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作者：田濤，著名管理學(xué)家；吳春波，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華為顧問

來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)、華營管理私塾

本文為第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)評(píng)論部主任徐以升與華為公司高級(jí)顧問田濤、華為公司高級(jí)顧問吳春波的對(duì)話，略有刪減

精彩句子摘錄

1.杰出的企業(yè)家無不是堂吉訶德式的理想主義者。

2.任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個(gè)天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡。

3.圍繞客戶的現(xiàn)實(shí)和潛在的需求的奮斗，才是有價(jià)值的，否則便是“贅肉”要被切除。

4.實(shí)力是打出來的，沒在市場前沿帶過兵，攻過山頭，受到過無數(shù)挫折，是很難進(jìn)入公司最高層的。

5.“遍地英雄下夕煙，遍地是狼煙”，山頭林立，你爭我斗，內(nèi)耗嚴(yán)重，在競爭對(duì)手沒有打垮你之前，自身先崩潰了，自己把自己打垮了。

6.有沒有普遍滋長的自大情緒，認(rèn)為比客戶高明，比競爭對(duì)手強(qiáng)大，從而失掉憂患意識(shí)？

01

危機(jī)論是不是“狼來了”？

第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)評(píng)論部主任（以下簡稱日?qǐng)?bào)）：在你看來，任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)到底基于什么背景？會(huì)不會(huì)是一種“狼來了”的寓言式吶喊，以此來凝聚內(nèi)部的力量？

田濤、吳春波：一部華為發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，無疑是有充分和大量的故事依據(jù)的。也許在未來不長的時(shí)間內(nèi)，會(huì)有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙扎與奮斗展現(xiàn)給讀者。我這里僅以信息產(chǎn)業(yè)這一行業(yè)的極其獨(dú)特的稟賦對(duì)任正非的危機(jī)意識(shí)來源做些闡述。

幾十年來的全球信息產(chǎn)業(yè)史，所展現(xiàn)的就是一場“死亡競跑”，永遠(yuǎn)有不知名的新晉者找到新的商業(yè)模式，從而摧毀一個(gè)或幾個(gè)百年貴族，而當(dāng)新貴們不再有創(chuàng)新與進(jìn)步時(shí)，又會(huì)有另外的挑戰(zhàn)者迅速占領(lǐng)舞臺(tái)，其殘酷性乃至于慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。

任正非當(dāng)然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時(shí)刻感受到危機(jī)的迫壓，久而久之，形成了一種“理想精神與危機(jī)意識(shí)”相混合的思維定式，并將之傳導(dǎo)到了華為文化的方方面面。

02

華為成功的核心因素到底是什么？

日?qǐng)?bào)：那么，華為成功的核心因素到底是什么？是危機(jī)意識(shí)或者自我批判么？有人認(rèn)為，任正非管理思想的核心是悲觀主義，華為是悲觀主義的勝利，這樣說對(duì)么？

田濤、吳春波：悲觀主義者是做不了組織領(lǐng)袖的，這是詩人和藝術(shù)家的性格元素，商人可以有憂患感，但卻必須神經(jīng)粗糙，而且杰出的企業(yè)家無不是堂吉訶德式的理想主義者。

任正非很會(huì)講故事，三十年來無時(shí)不在給員工畫餅，他是個(gè)講話極富煽動(dòng)性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個(gè)個(gè)的“假定”變成了真實(shí)。凡是聽過任講話的人，大多有一個(gè)感受：你是在聽一個(gè)充滿了哲理性，甚至有濃厚的文學(xué)細(xì)胞的人在講演。這種個(gè)性的人，能是個(gè)悲觀主義者么？

“對(duì)沖”這個(gè)術(shù)語用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒有與之對(duì)立的憂患思維或危機(jī)意識(shí)去“對(duì)沖”，他會(huì)得妄想癥的。我們知道，任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個(gè)天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的一大特征，我們稱之為“辯證法的勝利”。

“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說到底是核心價(jià)值觀和價(jià)值觀體系。

03

華為堅(jiān)守的“常識(shí)與真理”

日?qǐng)?bào)：核心價(jià)值觀就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的那三句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”么？你們將之稱為“常識(shí)與真理”。

田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶為中心”就是西方人的“客戶即上帝”，可惜的是，隨著工業(yè)資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術(shù)資本主義在西方的迅猛發(fā)展，“客戶至上”這個(gè)概念在他們那里似乎過時(shí)了，受冷落了，“股東至上”、“技術(shù)崇拜”成為流行的風(fēng)尚。

華為則相反，任正非把一個(gè)老掉牙的常識(shí)奉為真理，并以極大的熱忱和意志力將之傳播、執(zhí)行到極致，我們在書中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶為上帝”，就是對(duì)此的形象化表述。

說到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面并沒有多少創(chuàng)新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什么要?jiǎng)e出心裁、另搞一套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識(shí)就是堅(jiān)持了真理。什么是商業(yè)組織的常識(shí)呢？即是：誰愿意掏錢購買你的產(chǎn)品，誰就是你存在的唯一價(jià)值和不可能“為二”的“上帝”。

令人遺憾的是，無論東、西方，很多企業(yè)常常將常識(shí)遺忘了，或扭曲了。“誰是老大”？“誰是爺爺，誰是孫子”這本來是鐵定的自然規(guī)律，但現(xiàn)實(shí)的商業(yè)實(shí)踐中，卻總是被顛覆。華為發(fā)展到30年以后，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，任正非仍然講，“眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板”，這一是表明，華為對(duì)“常識(shí)即真理”的堅(jiān)持與堅(jiān)守，二也說明，華為在這一點(diǎn)上也出問題了，必須大力矯正。

日?qǐng)?bào)：以前聽你講過任正非的“龍頭理論”。

田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價(jià)值觀，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶為中心”?？蛻?、市場一線是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動(dòng)為根本，追隨“龍頭”的變化對(duì)“龍身”和“龍尾”進(jìn)行“批判”和調(diào)節(jié)。龍身臃腫、龍尾沉重，那就必須進(jìn)行“瘦身運(yùn)動(dòng)”或者忍痛“割尾”。

日?qǐng)?bào)：以一線的“龍頭”為本，這也好理解“以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的含義了。

田濤、吳春波：是的。圍繞客戶的現(xiàn)實(shí)和潛在的需求的奮斗，才是有價(jià)值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮斗的方向?qū)α?，客戶滿意度高了，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人就應(yīng)該得到物質(zhì)與精神的激勵(lì)，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會(huì)變成“肌肉”，“肌肉”更會(huì)朝“龍頭”的部位攢勁兒。

任正非說，我們要敢于提拔一批“少將連長”，無非是到東莞的小工廠多買幾把銅豆豆而已。這是個(gè)夸張的說法，意思是要敢于、善于在面向客戶的一線提拔、重用年輕的有為者、價(jià)值貢獻(xiàn)者。其實(shí)，華為還有一種做法，讓“上將”到戰(zhàn)場前沿當(dāng)“團(tuán)長”、“旅長”，指揮局部地區(qū)的攻堅(jiān)戰(zhàn)役。

華為曾經(jīng)的常務(wù)副總裁們有好幾位都有被“降職”到地區(qū)部做總裁，甚至辦事處主任的經(jīng)歷，為什么？一是干部到炮火一線去指揮炮火，有利于協(xié)調(diào)重裝力量，實(shí)現(xiàn)“重點(diǎn)突破”，二是鍛煉干部的實(shí)戰(zhàn)能力，三是磨厚臉皮，能上能下，這樣才能擔(dān)當(dāng)大任。能上能下在華為的組織文化中是一種傳統(tǒng)。

04

從“海盜文化”到“開放、妥協(xié)、灰度”

日?qǐng)?bào)：華為的“奮斗文化”常常讓人聯(lián)想到“狼文化”、“不留退路的進(jìn)攻”、“黑寡婦”等等。事實(shí)上，這也是中外媒體和社會(huì)大眾對(duì)華為的標(biāo)志性認(rèn)識(shí)，這種說法正確么？

田濤、吳春波：有一定道理，但失之片面化。歷史地看華為，早期的十多年完全是為生存而戰(zhàn)，狼性、進(jìn)攻性，“海盜文化”、英雄主義是華為的主基調(diào)，同樣，西方商業(yè)的繁榮起源于海盜時(shí)代，也基于清教徒主義的奮斗精神，全部人類文明的進(jìn)步史在這一點(diǎn)上是相通的。

不奮斗，不奮不顧身地、又有所畏懼（法律與道德的畏懼）地進(jìn)攻性前進(jìn)，華為恐怕早都死掉了，今天和未來的華為缺了這個(gè)根本，也將會(huì)迅速沉沒、衰亡。

實(shí)力是打出來的，不僅體現(xiàn)在華為的成長壯大方面，也滲透進(jìn)了華為的文化基因中，華為的高管包括任正非哪一個(gè)不是從市場一線打出來的？沒在市場前沿帶過兵，攻過山頭，受到過無數(shù)挫折，是很難進(jìn)入公司最高層的。

然而，實(shí)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是塑造出來的。一味地進(jìn)攻與競爭，一味地英雄主義，對(duì)外會(huì)帶來與競爭對(duì)手的惡意對(duì)抗，其結(jié)果必然會(huì)被對(duì)手們聯(lián)手絞殺掉，尤其當(dāng)華為成為行業(yè)第二、第三的時(shí)候，是全球這個(gè)行業(yè)的“準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者”，華為如果不能以新的角色來調(diào)整自身的價(jià)值觀體系，將會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)生態(tài)環(huán)境帶來破壞，要不了多久，當(dāng)對(duì)手們一個(gè)個(gè)垮掉了，華為也會(huì)倒下去，甚至先于別人倒下去。

對(duì)內(nèi)，則很可能是：“遍地英雄下夕煙，遍地是狼煙”，山頭林立，你爭我斗，內(nèi)耗嚴(yán)重，在競爭對(duì)手沒有打垮你之前，自身先崩潰了，自己把自己打垮了。

因此，華為因時(shí)度勢，任正非推出了“開放、妥協(xié)、灰度”的理念，盡管這三個(gè)詞所代表的三種含義，華為在過往的商業(yè)實(shí)踐中也都在應(yīng)用，但與“三句話”相比，失之于弱，也未能理性地上升到價(jià)值觀層面。

以任正非2008年的“開放、妥協(xié)、灰度”的講話為起點(diǎn)，這三個(gè)詞與三句話共同構(gòu)成了華為的價(jià)值觀體系，他們是相輔相成的，互為呼應(yīng)的，也成為華為對(duì)外競爭與合作、對(duì)內(nèi)進(jìn)行組織批判與變革的理論指導(dǎo)，從而避免了在國際市場的惡性沖突，與在企業(yè)內(nèi)部的組織動(dòng)蕩。

05

“鏡子”陰面的警告

日?qǐng)?bào)：您之前提到“照鏡子”，鏡子有陰陽兩面，其中陰面指的是什么？

田濤、吳春波：“陰面”即是“鏡子”映照出的今天華為組織體系上的霉斑和“黑洞”，這幾年，我們不止一次地聽到任正非和華為其他高層對(duì)華為問題的擔(dān)憂和警告，比如，華為的“龍頭”與“龍尾”的鏈條是不是太長了，整個(gè)后方體系的身軀是否太龐大了，華為有3萬多人在后方，IBM只有1萬多人，任正非說，“前方打仗，后方緊吃”，后方沉淀著一大堆能人，在后花園里喝咖啡，看PPT，變著法子制約前方，一線的戰(zhàn)斗力能不削弱么？

公司越來越規(guī)范，實(shí)際上決策效率在降低，客戶響應(yīng)速度在減緩，華為向西方學(xué)到了許多好的東西，但也染上了許多相同的病癥，比如形式主義、文牘主義、“商僚主義”等等；還有，有沒有普遍滋長的自大情緒，認(rèn)為比客戶高明，比競爭對(duì)手強(qiáng)大，從而失掉憂患意識(shí)？更大的問題是，從上到下，華為的員工到底盯的是客戶還是老板，將屁股對(duì)的究竟是誰？用“陽面”的鏡子照照華為，華為還具備過往20年那樣強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力么？華為是否患上了“組織疲勞癥”……

如果在未來的某個(gè)階段，“鏡子”變成了“哈哈鏡”——價(jià)值觀扭曲變形了，甚至“鏡子”被惰怠、腐敗等人類源自天性的劣根性擊碎了，那等待華為的結(jié)果只能是一個(gè)：“倒下去”。

其實(shí)我們寫《下一個(gè)倒下的是不是華為》一書的目的，就是想讓這面“鏡子”常拭常清，自我批判無疑是最有效的工具，但首先是要“對(duì)鏡整妝”，“鏡子”在哪里？就是華為過往賴以成功的思想力。我們當(dāng)然更希望這面“鏡子”別變形，尤其是碎掉。變形了，碎掉了，那不僅是華為的悲哀和悲劇……

尼采有一段哲言值得華為人和一切的企業(yè)家沉思：“當(dāng)你注視深淵時(shí)，深淵也在凝視著你?！?/p>

尼采是在喚醒人們的樂觀主義情緒，但這是一種將頭埋在沙子中的鴕鳥哲學(xué)。對(duì)于組織領(lǐng)袖們來說，閃躲深淵，但深淵依然在，顯然是不可取的做法。唯一的出路只能是與深淵對(duì)視，并展現(xiàn)出戰(zhàn)勝深淵的強(qiáng)大的意志力，這里的前提便是刮骨療毒的自我批判精神。

所以，任正非在談到華為的接班人問題時(shí)講到：合格的接班人，一是認(rèn)可公司的核心價(jià)值觀，二是富于自我批判精神。

01

招生簡章

02

校友之家

03

報(bào)名入口