jìn)、但行為仍然違規(guī)的張三，我們還要做出懲罰嗎？

對(duì)于負(fù)面行為，組織當(dāng)然要繼續(xù)懲罰，但要適當(dāng)降低懲罰的力度，這樣張三才會(huì)覺得公平；

而且還要提出表揚(yáng)，肯定張三那60分的進(jìn)步，這樣張三才有動(dòng)力持續(xù)改進(jìn)。

反之，這時(shí)如果管理者一味地批評(píng)，對(duì)于張三努力改進(jìn)的行為，不僅沒有強(qiáng)化，反而嚴(yán)重打擊，適得其反。

只有把負(fù)面行為的存量和變量區(qū)分對(duì)待，才能保護(hù)員工改進(jìn)的積極性，讓員工對(duì)來自組織的懲罰心服口服。

怎么懲罰最有效果？

懲罰的目的，是希望改變員工的行為，所以接下來我們將結(jié)合“行為主義”的主要觀點(diǎn)進(jìn)行探討。

行為主義的第一位代表人物是約翰·華生，他提出了“刺激（S）-反應(yīng)（R）”模式，比如針頭扎到手指，就是一個(gè)強(qiáng)烈的刺激，因?yàn)樘弁矗韵乱庾R(shí)地把手指縮了回去，就是特定的反應(yīng)，同理，員工的負(fù)面行為就是刺激，組織的懲罰就是反應(yīng)。

想要刺激反應(yīng)模式成立，就要在二者之間建立明確的關(guān)系，關(guān)系越明確，效果越明顯。

所以對(duì)于組織來說，一方面懲罰措施盡可能要有成文規(guī)定，根據(jù)負(fù)面行為的程度不同，區(qū)分懲罰的力度，讓員工建立行為預(yù)期；

另一方面，組織懲罰員工時(shí)一定要講清楚，是因?yàn)槭裁葱袨椋允艿綉土P。這是華生給我們的建議。

行為主義的第二位代表人物是克拉克·赫爾，他提出了兩項(xiàng)重要的原則。

一是“接近原則”：刺激與反應(yīng)在時(shí)間上越接近，越能加強(qiáng)該刺激引起該反應(yīng)的可能性。

比如針刺手里，立刻就能感受到疼痛，時(shí)間上非常接近，刺激反應(yīng)關(guān)系非常明顯；

如果針刺手指，過了半個(gè)小時(shí)才疼，時(shí)間上非常遙遠(yuǎn)，不知道疼痛這個(gè)反應(yīng)是因?yàn)槭裁创碳ひ鸬?，就不知道改變行為，躲開針頭；

所以赫爾建議我們，當(dāng)員工出現(xiàn)負(fù)面行為時(shí)，要立刻給與懲罰，

哪怕是皺眉、口頭批評(píng)等輕微方式，也能讓員工知道這種行為是負(fù)面的。

赫爾提出的第二個(gè)原則是“強(qiáng)化原則”：沒有強(qiáng)化，就沒有學(xué)習(xí)，重復(fù)的次數(shù)越多，刺激反應(yīng)之間的聯(lián)結(jié)就越強(qiáng)烈，越不容易忘記。

所以針對(duì)組織中存在的同類負(fù)面行為，要不斷地給與負(fù)面反饋，不要妄想講一遍、罰一次就能解決問題，有則改之，無則加勉。

行為主義的第三位代表人物是伯爾赫斯·斯金納，他提出了“強(qiáng)化理論”，將強(qiáng)化區(qū)分為“積極強(qiáng)化”和“消極強(qiáng)化”兩種類型。

比如上課回答問題，心里沒底，坑坑巴巴說了兩句，但是看到老師沖你微笑，頓時(shí)有了信心，放開膽子說下去，老師的微笑就是積極強(qiáng)化，特定行為可以帶來想要的東西，想要的東西刺激了特定行為的重復(fù)發(fā)生；

“消極強(qiáng)化”是什么呢？

特別注意，消極強(qiáng)化可不是懲罰，甚至在斯金納看來，消極強(qiáng)化和懲罰是相反的過程。

怎么說呢？

還是以上課回答問題為例，當(dāng)你猶豫不敢往下說時(shí)，看到老師表情凝重、眉頭緊縮，這是老師給出的負(fù)面反饋，可以看作是非常輕微的懲罰，心里涼涼，不敢說了，所以懲罰就是特定行為可以增加不想要的東西，不想要的東西阻擋了特定行為的重復(fù)發(fā)生；

但是，如果看到老師凝重的表情舒緩了一些、緊鎖的眉頭舒展了一些，也能獲得信心，這才是斯金納所說的消極強(qiáng)化，特定行為可以減少不想要的東西，雖然不想要的東西還在，但是數(shù)量變少了、程度變輕了，所以能夠加強(qiáng)特定行為。

所以斯金納建議我們，除了懲罰之外，也可以綜合應(yīng)用“消極強(qiáng)化”與“積極強(qiáng)化”。

上文中，張三本周遲到的情況有所改進(jìn)，雖然懲罰，但懲罰的力度有所降低，就是消極強(qiáng)化；

同時(shí)，提出表揚(yáng)，肯定張三那60分的進(jìn)步，就是積極強(qiáng)化。

總結(jié)一下，在本文中我們探討了兩個(gè)問題：

如果懲罰是必須的，那么究竟應(yīng)該懲罰什么？怎么懲罰才能起到效果呢？

應(yīng)該懲罰什么呢？

我認(rèn)為只能懲罰員工“負(fù)面的行為”，不能懲罰員工“負(fù)面的結(jié)果”；

不僅要懲罰負(fù)面行為的存量，而且要“獎(jiǎng)懲”負(fù)面行為的變量。

應(yīng)該怎么懲罰呢？

結(jié)合行為主義研究觀點(diǎn)，得到以下建議：

1、懲罰措施盡可能要有成文規(guī)定，根據(jù)負(fù)面行為的程度不同，區(qū)分懲罰的力度，讓員工建立行為預(yù)期；

2、組織懲罰員工時(shí)一定要講清楚，是因?yàn)槭裁葱袨?，所以受到懲罰；

3、當(dāng)員工出現(xiàn)負(fù)面行為時(shí)，要立刻給與懲罰，哪怕是皺眉、口頭批評(píng)等輕微方式，也能讓員工知道這種行為是負(fù)面的；

4、針對(duì)組織中存在的同類負(fù)面行為，要不斷地給與負(fù)面反饋，不要妄想講一遍、罰一次就能解決問題，有則改之，無則加勉；

5、除了懲罰之外，也可以綜合應(yīng)用“消極強(qiáng)化”與“積極強(qiáng)化”。

積極強(qiáng)化：特定行為可以增加想要的東西，想要的東西刺激了特定行為的重復(fù)發(fā)生；

消極強(qiáng)化：特定行為可以減少不想要的東西，雖然不想要的東西還在，但是數(shù)量變少了、程度變輕了，所以能夠加強(qiáng)特定行為；

懲罰：特定行為可以增加不想要的東西，不想要的東西阻擋了特定行為的重復(fù)發(fā)生。

本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表人大商學(xué)院EMBA立場(chǎng)。