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文 /余娟，云南白藥集團(tuán)股份有限公司首席人力資源官

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

我分享的題目是 “關(guān)于組織進(jìn)化中的人力資源管理變革”，和碧桂園、快手、名創(chuàng)優(yōu)品相比，白藥集團(tuán)有三個不一樣。第一個不一樣，云南白藥是歷史最長的一家企業(yè)，明年是我們的120周年，有非常厚重的歷史。第二個不一樣，他們都是民營企業(yè)，我們是從原來的傳統(tǒng)國企，演化到新國企，今天是無實(shí)際控制人的企業(yè)，在工商登記注冊都沒有這樣的企業(yè)性質(zhì)，我們是國企混改的試點(diǎn)模式，所以它是走出了一條全新的路。第三個不一樣，前面三家企業(yè)都做的C端，直接面對的是消費(fèi)者，而我們是先從B端做起，從經(jīng)銷商，再到藥店、醫(yī)院、商超，我們沒有真正去接觸C端消費(fèi)者，這也是我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中必須面對和調(diào)整的。在這個過程中，白藥發(fā)生了非常大的變化。

我們先對云南白藥120年的歷程做個簡單回顧，1902年創(chuàng)立，1971年建廠，是傳統(tǒng)國企，1993年作為云南第一家上市公司在深交所上市，1996年組建白藥集團(tuán)。之后的20年云南白藥發(fā)生了翻天覆地的變化，2005年之前我們只是簡單的做產(chǎn)品創(chuàng)新和市場擴(kuò)展，2005年提出第一個產(chǎn)品戰(zhàn)略“穩(wěn)中央、突兩翼”，“穩(wěn)中央”就是做好白藥粉、膠囊、氣霧劑等白藥系列產(chǎn)品；“突兩翼”的第一翼是膏貼劑產(chǎn)品，它是材料科學(xué)的產(chǎn)品，另外一翼是白藥牙膏。關(guān)于國企混改，我們從2016年開始從國有獨(dú)資變成國有控股，2019年通過整體上市變成國有參股，這個過程歷時3年，云南白藥從國企變成一家無實(shí)際控制人的公司。

回顧幾個在過去20年實(shí)現(xiàn)的數(shù)字，一是品牌價值在生物醫(yī)藥中列居前列，達(dá)到316億；二是營收復(fù)合增長率達(dá)27%，而且是直線增長態(tài)勢；三是納稅能力，20年累計(jì)180億；四是盈利能力，累計(jì)328億；五是最重要的股票市值， 1993年上市，投資回報增長650倍，因此獲得了非常廣泛的贊譽(yù)，比如我們是投資價值最高的公司之一，是最值得投資的一家公司，是ESG的A級公司，是上市公司中連續(xù)15年信息披露的A級公司，這是深交所的唯一一家。對于白藥來講，它的合規(guī)性、健康性讓投資者、董事會都有比較大的信心。

（資料圖）1993年12月15日“云白藥”A股在深圳證券交易所掛牌上市，成為云南省第一家上市公司。

組織進(jìn)化中的兩個關(guān)鍵動作

下面我想主要分享白藥集團(tuán)在組織進(jìn)化的過程當(dāng)中，人力資源做了哪些關(guān)鍵性動作，而這些關(guān)鍵性動作如何伴隨著組織的進(jìn)化一步步調(diào)整和動態(tài)變化。通過總結(jié)提煉，過去20年對白藥帶來翻天覆地、最本質(zhì)改變的兩個最成功的關(guān)鍵性動作有以下兩個：

第一個關(guān)鍵性動作是在組織層面。白藥在過往只是一支小小瓶子的白藥粉，這個白藥粉在1999年前占營收的80%以上，利潤的90%以上。但是在1999年，白藥的整個銷售開始下滑，呈現(xiàn)比較大的危機(jī)，省領(lǐng)導(dǎo)很擔(dān)心有一天云南白藥會成為文物。100多年的品牌、100多年的產(chǎn)品，有一天成為文物，這在中國和全球品牌當(dāng)中是非常多見的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出這個擔(dān)憂時，公司管理層就考慮怎樣在一枝獨(dú)秀的情況下開創(chuàng)新的產(chǎn)品。

我們當(dāng)時的體量僅有一個多億，能力非常單薄，沒有能力在原創(chuàng)研發(fā)上做大的投入，沒有技術(shù)積累、沒有技術(shù)資源，也沒有資金實(shí)力做研發(fā)，那我們怎么辦呢？我們做虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式。什么是“虛擬企業(yè)？就是思考我們最核心的點(diǎn)是什么？我們最有價值的是什么？答案是云南白藥粉劑獨(dú)有的核心保密配方。在此基礎(chǔ)上能不能把配方無限放大，嫁接到一些更具市場空間、更貼近大眾消費(fèi)、為大眾提供便利、快速的生活方式的產(chǎn)品類型當(dāng)中？有了這樣的想法，我們選擇了兩個點(diǎn)：

第一點(diǎn)是創(chuàng)可貼。創(chuàng)可貼是美國強(qiáng)生帶進(jìn)中國的，邦迪基本等于創(chuàng)可貼的代名詞。創(chuàng)可貼是材料科學(xué)，我們沒有辦法做材料科學(xué)原始的基礎(chǔ)積累，那怎么辦？我們?nèi)ゼ藿由鐣Y源，于是我們把工藝技術(shù)交給德國的公司，請他們幫我們做制造，把材料研發(fā)交給美國的公司。在此基礎(chǔ)上，我們加入了白藥的活性成份，白藥具有消炎、止血、愈創(chuàng)的功效，這個全新的白藥創(chuàng)可貼就成為了創(chuàng)可貼領(lǐng)域全新的陣容和品類，我們以“有藥好得更快些”的白藥創(chuàng)可貼推向市場，快速占領(lǐng)了市場份額，這是我們通過虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)的。如果我們慢慢地研發(fā)、蓋廠房、生產(chǎn)，可能要5年、10年，但是通過虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式，生產(chǎn)、工藝、研發(fā)都是國際靠最頂尖的企業(yè)去實(shí)現(xiàn)。我們做的是把最強(qiáng)的品牌植入、白藥活性成分的植入、營銷能力的植入，今天白藥創(chuàng)可貼已經(jīng)占領(lǐng)了藥用創(chuàng)可貼70%的市場份額。

第二點(diǎn)是大家耳熟能詳?shù)陌姿幯栏?。做白藥牙膏是來自一個消費(fèi)者的來信，他提到他一直有牙齦出血的頑癥，用了非常多的產(chǎn)品都沒有效果，突然想到白藥可以止血，就把白藥粉劑抖在牙膏上，刷了幾天覺得效果非常好，他就寫了一封信過來，第一表達(dá)感謝，第二，他告訴公司管理層，說“你們能不能開發(fā)一支含有云南白藥粉的牙膏，這樣讓牙齦出血、口腔潰瘍能有更好的治愈效果。”這樣一封小小的來信，啟發(fā)了我們的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、和品類創(chuàng)新。當(dāng)時我們嫁接了美國、日本和中國臺灣的資源，因?yàn)檠栏嗍乔鍧嵖谇坏?，有非常高的技術(shù)門檻，我們要介入這個領(lǐng)域也要借助外部能力去構(gòu)建全新的品類。最終通過虛擬企業(yè)的運(yùn)作模式，在短期內(nèi)快速把云南白藥牙膏推上市。從2005年正式上市到今天，在牙膏這個品類中已經(jīng)占據(jù)了23%的市場份額，它是從聯(lián)合利華、寶潔60-70%的市場份額中搶下23%的市場份額，占有率目前排第一，這也是民族品牌走出全新創(chuàng)新路徑的一個成功案例。這兩個案例都列入了北大、中歐、長江等各大商業(yè)院校的成功案例中。

第二個成功關(guān)鍵要素是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。這個創(chuàng)業(yè)機(jī)制非常簡單，在20年前我們做了一個“超額利潤分享”，這個在今天來說是非常簡單的、普適性的、幾乎每家企業(yè)都做的，但是20年前在國企里把超額利潤部分的15%拿出來獎勵營銷團(tuán)隊(duì)，之后又延展至制造、研發(fā)等核心團(tuán)隊(duì)，這個決策需要非常大的勇氣、魄力，并承擔(dān)巨大的風(fēng)險。但是我們推行以后，把組織、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的成長凝聚在了一起，大家成為一個利益共同體，激發(fā)了組織與個人的創(chuàng)業(yè)激情與活力。我們在過去20年的成功當(dāng)中做了非常多的事情，但是這兩點(diǎn)應(yīng)該是比較有關(guān)鍵性、決定性，并具有戰(zhàn)略級意義的。

剛才說到我們體制上有非常大的變化，一個傳統(tǒng)國企，在20年間，通過市場化基因的引入，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、薪點(diǎn)工資制、首席科學(xué)家制、內(nèi)部訂單制等等管理機(jī)制的成功實(shí)施，讓白藥成為一家新興的國企。很多人進(jìn)入白藥，都說白藥不像一家國企，它所呈現(xiàn)出來的生機(jī)勃勃、員工積極向上的精神面貌讓人很受感染，他們把白藥重新定義叫做“新國企”，這也是過往20年團(tuán)隊(duì)、組織、員工個人在這家公司萌生非常強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感所帶來的成就。

（資料圖）2016年12月，為全面深化國企改革，云南白藥推進(jìn)企業(yè)混合所有制改革。

未來的轉(zhuǎn)型思路

在這個新變化之下，我們要面對怎樣的全新調(diào)整和改變？怎樣實(shí)行新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

第一，因?yàn)橛辛嘶旌纤兄频母母铮?00多億現(xiàn)金進(jìn)入公司，這200多億要做什么？過往的改革、變化和重組都是基于內(nèi)生選擇、內(nèi)生戰(zhàn)略演變來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長和發(fā)展?，F(xiàn)在當(dāng)200多億現(xiàn)金過來，我們就有了更多的機(jī)會、更強(qiáng)的實(shí)力去進(jìn)行外延式的并購和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)更有意義的戰(zhàn)略布局。

第二，因?yàn)橛忻駹I資本的介入，有很多投資者會對業(yè)績增長提出較高的要求。原來傳統(tǒng)國企更多把資產(chǎn)規(guī)模作為重要的考量指標(biāo)，但是民營資本進(jìn)來、更多的投資者進(jìn)來后，關(guān)注的是營收增長質(zhì)量、利潤增長質(zhì)量以及投資者給予怎樣的估值。

第三，因?yàn)閼?zhàn)略選擇更多元、業(yè)績增長的要求更高，需要對組織能力進(jìn)行升級重塑，對企業(yè)文化要進(jìn)行全新的變革。因?yàn)檫^往傳統(tǒng)國企沉淀出來的是比較內(nèi)化的，甚至是白藥獨(dú)有的文化特質(zhì)，當(dāng)未來我們走向全國、走向全球，吸納更多外部力量加入白藥，都會給文化基因的包容性、多元性、開放性帶來極大的挑戰(zhàn)。

未來的四大賽道

在轉(zhuǎn)型的呼喚下，我們也在開始思考未來醫(yī)藥市場、醫(yī)藥環(huán)境會發(fā)生怎樣的變化，技術(shù)演進(jìn)，物聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)等等會對生物醫(yī)藥帶來怎樣的革命性調(diào)整，這些都需要我們對戰(zhàn)略重新做出思考。

提到白藥，可能大家會問：白藥是不是一家傳統(tǒng)中藥企業(yè)？它是！它也不是！我們出自云南白藥小小的粉劑，它確實(shí)是傳統(tǒng)中藥。但是后來我們的牙膏推出來以后，大家又問：白藥是不是變成一家日化企業(yè)了？因?yàn)槲覀?00多億的營收里，牙膏占60億，企業(yè)特質(zhì)發(fā)生了很大變化。

今天我們需要厘清，白藥還是傳統(tǒng)中藥嗎？白藥真的變成日化企業(yè)了嗎？一定不是！所以我們要重新基于未來、基于可能的變化、基于市場和技術(shù)的演進(jìn)，重新梳理以及明確白藥的戰(zhàn)略。

第一，骨傷科方面，我們做的不是單一的骨傷科產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)，我們希望的是輸出綜合解決方案，因?yàn)橛辛薃I、物聯(lián)網(wǎng)、5G等等，會對生物醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)帶來非常大的助力。所以我們希望，白藥作為傷科圣藥的傳承和基因沉淀，能夠在骨傷科的綜合解決方案中有一席之地。

第二，因?yàn)槲覀冊诳谇活I(lǐng)域已經(jīng)耕耘了十多年，已經(jīng)有了非常深厚的基礎(chǔ)研究，白藥在皮膚活性方面也已經(jīng)有了非常多的研究成果。所以我們選擇的第二賽道是對皮膚和口腔健康的綜合性解決方案，因?yàn)榻裉斓南M(fèi)者需要的不僅僅是一個簡單的產(chǎn)品，更需要預(yù)防、診斷、治療、康復(fù)的全周期解決方案。

第三，我們根植于云南，云南有非常豐富的藥物資源，我們要繼續(xù)不斷深挖和夯實(shí)，要在天然藥物的開發(fā)方面繼續(xù)深耕。

第四，綜合藥事服務(wù)。在醫(yī)療端，醫(yī)改提出藥事分家、醫(yī)藥分家，這是國家的大方向。在藥事服務(wù)上，這些專業(yè)職能由我們來承接，讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)更加專精于醫(yī)療技術(shù)的提升，不去增加醫(yī)院在藥事領(lǐng)域的管理負(fù)擔(dān)。

這是我們未來要選擇的四大賽道，在這當(dāng)中也厘清了短期要做什么、中長期要做什么。基于這些戰(zhàn)略的梳理，我們也看到了今天的核心業(yè)務(wù)包括藥品、健康品、中藥資源和藥事服務(wù)，我們需要不斷夯實(shí)它、鞏固它、不斷進(jìn)行深耕，持續(xù)保持穩(wěn)健的增長。

白藥第二曲線的成長業(yè)務(wù)，是切入C端。以往我們做B端，沒有真正去觸及C端。其實(shí)我們不知道60億的牙膏賣給了什么人、什么家庭、購買頻次是什么、購買行為是什么。在互聯(lián)網(wǎng)的今天、在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，消費(fèi)者一定是我們未來重獲市場增長機(jī)會的一個核心點(diǎn)，C端也是我們必須去觸碰的端點(diǎn)。

在我們的成長性業(yè)務(wù)中，無論是醫(yī)療器械，還是AI的美膚，還是白藥生活都是向C端邁入的全新業(yè)務(wù)布局。還有在我們的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，我們會把前端積累到的關(guān)于精準(zhǔn)美膚、精準(zhǔn)口腔健康以及骨傷科基礎(chǔ)聚合起來，包括整合外部生態(tài)合作伙伴，把綜合解決方案完整地提供給患者和消費(fèi)者。

組織能力打造

基于這樣的戰(zhàn)略解讀，要去實(shí)施、落地，必須要有組織能力的承接。在組織能力的承接下，不可避免的四點(diǎn)；人才、機(jī)制、平臺和文化。

2021年初，我們重新梳理了我們的文化，如果說之前我們的文化是具有明顯的國企特點(diǎn)、具有明顯的傳統(tǒng)中醫(yī)藥的特點(diǎn)，這次我們在思考能不能在更廣的領(lǐng)域、更高的視角來思考白藥的未來，非常有幸，我們請到彭劍鋒老師擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目的一把手來梳理我們的文化，從董事會、到經(jīng)營層、到中層、到廣大員工，大家共同研討、共同解讀白藥真正的文化到底是什么。

現(xiàn)在已經(jīng)輸出了兩個成果：第一，我們的使命，是守護(hù)廣大消費(fèi)者、廣大用戶的生命健康，讓云南白藥在更大領(lǐng)域發(fā)揮更大的價值和意義。第二，我們的愿景，白藥今后不會在一個點(diǎn)上、一個單一領(lǐng)域上做小的產(chǎn)品和技術(shù)升級服務(wù)，我們的愿景是成為領(lǐng)先的醫(yī)藥健康綜合解決方案的提供商，無論是骨科、醫(yī)美、口腔等等，都會圍繞綜合的解決方案去做。

基于這樣的使命和愿景，我們開始在機(jī)制上梳理和全新設(shè)計(jì)。之前因?yàn)樵趪蟊尘跋拢覀儫o法在激勵設(shè)計(jì)中真正去做長期的激勵設(shè)計(jì)，這是體制障礙帶來的。當(dāng)一旦完成混改，實(shí)現(xiàn)無實(shí)際控制人的企業(yè)，我們就快速推出長期激勵計(jì)劃，從2019年推出員工持股，2020年推出期權(quán)計(jì)劃，2021持續(xù)推出員工持股計(jì)劃，覆蓋的人群從400多人、到600多人、到1400多人，占到了員工總數(shù)的15%。我們期望通過長期激勵計(jì)劃持續(xù)性、制度性的推出，打造一批和白藥集團(tuán)成為利益共同體、事業(yè)共同體、甚至命運(yùn)共同體的骨干人員，伴隨白藥走得更遠(yuǎn)、走得更久。

有了激勵機(jī)制，接下來就是人才，我們必須思考人從哪里來？現(xiàn)有的人是不是適配？如果從外部引進(jìn)，能否與文化相融？所以我們在構(gòu)建的時候，第一步，不斷地去從內(nèi)部培養(yǎng)人才。第二步是外引，在高層次人才上我們的引進(jìn)力度非常大。如果過往受到薪酬和長期激勵制度的障礙，無法引進(jìn)高端外部的科研、創(chuàng)新等外部人才進(jìn)入白藥，今天這些都不再是障礙，因?yàn)槲覀冇袡C(jī)制、環(huán)境、資金實(shí)力，包括未來要從云南的區(qū)域性市場、區(qū)域性企業(yè)，走向北京、上海乃至全球，當(dāng)我們有了這個平臺，就可以吸引更多的高端人才加盟。

接下來就是我們的平臺，就是這次人大給我們非常高的榮譽(yù)，獲得最佳管理實(shí)踐獎的ONE-BY項(xiàng)目，我們在思考當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大了、業(yè)務(wù)類型豐富了、人員規(guī)模擴(kuò)大了，業(yè)務(wù)地域從區(qū)域性到全國性、到未來走向全球，如何構(gòu)建一個白藥？

首先要有技術(shù)平臺的支撐，去年我們構(gòu)建了數(shù)字共享平臺，希望從產(chǎn)品、到流程、到最終能夠沉淀經(jīng)營數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)，能夠支撐決策提供助力。在平臺構(gòu)建上，我們已經(jīng)完成部分人力資源模塊的構(gòu)建，接下來會構(gòu)建完整的全生命周期的人力資源數(shù)字化平臺。我們不是簡單地把人力資源的入離調(diào)轉(zhuǎn)、社保、工資、合同等等上線，那只是人事信息化。而是希望能夠把員工的績效、學(xué)習(xí)、工作行為沉淀下來，形成云南白藥的人才標(biāo)準(zhǔn)、人才畫像，以及為未來輸出人才提供有借鑒意義的模型，讓我們的人才培養(yǎng)更有方向性、更具全局性。

對于客戶，我們也希望這個數(shù)字化平臺能夠?yàn)閹最惾朔?wù)：首先是我們的員工，目前我們的員工有1萬人，分散在全國各地，他們能夠感知到、體驗(yàn)到、接觸到白藥就是通過線上平臺實(shí)現(xiàn)，所以我們在打造ESS白藥移動終端服務(wù)平臺，每個員工都可以在上面感知到有溫度的人力資源服務(wù)。第二個平臺是人力資源專業(yè)操作平臺，我們所有的業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)流程都可以在這個平臺上共享完成，現(xiàn)在已經(jīng)完全跑通了所有人力資源的流程，已經(jīng)在運(yùn)行的過程當(dāng)中。第三部分最重要的是，當(dāng)前端所有的管理行為沉淀下來以后就能夠輸出管理者平臺，我們的管理者可以在上面看到人力資源過往10年所沉淀下來的所有人力資源的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、效能數(shù)據(jù)等等，關(guān)鍵的是能夠輸出對于未來趨勢的判斷，并能夠幫助做出決策，幫助戰(zhàn)略做出調(diào)整，讓人力資源適配到企業(yè)未來的戰(zhàn)略演進(jìn)中。

我們?yōu)榇嗣鞔_了人力資源數(shù)字化路徑的實(shí)施計(jì)劃，第一步已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)服務(wù)升級，把基礎(chǔ)人事事務(wù)全部上線。第二步是智能化的人力運(yùn)營，包括招聘、培訓(xùn)、績效等等，希望對人力資源工作都能夠有智能化的分析。最后輸出數(shù)字化人才供應(yīng)鏈。

最后，回到微軟CEO薩提亞的一句話，他說到每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在達(dá)到某一個點(diǎn)時，都應(yīng)該點(diǎn)擊刷新——重新注入活力，重新激發(fā)生命力，重新組織并思考自己存在的意義。由此我想到了云南白藥文化大綱中關(guān)于生存理念的表述。

第一，一切歸零，無論過往取得怎樣的成功、獲得怎樣的成就，一切在今天必須歸零。第二，必須直面危機(jī)，未來有太多的變化、太多的挑戰(zhàn)、太多的危機(jī)；第三，未來已來，它已經(jīng)在當(dāng)下，已經(jīng)在今天，而不是不可知的未來。

基于這樣的理解，在白藥即將邁入120周年，未來下一個百年，一代代白藥人在傳承中需要去思考、去實(shí)踐，期待所有關(guān)心、支持、關(guān)愛白藥的人能看到我們未來的成長與進(jìn)步。

謝謝大家！

點(diǎn)評環(huán)節(jié)

點(diǎn)評嘉賓：

章凱，中國人民大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源系教授、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟副主席

文躍然，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟副主席

章凱：我不是一個很容易感動的人，聽了余總的報告后有點(diǎn)心潮澎湃的感覺。相信云南白藥在這樣的管理文化和管理系統(tǒng)之下，它不會成為文物，至少在未來30年不會。

這里面有幾點(diǎn)非常值得學(xué)習(xí)，比如創(chuàng)可貼和牙膏這兩個案例，我想大家一定印象特別深刻。

第一個，企業(yè)核心的東西是什么，不要試圖壟斷賺取所有的利潤，要分清哪個是你的長項(xiàng)、哪個是你的弱項(xiàng)，把長項(xiàng)發(fā)揮出來，掙到自己該掙的錢就可以了，所以生態(tài)很重要、合作共贏很重要。

第二個，你講到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，這是中國企業(yè)比較缺乏的，中國企業(yè)平均壽命好像是不到3年，為什么企業(yè)壽命如此之短？就是走得太快。如果沒有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，一個企業(yè)不可能做大，也很難長壽。

第三個，在企業(yè)發(fā)展過程中，用什么樣的管理模式來管理人？包括文化、制度、結(jié)構(gòu)，我覺得你們探索的方向很清晰，邏輯也很清晰。

我聽完之后，對你們的變革方向和未來充滿信心，包含三個共同體都讓我印象深刻，不過我很好奇你們是怎么定義事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體的？

余娟：這“三個共同體”是華夏基石彭劍鋒老師團(tuán)隊(duì)幫我們梳理出來的，一個企業(yè)一定由多種人構(gòu)成，首先是全員，包括基層員工、普通員工與企業(yè)都存在利益交換，員工提供勞動，組織付出相應(yīng)的報酬；第二層利益共同體是骨干員工，他們付出勞動，付出智慧，組織還給一定的激勵，但這種激勵是偏短期和偏現(xiàn)金性質(zhì)的；最重要的是打造核心的命運(yùn)共同體，讓具有企業(yè)家精神的高管團(tuán)隊(duì)們，伴隨這家企業(yè)走得更長遠(yuǎn)、更長久。

從白藥的高管團(tuán)隊(duì)來講，在公司服務(wù)都有20年，這是我們共同伴隨這家企業(yè)成長的20年。同時也是自我成長的20年，我們把自己的職業(yè)生涯和事業(yè)都放在這家公司，在這個過程中凝練出來的感情和價值認(rèn)同，是我們在拼搏奮進(jìn)中凝結(jié)出來的，這不是簡單的物質(zhì)能帶來的情感共鳴，這是最高層次命運(yùn)共同體的打造。

尤其對白藥這樣的企業(yè)，它是沒有創(chuàng)始人的企業(yè)，又走過了100多年，一代代人沉淀下今天的白藥，所以需要的是一批人、一個團(tuán)隊(duì)，共同把這個事業(yè)甚至個人命運(yùn)寄托在這家公司和平臺上，但這非常難。如果一個企業(yè)要走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)、更健康的話，企業(yè)家團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建是非常核心和至關(guān)重要的。

章凱：謝謝你的解釋，我的信心又增強(qiáng)了。這里面對人的理解非常重要，我們很多企業(yè)對人的理解是非常不夠的，嘴巴里面說命運(yùn)共同體，其實(shí)還是利益共同體，這就比較麻煩。以下是你的報告讓我深刻的幾個點(diǎn)。

第一點(diǎn)，你這背后有一個正確的人性假設(shè)。

第二點(diǎn)，你這套體系既能夠促進(jìn)組織的發(fā)展，也能促進(jìn)人的發(fā)展，或者叫“命運(yùn)與共”。

第三點(diǎn)，你們體現(xiàn)出與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新的精神，既講了環(huán)境，又講了組織成功。

不過我也提出一個質(zhì)疑，剛才你談到組織成功時，前面是環(huán)境、趨勢，第二個是戰(zhàn)略，第三個是組織能力，也就是說影響成功的兩個要素：戰(zhàn)略和能力，這兩個是相乘的關(guān)系，做看來是很不夠的，還可以繼續(xù)探索。

文躍然：人大商學(xué)院是中國最懂管理的商學(xué)院，越到后面越有味道，這些案例對我啟發(fā)很大，簡單說四點(diǎn)：

第一點(diǎn)，回應(yīng)章老師說的命運(yùn)共同體和利益共同體，其實(shí)命運(yùn)共同體、利益共同體是一種選擇而不是優(yōu)劣排序，比如談朋友不結(jié)婚是利益共同體，結(jié)婚了是命運(yùn)共同體，應(yīng)該把這個選擇權(quán)交給員工，而不一定都要進(jìn)化到命運(yùn)共同體。

第二點(diǎn)，我們一直講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是深思熟慮的過程還是偶然。您給了我一個啟發(fā)，就是60億牙膏的故事，它是一封信，你們反應(yīng)了，最后就成為了盈利最大的單品。一封信就帶來60億的營收，說明戰(zhàn)略往往是學(xué)習(xí)過程中產(chǎn)生的靈感，所以組織能力的第一能力是學(xué)習(xí)能力。

第三點(diǎn)，你們的案例說明管理的“第一性原理”是存在的，你們找到了這些原理。我把它稱之為“2+3”，“2”是原來做的兩個事，一個是虛擬企業(yè)，二是15年前就實(shí)施利潤分享，解決了利潤分配問題，我不知道650倍的投資回報跟這兩個動作的因果關(guān)系怎么確認(rèn)，但是我感覺應(yīng)該有很大的影響。

現(xiàn)在你們的文化已經(jīng)嘗到甜頭了，又在做三項(xiàng)改革：一是員工持股，二是人才隊(duì)伍建設(shè)，三是ONE-BY數(shù)字化，這三項(xiàng)下去，10年、20年，又會產(chǎn)生很大的效應(yīng)。所以偉大的人往往做的動作很小，但是收益很大。鄧小平40年前讓人民得到承包地，那個管了40年，估計(jì)還會管40年。所以它不會犯“管理多動癥”，就是在一個點(diǎn)上找到了。這個例子說明了“管理第一性原理”的存在，這是個好案例。

第四點(diǎn)，說到未來，我今天聽了四個賽道，我覺得未來都不可靠，到底朝哪個方向走，都是有一點(diǎn)說不清楚的事情，因?yàn)樗旧砭褪菍儆谖磥淼男再|(zhì)，從黑暗里找到光明的人很少見。

但是我可以說一個怎樣讓未來變得更可靠的看法，其實(shí)就是薪酬資源的投入，薪酬到哪、就會有人來，戰(zhàn)略就落點(diǎn)到哪、創(chuàng)新到哪。

余娟：是的，我看過您的這篇文章了，非常受啟發(fā)。我們要構(gòu)建創(chuàng)新平臺，就是把戰(zhàn)略資源尤其是薪酬資源去往那個方向傾斜。

文躍然：要考慮戰(zhàn)略落地，核心是薪酬的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好2年、3年去找創(chuàng)新人才的錢，想不成功都難。

本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表人大商學(xué)院EMBA立場。

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