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來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：李東來(lái)，顧家家居股份有限公司總裁

分享與“組織”有關(guān)的主題，嚴(yán)格意義上來(lái)講我可能不是很夠資格，我只是把自己在組織和組織管理方面多年以來(lái)的實(shí)踐與感悟向大家做一個(gè)匯報(bào)。

因?yàn)楸容^早就開(kāi)始從事經(jīng)營(yíng)工作，開(kāi)始負(fù)責(zé)一家公司的具體經(jīng)營(yíng)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任與壓力，所以，對(duì)組織和組織管理這個(gè)課題，自從承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的第一天開(kāi)始，就一直伴隨著我思考的始終。

因此，平時(shí)對(duì)組織和組織管理相關(guān)問(wèn)題的思考就會(huì)相對(duì)多一些，與公司內(nèi)部同事在組織和組織管理領(lǐng)域的交流也會(huì)比較多一些。

所以，今天跟大家分享的主要內(nèi)容，基本上就是這些年我在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中對(duì)組織和組織管理相關(guān)問(wèn)題思考的一點(diǎn)心得體會(huì)。

整個(gè)分享的內(nèi)容結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，主要是這六個(gè)部分，【注：六個(gè)部分分別是①組織成立的基本邏輯；②組織生存的兩個(gè)法則；③從內(nèi)部視角看，組織面臨的兩個(gè)永恒挑戰(zhàn)；④從外部視角看，對(duì)組織的兩個(gè)重要變量的管理，影響了組織運(yùn)營(yíng)水平；⑤與組織有關(guān)的兩個(gè)符號(hào)之一“加號(hào)”；⑥與組織有關(guān)的兩個(gè)符號(hào)之二“大于號(hào)”?！科鋵?shí)這六個(gè)話題每一個(gè)部分如果都詳細(xì)展開(kāi)，可以有非常多的案例和故事，但因?yàn)闀r(shí)間有限，我主要把各個(gè)部分的內(nèi)在邏輯、機(jī)理和部分關(guān)鍵點(diǎn)的案例展開(kāi)闡述。

先說(shuō)一說(shuō)選題，“組織管理的本質(zhì)”這個(gè)題目是謝院長(zhǎng)幫我擬選的，在我第一眼看到這個(gè)題目時(shí)就感覺(jué)十分精辟、到位，但也立即感到壓力山大，因?yàn)樗^“本質(zhì)”就會(huì)涉及深度思考、涉及回歸組織和組織管理最基本的邏輯與常識(shí)。所以，要想在比較短的時(shí)間內(nèi)把本質(zhì)問(wèn)題講清楚、講透徹確實(shí)不是那么容易。因此，我要講的這六個(gè)話題，每個(gè)話題其實(shí)就一頁(yè)P(yáng)PT，每頁(yè)P(yáng)PT就一張圖，每張圖能夠比較形象、直接地反映出各個(gè)話題的內(nèi)在邏輯、機(jī)理和常識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)，這是采用繁瑣的文字語(yǔ)言去闡述所不能及的。

同時(shí)，我也要事先聲明一下，人力資源專業(yè)或組織管理專業(yè)的同學(xué)全部聽(tīng)下來(lái)，可能會(huì)覺(jué)得這六個(gè)話題都是在“胡謅”、沒(méi)有一點(diǎn)理論基礎(chǔ)。這完全是有可能的，所以一方面希望大家在我講完之后能夠多拍磚，可以給我?guī)?lái)更多的啟發(fā)；另一方面也要再重申一下，這六個(gè)話題僅代表我個(gè)人在組織管理實(shí)踐過(guò)程中的一些感悟，而非建立在非常嚴(yán)密的理論推理基礎(chǔ)之上。

01

組織成立的基本邏輯

第一個(gè)話題，組織成立的基本邏輯，這是我在思考組織問(wèn)題時(shí)，時(shí)常在我腦海里盤旋的一張圖，是我認(rèn)為非常重要的一張圖，重要在哪里呢？

（一）對(duì)商業(yè)組織的基本定義，即（1+1+……+n）＞N。

我們一說(shuō)到組織的定義，可以查百度、查谷歌，其實(shí)所有對(duì)組織的定義都大同小異，核心就是希望通過(guò)一定方式、規(guī)則所形成的組織，來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)人所實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)或者抱負(fù)，所以組織要能1+1＞2、要能（1+1+……+n）＞N，這個(gè)道理大家都容易理解，所以，這個(gè)基本定義很關(guān)鍵，但這還不是這張圖中最重要的。

（二）為什么要成立一個(gè)組織？

這張圖中最重要的內(nèi)容，體現(xiàn)在為什么要成立一個(gè)組織？答案是組織是為使命和愿景而生。以前大家一談到使命、愿景就會(huì)認(rèn)為很虛，但隨著近些年我們進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始喜歡講使愿價(jià)（即使命、愿景、價(jià)值觀），但要注意千萬(wàn)不能將其理解成只是為了趕時(shí)髦、追概念！

1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史和時(shí)間變長(zhǎng)，使命會(huì)變得越來(lái)越重要！

重要在哪里呢？因?yàn)槭姑鼪Q定了企業(yè)的底層源動(dòng)力和內(nèi)在源動(dòng)力。如果不通過(guò)使命真正去解決整個(gè)企業(yè)動(dòng)力的底層來(lái)源和內(nèi)在來(lái)源問(wèn)題，企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中很多深層次的問(wèn)題就無(wú)法暴露出來(lái)，或者說(shuō)當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就會(huì)遇到很多問(wèn)題和瓶頸。而所有這些問(wèn)題的根因最后歸結(jié)到一點(diǎn)，就是企業(yè)的發(fā)展可能違背了初心。

我們黨也反復(fù)告誡我們要不斷地回歸初心，所謂“不忘初心、方得始終”。最近有一個(gè)很不錯(cuò)的電視劇叫《覺(jué)醒年代》，我認(rèn)為劇本寫(xiě)的非常好，實(shí)際上不僅僅于覺(jué)醒中尋路，最后陳獨(dú)秀和李大釗的對(duì)話也是非常經(jīng)典，這個(gè)經(jīng)典就在于它交代清楚了為什么要成立中國(guó)共產(chǎn)黨？中國(guó)共產(chǎn)黨的使命究竟發(fā)源自哪里？幾十集連續(xù)劇的核心都是在講這個(gè)事情，就是在告訴我們，組織不是憑空出現(xiàn)的，她是經(jīng)歷了很多曲折的摸索、經(jīng)歷了很多苦難的磨礪、經(jīng)歷了很多偉大的犧牲，才最終找到了這個(gè)源動(dòng)力、成立了這個(gè)偉大的組織。

所以，回到我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，每個(gè)組織的成立表面上看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是這個(gè)組織的源動(dòng)力是不是清晰？組織的核心管理層是不是一直都有統(tǒng)一的共識(shí)？隨著組織的發(fā)展這個(gè)底層和內(nèi)在的源動(dòng)力是不是始終存在？這些問(wèn)題就變得十分重要和關(guān)鍵！

2、愿景的重要性

當(dāng)有了使命這個(gè)來(lái)自底層和內(nèi)在的源動(dòng)力之后，我們才能看到組織會(huì)形成一個(gè)牽引力，我們可以把它理解為愿景。也就是說(shuō)，當(dāng)組織通過(guò)使命找到了源動(dòng)力之后，這個(gè)動(dòng)力將驅(qū)使我們走向何方？這時(shí)，愿景就為組織明確了前進(jìn)的一個(gè)基本方向，當(dāng)這個(gè)方向一旦形成組織共識(shí)，就會(huì)形成一股強(qiáng)大的牽引力，并與使命所形成的驅(qū)動(dòng)力合并，形成更為強(qiáng)大的合力，以支撐組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。

3、使命、愿景與組織目標(biāo)的關(guān)系

現(xiàn)在很多人只要一談到組織，第一反應(yīng)就是首先要定立一個(gè)目標(biāo)。但這個(gè)目標(biāo)依據(jù)什么而定？這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上更值得我們先去思考和解決。站在我的角度理解，組織的具體目標(biāo)其實(shí)是在愿景下面的一個(gè)具體分支，也就是在圖中與愿景有關(guān)的“組織定位、組織方向、業(yè)務(wù)邊界”這三個(gè)層次和邏輯范疇之下的一個(gè)具體分支。

結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)我們會(huì)很清楚的知道，要想真正把組織問(wèn)題想明白，我們必須思考清楚我們底層的、內(nèi)在的源動(dòng)力是什么？我們真正的前進(jìn)方向是什么？這些看似務(wù)虛的問(wèn)題必須先想明白，然后才能通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃明確具體的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，再通過(guò)戰(zhàn)略解碼明確具體的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)這些目標(biāo)的達(dá)成踐行組織的使命。

但是，有些企業(yè)一談到使命和愿景，往往討論的時(shí)間非常短、討論的層次非常淺，甚至選擇跳過(guò)使命、愿景的討論，直接就切入到組織目標(biāo)這些具體的問(wèn)題上來(lái)，尤其是那些簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)類的目標(biāo)，這非常容易給組織未來(lái)的持續(xù)發(fā)展埋下隱患。比如在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，建議大家每隔兩到三年都要重新回顧一下組織的發(fā)展是不是偏離了使命的初衷和愿景的方向？盡管看上去很務(wù)虛，但至少可以讓所有高層從繁重的經(jīng)營(yíng)事務(wù)中定期跳脫出來(lái)、靜下心想一想，我們?yōu)槭裁炊霭l(fā)？現(xiàn)在的組織與出發(fā)原點(diǎn)時(shí)的初心與方向是否還一致？在不斷變化的新的行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，組織所追求的方向要不要調(diào)整等等，這些都是非常重要且有深遠(yuǎn)價(jià)值和意義的。所以，當(dāng)使命和愿景這兩件事情真正想明白之后，相對(duì)而言我們就能自然而然地推導(dǎo)出戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，再推導(dǎo)出年度商業(yè)計(jì)劃、明確年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

這些看似務(wù)虛的使命、愿景確實(shí)具備實(shí)在且重要的價(jià)值和作用，其核心在于能夠解決思想共識(shí)問(wèn)題、組織的底層與內(nèi)在動(dòng)力來(lái)源問(wèn)題、組織的總體方向與定位及邊界問(wèn)題，并最終通過(guò)戰(zhàn)略的承接、戰(zhàn)略的解碼真正作用于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)。這是第一張圖要給大家重點(diǎn)說(shuō)明的內(nèi)容。

02

組織生存的兩個(gè)原則

（一）組織生存的兩個(gè)原則的概述

第二張圖主要說(shuō)明組織的生存有兩個(gè)基本原則，尤其對(duì)商業(yè)型組織而言，這兩個(gè)原則是非常重要的。當(dāng)然，在我們實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，大家可能感受不是那么明顯，因?yàn)檫@兩個(gè)基本原則就像一個(gè)無(wú)形的機(jī)器一樣是在不斷默默地運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其很多人如果不處在一把手的位置上，潛意識(shí)里總會(huì)覺(jué)得這都是一把手應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，跟自己沒(méi)有太大關(guān)系。所以這也是為什么我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人力資源、組織管理的同事，必須理解經(jīng)營(yíng)、理解一號(hào)位的思考方式的原因。無(wú)論是總裁、CEO還是總經(jīng)理，站在組織角度，一號(hào)位的思考方式就是這兩個(gè)原則（公式），也是兩個(gè)常識(shí)。

1、原則一：組織的輸出要大于輸入

組織的輸出大于輸入，就是組織不能空轉(zhuǎn)，必須要追求效用、要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值[注：公式①，Effectiveness=(Output-Input)＞0]。大家也許會(huì)說(shuō)，這還不簡(jiǎn)單嗎？但是，在商業(yè)型組織里，我們還必須把這個(gè)公式轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并且要追求連續(xù)的效用產(chǎn)出和連續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。

2、原則二：資源的投入產(chǎn)出比大于社會(huì)平均

然而，組織僅僅有效用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這只是證明組織有價(jià)值，但有價(jià)值也不一定能生存下來(lái)，因?yàn)椴灰欢ㄓ懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)是有競(jìng)爭(zhēng)力的比較優(yōu)勢(shì)。所以，在強(qiáng)調(diào)組織的輸出大于輸入時(shí)，還必須追求（廣義）資源的投入產(chǎn)出比要大于社會(huì)平均的投入產(chǎn)出比[注：公式②，（Ootput/Input-社會(huì)均值）＞0，其中，Efficiency=Output/Input]，如果別人投十塊錢能產(chǎn)出五十塊錢，我們投十塊錢只能產(chǎn)出二十塊錢，我們的效率就會(huì)比較低，我們的組織就缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)力，從某種程度而言，這個(gè)組織就遲早會(huì)走向衰敗、會(huì)被整個(gè)市場(chǎng)所淘汰。所以，這兩個(gè)看似簡(jiǎn)單的原則實(shí)際上是非常殘酷的事情。

（二）兩個(gè)原則與“現(xiàn)金流不斷、企業(yè)不敗”的關(guān)系

我們都知道一句話叫“現(xiàn)金流不斷、企業(yè)不敗”，只要有現(xiàn)金流在，企業(yè)組織就不敗，這其實(shí)是靜態(tài)的視角，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的重要性。但如果只有現(xiàn)金流，現(xiàn)金流的使用效率卻遠(yuǎn)低于社會(huì)平均水平，甚或根本就不產(chǎn)生價(jià)值，這樣的現(xiàn)金流遲早會(huì)枯竭，這樣的組織早晚還是會(huì)出問(wèn)題。所以“現(xiàn)金流不斷、企業(yè)不敗”與組織生存的兩個(gè)基本原則之間從本質(zhì)而言是一脈相承、相輔相成的，關(guān)鍵在于我們站在哪個(gè)角度去理解。如果從動(dòng)態(tài)的、組織整體的角度來(lái)看，組織生存的這兩個(gè)基本原則，對(duì)于我們組織管理工作者而言，是非常重要的。但更為關(guān)鍵的是我們能不能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行具體的量化和管控。

（三）兩個(gè)原則在實(shí)踐中的應(yīng)用

從企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)角度，我建議所有指標(biāo)要分多個(gè)維度對(duì)標(biāo)，除了要跟預(yù)算指標(biāo)比、跟自己歷史同期比，我們還要跟行業(yè)平均水平比、跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比。相應(yīng)的，對(duì)指標(biāo)結(jié)果的閉環(huán)應(yīng)用也強(qiáng)調(diào)把考核與評(píng)價(jià)分開(kāi)。考核就是跟年初預(yù)算比、跟歷史同期比，完成了預(yù)算指標(biāo)、同比有增長(zhǎng)，考核結(jié)果就好，年終獎(jiǎng)勵(lì)就高、工資漲幅也高。但考核結(jié)果好并不代表評(píng)價(jià)結(jié)果就一定好，評(píng)價(jià)結(jié)果還要跟行業(yè)平均水平比、跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比。如果某項(xiàng)指標(biāo)如人均產(chǎn)值（從行業(yè)友商上市年報(bào)等公開(kāi)渠道都是比較很容易獲取的），盡管完成了年度預(yù)算指標(biāo)、與自己同比有了較大進(jìn)步，但與行業(yè)平均水平、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要低，那么評(píng)價(jià)結(jié)果就不好，就說(shuō)明在人均產(chǎn)值方面我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，那么考核結(jié)果雖好，但評(píng)價(jià)結(jié)果就不好了。所以，完成了預(yù)算指標(biāo)和同比提升要求，年初定好的獎(jiǎng)勵(lì)還是要兌現(xiàn)給大家，因?yàn)檫@是基本的績(jī)效契約精神。但由于評(píng)價(jià)結(jié)果不好，人均產(chǎn)值沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那么晉升可能就與你無(wú)緣了，你就沒(méi)有機(jī)會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任、得到更大的平臺(tái)，甚至如果與社會(huì)平均水平比、與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，指標(biāo)還在進(jìn)一步拉大差距，又拿不出有效對(duì)策、看不到好轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，那可能還要降級(jí)、下課。

這是組織生存的兩個(gè)基本原則在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體應(yīng)用，人均產(chǎn)值只是舉了一個(gè)例子，如果我們可以把組織的各個(gè)維度的關(guān)鍵指標(biāo)，都按照這兩個(gè)基本原則進(jìn)行比對(duì)、考評(píng)應(yīng)用，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練與積累，那么，組織的能力就一定能夠成長(zhǎng)起來(lái)。這是第二張圖向大家重點(diǎn)闡述的。

03

從外部視角看，組織面臨的兩個(gè)永恒挑戰(zhàn)

第三張圖，從外部視角看，組織永遠(yuǎn)面臨“如何長(zhǎng)得大、如何活得長(zhǎng)”這兩個(gè)挑戰(zhàn)，即隨著規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效應(yīng)對(duì)組織復(fù)雜度指數(shù)級(jí)上升的挑戰(zhàn)？隨著時(shí)間的推移，如何有效應(yīng)對(duì)組織熵增的挑戰(zhàn)？一直以來(lái)讓我們倍感壓力的，不是今年的預(yù)算指標(biāo)能否達(dá)成，而是如何積極有效應(yīng)對(duì)上述這兩大挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，這張圖不是不容易理解，而是不容易解，很難找到問(wèn)題的解決方法。我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都會(huì)遇到這兩個(gè)挑戰(zhàn)，就像兩個(gè)魔咒一般籠罩在組織之上揮之不去。第一個(gè)魔咒，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)可能就轉(zhuǎn)不動(dòng)了，很多問(wèn)題就開(kāi)始滋生出來(lái)了，比如官僚主義、部門墻、人浮于事、組織臃腫等管理低效的問(wèn)題，甚至腐敗的問(wèn)題都會(huì)慢慢滋生出來(lái)，這基本上就像鐵律一樣，是懸掛在我們?nèi)肆Y源管理者、組織管理者頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍；第二個(gè)魔咒，隨著時(shí)間的推移，任何組織都避免不了熵增的命運(yùn)。所謂“熵增”大家應(yīng)該都知道，就是熱力學(xué)第二定律，是指隨著時(shí)間的推移，一個(gè)封閉系統(tǒng)會(huì)自發(fā)地從有序走向無(wú)序，其內(nèi)部混亂程度會(huì)一直變大。這兩個(gè)魔咒或者說(shuō)這兩個(gè)永恒的挑戰(zhàn)之間是有相關(guān)性的，所以在企業(yè)內(nèi)部我們也一直在強(qiáng)調(diào)，判斷是不是一個(gè)好的商業(yè)模式，或者說(shuō)是不是一個(gè)好的組織，關(guān)鍵就是要看這個(gè)組織能不能成為規(guī)模的朋友、能不能成為時(shí)間的朋友。

具體怎么理解呢？做規(guī)模的朋友實(shí)際上是在說(shuō)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，我們的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是不是變高了？我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不是變強(qiáng)了？還是說(shuō)跟規(guī)模沒(méi)有關(guān)系，甚至隨著規(guī)模的擴(kuò)大反而優(yōu)勢(shì)變?nèi)趿耍繌墓芾斫嵌瓤?，我們往往很難立馬下結(jié)論，但有一點(diǎn)是肯定的，那就是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理肯定是變復(fù)雜了，內(nèi)部管理成本肯定會(huì)上升。如果這時(shí)組織沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不足以抵消管理成本上升的幅度，那么，這個(gè)組織的綜合效率和競(jìng)爭(zhēng)力肯定就會(huì)降低，規(guī)模就成為組織的敵人而非朋友，所以這是一個(gè)非常痛苦的挑戰(zhàn)。在公司內(nèi)部我們就一直在強(qiáng)調(diào)規(guī)模系數(shù)的概念，比如很多企業(yè)都有非常多的線下門店，如果我們只是針對(duì)其中某一家門店推動(dòng)店態(tài)提升或產(chǎn)品出樣組合優(yōu)化，集中精力辦大事，是肯定沒(méi)有問(wèn)題能夠做好的。但如果一旦規(guī)?；?，把任何一個(gè)管理動(dòng)作乘上一個(gè)規(guī)模系數(shù)，比如把店態(tài)提升的工作、門店產(chǎn)品出樣組合優(yōu)化的工作，乘以五千個(gè)門店、乘以一萬(wàn)個(gè)門店，整個(gè)管理工作就容易走樣，管理能力和組織能力就可能跟不上，店態(tài)和產(chǎn)品出樣在終端的實(shí)際落實(shí)效果就會(huì)容易變得五花八門、良莠不齊。

這時(shí)，如果我們能夠?qū)σ?guī)模增長(zhǎng)進(jìn)行有效管理，能夠克服組織規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái)管理復(fù)雜度上升問(wèn)題，那么另一個(gè)挑戰(zhàn)又將接踵而至，那就是隨著時(shí)間的推移，組織的熵增會(huì)把規(guī)模優(yōu)勢(shì)全部耗散掉，使得我們無(wú)法在發(fā)揮大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，繼續(xù)保持小企業(yè)的效率。在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，這一問(wèn)題有非常多種的表現(xiàn)形式，比如有的企業(yè)非常依賴優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但如果不把熵增的封閉系統(tǒng)打開(kāi)，再優(yōu)秀的人隨著時(shí)間的推移也都會(huì)容易出現(xiàn)問(wèn)題，這基本也是一條鐵律，比如會(huì)出現(xiàn)諸侯經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，針插不入、水潑不進(jìn)，鐵桶一塊，也不服從公司的統(tǒng)一調(diào)配，這就會(huì)變得非常麻煩，組織發(fā)展的持續(xù)性也因此沒(méi)有了保障。所以，我們的組織始終面臨著這兩個(gè)永恒的挑戰(zhàn)。

那么，在企業(yè)具體實(shí)踐中，我們就會(huì)看到PPT中這幾張規(guī)模與時(shí)間關(guān)系的函數(shù)圖，會(huì)有很多種趨勢(shì)呈現(xiàn)的可能性，而我們最希望看到的，是隨著時(shí)間的推移，組織的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提升，規(guī)模在持續(xù)增長(zhǎng)，這是我們?nèi)魏我患移髽I(yè)的管理者都想要追求的一種境界，但確實(shí)非常難。如果能夠做好，就會(huì)達(dá)到最右邊的這張函數(shù)圖所呈現(xiàn)的狀態(tài)，就是當(dāng)?shù)谝惠喸鲩L(zhǎng)趨勢(shì)還沒(méi)有喪失，或者還處在平臺(tái)期的時(shí)候，就已經(jīng)注入了新的增長(zhǎng)動(dòng)力，繼而實(shí)現(xiàn)第二增長(zhǎng)曲線、第三增長(zhǎng)曲線……能夠做到這種狀態(tài)就非常厲害，但是確實(shí)非常困難。

那么，如何做到這種狀態(tài)呢？我們?nèi)绾斡行?yīng)對(duì)隨著規(guī)模擴(kuò)大管理復(fù)雜度上升、隨著時(shí)間推移組織熵增所帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)呢？PPT最右邊所列示的幾種方法可供大家參考：

第一，要對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理，核心主要有兩點(diǎn)，一是在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，我們能不能識(shí)別規(guī)模效應(yīng)的因子，二是能不能建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)能力。

什么是識(shí)別規(guī)模效應(yīng)的因子？就是要能區(qū)分清楚哪些事情不要分散的做，而要集中的做，集中起來(lái)做時(shí)其效率會(huì)比分散做高很多，這是現(xiàn)在比較流行的一個(gè)趨勢(shì)，叫“分散的業(yè)務(wù)要素職能化、職能功能化、功能平臺(tái)化”。比如，家居行業(yè)從全球范圍來(lái)看，目前除了瑞典的宜家外還找不出排名第二家的企業(yè)，其實(shí)很多行業(yè)都遵循數(shù)一數(shù)二的規(guī)律，但家居行業(yè)誰(shuí)也不知道第二名是誰(shuí)。很多專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)都會(huì)關(guān)注不同行業(yè)的特征及其規(guī)律，發(fā)現(xiàn)有些行業(yè)就是長(zhǎng)不大，這些行業(yè)天然存在著一些結(jié)構(gòu)性因素制約了整個(gè)行業(yè)集中度的提高，就像家居行業(yè)，全球只有宜家這樣一家體量規(guī)模非常大，是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有特別高的技術(shù)門檻嗎？好像不是。是因?yàn)榧揖赢a(chǎn)品很難設(shè)計(jì)和制造嗎？好像也不是。是因?yàn)榧揖悠髽I(yè)需要非常大的資本投入嗎？好像更不是。那為什么這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)普遍都長(zhǎng)不大呢？后來(lái)經(jīng)過(guò)實(shí)踐與分析，我們基本搞清楚了原因，家居行業(yè)其實(shí)既不屬于資本密集型行業(yè)、也不屬于技術(shù)密集型行業(yè)，并且隨著數(shù)字化制造技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，勞動(dòng)密集型也不算是家居行業(yè)的本質(zhì)特征，實(shí)際上家居行業(yè)一直存在著一個(gè)比較高的門檻，叫做組織能力的門檻，也就是家居行業(yè)對(duì)組織能力的要求很高，因?yàn)榧揖有袠I(yè)的價(jià)值鏈非常長(zhǎng)、產(chǎn)品品類非常多，不同品類產(chǎn)品之間的搭配又存在關(guān)聯(lián)影響關(guān)系，并且整個(gè)行業(yè)還特別重服務(wù)，所以想要把這些橫縱交錯(cuò)的多元維度全部都能管理到位非常難。因此，我們認(rèn)為家居行業(yè)屬于組織能力密集型行業(yè)，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)并不顯著，更多體現(xiàn)出來(lái)的是范圍經(jīng)濟(jì)的特征，因而對(duì)組織能力的要求特別高。

在這一背景下，職能一旦分散，每個(gè)因子隨著規(guī)模的擴(kuò)大不僅沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，甚至還會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，為什么呢？因?yàn)槲覀儧](méi)有找到規(guī)模效應(yīng)的因子，也就無(wú)法對(duì)家居行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。又比如渠道管理也是如此，很多行業(yè)品牌商非常依賴經(jīng)銷商，其根源就在于品牌商沒(méi)有辦法把關(guān)鍵的規(guī)模效應(yīng)因子抓在手里。如果能夠找到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的因子，不僅代表隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，總成本降低，即有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還代表規(guī)模因子的能力更加專業(yè)，更重要的是還可以建立系統(tǒng)去固化和不斷優(yōu)化這一專業(yè)能力，形成專業(yè)能力的可復(fù)制性和可進(jìn)化性。這就是我們說(shuō)的識(shí)別規(guī)模效應(yīng)的因子，集約化發(fā)育能力平臺(tái)。當(dāng)然，要找到規(guī)模效應(yīng)的因子、發(fā)育平臺(tái)和系統(tǒng)能力，最重要的是要有使命感，要愿意堅(jiān)持長(zhǎng)期的努力和付出。

這是第一小點(diǎn)，即我們?nèi)绾巫R(shí)別規(guī)模效應(yīng)因子，集約化發(fā)育能力平臺(tái)。第二小點(diǎn)，就是如何建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。什么叫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)？也就是作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或頭部企業(yè)，不僅僅是規(guī)模大、利潤(rùn)高，如果僅僅做到這一點(diǎn)，還是沒(méi)有體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力。有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，一定是在開(kāi)展業(yè)務(wù)過(guò)程中，業(yè)務(wù)管理的模式或業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)本身在行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力，那么，我們能不能把它總結(jié)出來(lái)？以產(chǎn)品鏈條為例，從產(chǎn)品滿足用戶需求的端到端的流程上來(lái)看，比如我們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的準(zhǔn)確度是不是比別人高？我們產(chǎn)品的上市速度是不是比別人快？我們解決用戶產(chǎn)品問(wèn)題所耗費(fèi)的時(shí)間是不是也比別人短？如果我們可以做到，那么這一模式本身我們能不能抽絲剝繭梳理成一個(gè)基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)流程手冊(cè)，并進(jìn)一步總結(jié)提煉出基本的管理思想和指導(dǎo)原則，這是非常關(guān)鍵的。我們經(jīng)常講，如果一家企業(yè)把a(bǔ)產(chǎn)品或a業(yè)務(wù)做成了，有可能是因?yàn)闄C(jī)緣巧合，有可能是因?yàn)榍『泌s上了某個(gè)風(fēng)口、抓住了某次偶然的機(jī)會(huì)，但如果緊接著b產(chǎn)品或b業(yè)務(wù)也能做成、c產(chǎn)品或c業(yè)務(wù)還能做成、……，那就說(shuō)明這背后一定有某種能力在發(fā)揮作用，只是我們自己沒(méi)意識(shí)到而已，那么就需要把背后的這種能力總結(jié)出來(lái)，這就是我們?nèi)肆Y源管理者、組織管理者要去做的事情。把這種能力總結(jié)出來(lái)之后，就可以在其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展起步階段提供參考和借鑒，這就是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理。

知識(shí)管理這項(xiàng)工作也是非常耗時(shí)耗力，且短期不一定能立刻見(jiàn)到成效，甚至短期是費(fèi)力不討好的。因?yàn)檫@些工作不能讓一般的“書(shū)生秀才”去總結(jié)，一定要真正打過(guò)仗的人去總結(jié)。但很多在業(yè)務(wù)前線經(jīng)歷炮火洗禮的人，又往往不屑于做這些總結(jié)類的工作，甚至在企業(yè)文化做的不到位的組織里，優(yōu)秀的人往往是不愿意把這種能力總結(jié)并分享出去的。所以，知識(shí)管理能否做得好，非常有賴于企業(yè)是否具備開(kāi)放的、分享的文化基因，如果沒(méi)有這種開(kāi)放的、分享的文化基礎(chǔ)，那么這些能力優(yōu)勢(shì)就將永遠(yuǎn)鎖在優(yōu)秀人才自己的腦袋里，一旦這種人才離開(kāi)，優(yōu)秀的能力也就被帶走了，這就不是我們所強(qiáng)調(diào)的組織能力，而是個(gè)人能力。所以，很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)探討一個(gè)話題，就是要不要把高管送出去讀EMBA，有人認(rèn)為讀完后有用，有人認(rèn)為沒(méi)用，其實(shí)這個(gè)事情不能這樣去看，站在高管個(gè)人的角度看EMBA有沒(méi)有用很難說(shuō)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)這種事情永遠(yuǎn)是個(gè)人自己的事情，永遠(yuǎn)會(huì)因人而異。但我們一定要站在組織角度去思考，那就是把高管送去上課之后，他個(gè)人能力可能因此變得很強(qiáng)，但是組織能力可能沒(méi)有任何改變，且不說(shuō)企業(yè)整體層面的組織能力能不能有變化，可能就連這位高管自己所在的小部門的組織能力會(huì)不會(huì)有提升都很難說(shuō)，因?yàn)榭赡芩揪筒幌敫鷦e人分享。

所以，真正要做到“識(shí)別規(guī)模效應(yīng)的因子，集約化發(fā)育能力平臺(tái)”和“建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，可在不同業(yè)務(wù)間復(fù)制”這兩點(diǎn)實(shí)際上非常難，難點(diǎn)就在于我們要與人性作斗爭(zhēng)，我們經(jīng)常講，“優(yōu)秀往往是違反人性的、偉大卻充滿了分裂”。如果你想要變得真正優(yōu)秀，大家都已經(jīng)在做的事情，或者百分之八九十的人都在做的事情，肯定不是重點(diǎn)。只有那些極少數(shù)人做的事情，我們學(xué)會(huì)、做好，才能真正變得優(yōu)秀。因?yàn)槿诵允谷唬@些極少數(shù)人常常不愿意把他們知道的輕易分享出來(lái)。如果一個(gè)組織的成員都是這么去想、這么去做，這個(gè)組織的文化就出了大問(wèn)題，就必須從根上去解決。這里我為什么要強(qiáng)調(diào)文化的問(wèn)題？因?yàn)楣芾硪?guī)模的具體表現(xiàn)形式可以有很多種，今天不去細(xì)講，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)對(duì)此都有一些認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，但是真正在推動(dòng)管理變革時(shí)，往往就不一定真的愿意去做了，因?yàn)槲幕恢С?，沒(méi)有在起點(diǎn)上把組織“搞正”，那么后期再想調(diào)正就非常困難。就像當(dāng)年國(guó)共兩黨的競(jìng)爭(zhēng)，不管蔣委員長(zhǎng)的日課怎么反思、怎么總結(jié)，從四·一二反革命政變開(kāi)始，國(guó)民黨的組織基因、組織文化、組織倫理和組織規(guī)則就遭到了嚴(yán)重破壞，我個(gè)人粗淺的認(rèn)為，就是從那時(shí)開(kāi)始，其實(shí)已經(jīng)注定了國(guó)民黨必然失敗的結(jié)局。而共產(chǎn)黨人對(duì)組織規(guī)則和規(guī)律是異常重視和充滿敬畏的，比如毛主席和周總理，即便他們個(gè)人再有能力、再有經(jīng)驗(yàn)、再有權(quán)威，也絕不會(huì)把個(gè)人凌駕于組織之上。所以，組織是一個(gè)完整的生命體，我們必須非常小心地去呵護(hù)她，當(dāng)她一旦建立起來(lái)后，就會(huì)擁有自己的運(yùn)作邏輯和規(guī)律，而很多企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這點(diǎn)，常常把組織當(dāng)作自己的一個(gè)工具，試圖去驅(qū)使和駕馭，那就會(huì)很麻煩。當(dāng)我們能夠尊重和敬畏組織的邏輯與規(guī)律，有了較好的文化基礎(chǔ)支持，并能夠把握住規(guī)模效應(yīng)因子、集約化發(fā)育能力平臺(tái)、建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、形成不同業(yè)務(wù)間的可復(fù)制性，我們就能夠比較好地管理規(guī)模，組織與規(guī)模之間就會(huì)形成一種動(dòng)態(tài)均衡。為什么是動(dòng)態(tài)均衡？因?yàn)榻M織在不斷發(fā)展，外界環(huán)境對(duì)組織的影響也在不斷變化，所以是動(dòng)態(tài)均衡而非靜態(tài)平衡。

第二，隨著時(shí)間的推移，組織的熵增就會(huì)加劇，那么，怎么解決組織熵增的問(wèn)題？相信大家或多或少都閱讀過(guò)這方面的書(shū)籍和文章，解決之道就是系統(tǒng)要開(kāi)放，要不斷與外界交換能量、打破平衡、引入負(fù)熵。首先是組織要足夠開(kāi)放，大清的滅亡有很多原因，閉關(guān)鎖國(guó)、以天朝自居是其中最重要的原因之一。我們今天的美好生活也離不開(kāi)小平同志的改革開(kāi)放政策。企業(yè)也是一樣，必須保持足夠開(kāi)放，對(duì)外界信息、人才、先進(jìn)的管理要敏感，要時(shí)刻有人“務(wù)虛”地把這些能量與信息輸入進(jìn)來(lái)，其次就是不能追求絕對(duì)穩(wěn)定，不能穩(wěn)定壓倒一切，盡管穩(wěn)定才有效率與能力發(fā)育，但絕對(duì)穩(wěn)定就是懈怠，要不斷去打破，在組織架構(gòu)與人才上要適時(shí)去“折騰”，要讓大家輪崗。

組織里一個(gè)讓人頭疼的典型問(wèn)題，就是關(guān)于人才的流動(dòng)問(wèn)題。我們都說(shuō)人才是企業(yè)的人才，而不是某個(gè)部門的人才。在這一點(diǎn)上，沒(méi)人會(huì)反對(duì)這個(gè)意識(shí)形態(tài)層面的原則和要求，但當(dāng)我們真正去調(diào)動(dòng)某位員工的時(shí)候往往就可能調(diào)動(dòng)不了，因?yàn)樵块T的領(lǐng)導(dǎo)可能私底下一個(gè)暗示：你是我培養(yǎng)起來(lái)的，你不能去其他地方，寧愿辭職也不能給兄弟部門！這時(shí)這位員工肯定就調(diào)不動(dòng)了。這種情況時(shí)常會(huì)發(fā)生，也都是非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，那么如何解決呢？其實(shí)只有通過(guò)組織機(jī)制的方法去解決，也沒(méi)有別的更好辦法。我們給大家舉這些例子，其實(shí)就想說(shuō)明一點(diǎn)，我們?cè)诮M織管理的實(shí)踐過(guò)程中，一定要保持足夠的開(kāi)放，要時(shí)不時(shí)地折騰。所以，這些事情難不難？道理其實(shí)大家都知道，但真正要去改革的時(shí)候就會(huì)知道實(shí)際上非常難，因?yàn)橛质窃谂c人性作斗爭(zhēng)，因?yàn)槿硕疾辉敢饷撾x自己的舒適區(qū)，且不說(shuō)進(jìn)入恐懼區(qū)，就是進(jìn)入學(xué)習(xí)區(qū)很多人都會(huì)覺(jué)得很痛苦。所以我們經(jīng)常講，組織中團(tuán)隊(duì)最好的狀態(tài)就是讓80%的人都在學(xué)習(xí)區(qū)，15%的人在舒適區(qū)也沒(méi)太大問(wèn)題，但剩下5%的人還必須在恐懼區(qū)。但是絕大部分的人一定要進(jìn)入學(xué)習(xí)區(qū)。什么是學(xué)習(xí)區(qū)？就是要感覺(jué)到這項(xiàng)工作做起來(lái)不是百分之百的得心應(yīng)手，但是好像努力一下、跳一跳也可以夠得到。所以，組織中一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有多少人在恐懼區(qū)、多少人在學(xué)習(xí)區(qū)、多少人在舒適區(qū)，這個(gè)比例關(guān)系怎么去調(diào)配，我們必須在實(shí)踐當(dāng)中把握好這個(gè)度。

第三，就是不斷追求非線性成長(zhǎng)，即在第一條增長(zhǎng)曲線未到頂之前，開(kāi)始布局與發(fā)育第二曲線，倒逼企業(yè)不斷凝聚內(nèi)力，把賺的錢不斷投入進(jìn)去，形成新的能力和新的發(fā)展勢(shì)能。

以上思考都是為了解決組織這兩個(gè)永恒的挑戰(zhàn)所做的一些建議，有些具體的提議也可能不一定對(duì)，但是這兩個(gè)永恒的挑戰(zhàn)確實(shí)非常重要。哪個(gè)企業(yè)如果能比較好地解決了這兩個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)就會(huì)更加可控。我們平時(shí)看到增長(zhǎng)往往認(rèn)為是策略的原因、模式的原因，其實(shí)好的策略和好的模式最終還是靠人研究出來(lái)的，如果一家企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的人才，好的策略和模式不可能憑空掉下來(lái)，也不可能最終得到落地執(zhí)行，而承載人、凝聚人、鍛煉人、激發(fā)人的平臺(tái)就是組織。所以，我們希望隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)間的不斷推移，首先至少不要成為規(guī)模的敵人，也不要成為時(shí)間的敵人，至于能不能成為規(guī)模和時(shí)間的朋友，這確實(shí)還需要大量的努力和付出，才能保證增長(zhǎng)的可持續(xù)性。

04

從內(nèi)部視角看，對(duì)組織的兩個(gè)重要變量的管理，影響了組織運(yùn)營(yíng)水平

第四張圖，從組織的內(nèi)部視角看，戰(zhàn)略和文化這兩個(gè)重要變量的管理，影響了組織運(yùn)營(yíng)水平。

很多時(shí)候似乎我們只要一提到企業(yè)，就會(huì)聯(lián)想到組織管理，就會(huì)聯(lián)想到組織管理相關(guān)的很多具體問(wèn)題。但從組織內(nèi)部視角來(lái)看，比具體問(wèn)題更為關(guān)鍵的其實(shí)是戰(zhàn)略和文化這兩個(gè)看似又有些務(wù)虛的問(wèn)題。我們?nèi)绾喂芾響?zhàn)略和文化這兩個(gè)變量，真正決定了組織的運(yùn)營(yíng)水平。因?yàn)閼?zhàn)略和文化是“道”的問(wèn)題，具體的策略、方法、措施、工具則是“術(shù)”的問(wèn)題。我們追求“道術(shù)相融，以術(shù)釋道”，但前提是首先要把“道”的問(wèn)題思考清楚。但在具體實(shí)踐中，大家在戰(zhàn)略和文化這兩個(gè)“道”的問(wèn)題上所花的時(shí)間和精力卻往往比較少，而是把主要的時(shí)間和精力都用于解決某個(gè)具體的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題、具體的考核與薪資問(wèn)題、具體的人員配置與規(guī)劃問(wèn)題，這些問(wèn)題的解決重要不重要？重要！但如果上層的戰(zhàn)略和文化問(wèn)題沒(méi)有解決，具體問(wèn)題就容易重復(fù)發(fā)生，或者針對(duì)具體問(wèn)題的解決方案可能最終很難得以落實(shí)。

組織的第一個(gè)變量是戰(zhàn)略，一定要先把戰(zhàn)略想明白，尤其從事人力資源管理和組織管理的同事，為什么總是被要求參與戰(zhàn)略規(guī)劃研討？因?yàn)槟懿荒芾斫夤镜膽?zhàn)略，就決定了你究竟是一流的人力資源，還是平庸的人力資源。所以大家一定要理解戰(zhàn)略，不一定要求大家都去做戰(zhàn)略決策，但一定要參與其中，要能真正把戰(zhàn)略理解到位。

組織的第二個(gè)變量就是文化。企業(yè)文化這個(gè)詞現(xiàn)在是越來(lái)越熱、越來(lái)越流行，其實(shí)也是越來(lái)越重要。因?yàn)楫?dāng)今這個(gè)時(shí)代尤其年輕人都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)原住民，大家都比較宅，都不是太喜歡今天這種面對(duì)面溝通和交流的方式，在這種新的背景形勢(shì)之下，我們靠什么來(lái)凝聚組織？組織的魂到底在哪里？我們說(shuō)要統(tǒng)一文化共識(shí)，最終到底統(tǒng)一了什么共識(shí)？甚至今天“統(tǒng)一”本身是對(duì)還是不對(duì)？這些我們都需要想清楚。

那么，戰(zhàn)略和文化這兩個(gè)變量，往往又是相互聯(lián)系的，比如說(shuō)現(xiàn)在很多企業(yè)都提出數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型其實(shí)對(duì)文化會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，而文化是否與時(shí)俱進(jìn)又會(huì)反過(guò)來(lái)影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否順利實(shí)現(xiàn)。我們很多企業(yè)之所以感覺(jué)轉(zhuǎn)型的難度大，總感覺(jué)轉(zhuǎn)不過(guò)去，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)文化的慣性太大。轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不動(dòng)，所以老板著急、領(lǐng)導(dǎo)干部著急，但沒(méi)有用。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部也不一定是真的著急，真的著急就要真正動(dòng)手去解決文化的問(wèn)題。所以，要推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一戰(zhàn)略課題，就要同步考慮布局文化融合與文化轉(zhuǎn)型，就是要搞清楚數(shù)字化到底需要一個(gè)什么特征的企業(yè)文化？我們具不具備這樣的文化特征？比如一家公司的核心高管團(tuán)隊(duì)平均年齡大概在三四十歲左右，這些核心高管的工作習(xí)慣、思維習(xí)慣，決定了這個(gè)企業(yè)文化的主流特征，如果這些人不改革，想要成功推動(dòng)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型變革就會(huì)非常困難。以最簡(jiǎn)單的工作模式來(lái)舉例，現(xiàn)在年輕人都拿著個(gè)筆記本電腦或ipad來(lái)開(kāi)會(huì)，但核心高管都還是拿這著紙和筆在記錄，這不是想強(qiáng)調(diào)這個(gè)行為動(dòng)作本身的差異或單個(gè)個(gè)體信息記錄效率的差異，而是想強(qiáng)調(diào)工作是不是一直在線，是不是一直在貫徹信息分享的原則。如果不能堅(jiān)持信息分享的原則，工作都不在線上，又如何能推動(dòng)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型呢？在顧家，我們所有高管每天都要在線上分享當(dāng)天工作上的心得感悟，我們內(nèi)部叫KJPS（注：KUKaJoint Practice Session，顧家聯(lián)合工作會(huì)），大家每天都發(fā)表，那么計(jì)算機(jī)就能在后臺(tái)統(tǒng)計(jì)分析出這一個(gè)月出現(xiàn)次數(shù)最靠前的關(guān)鍵詞是哪些？由此就能夠發(fā)現(xiàn)高管思考的關(guān)鍵詞中最具共性的問(wèn)題是什么？比如某個(gè)月高管思考的關(guān)鍵詞出現(xiàn)頻次最高的是員工滿意度，那么員工滿意度這個(gè)問(wèn)題可能就需要我們重點(diǎn)去關(guān)注一下。所以，當(dāng)大家長(zhǎng)期堅(jiān)持去寫(xiě)KJPS，后臺(tái)就能把有共性的關(guān)鍵詞不斷抓取出來(lái)，這是大家很容易理解的一個(gè)道理。但是以前沒(méi)有KJPS的時(shí)候，如果我有想法，但我就是不說(shuō)，或者我只是寫(xiě)在紙上，那么這個(gè)數(shù)據(jù)就沒(méi)辦法共享到線上，也就沒(méi)辦法通過(guò)大數(shù)據(jù)的分析及時(shí)洞察到組織中的一些共性問(wèn)題。

由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略決定了文化，而文化從某種程度上確實(shí)又會(huì)反過(guò)來(lái)影響戰(zhàn)略。比如一個(gè)企業(yè)里來(lái)了一位新人，老板也對(duì)這位新人非常重視，他想要做的事情老板也都很支持，于是這位新人的觀念就慢慢開(kāi)始從邊緣變成支流，再又從支流慢慢滲透到主流，于是他個(gè)人的價(jià)值觀、思維方式就會(huì)慢慢開(kāi)始影響整個(gè)組織的文化，然后積累到一定程度時(shí)，這家企業(yè)再來(lái)推動(dòng)一些戰(zhàn)略創(chuàng)新或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工作，就可能較以往變得相對(duì)更加容易了。所以，人與事之間、戰(zhàn)略與文化之間，到底是一種什么樣的關(guān)系？或許我們很難直接下定論，但多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐告訴我們，這兩者之間一定是相輔相成的，但怎么把握好這兩者之間的平衡，確實(shí)是非常有挑戰(zhàn)的。

那么，我們說(shuō)戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)的邊界，因?yàn)榻裉觳皇侵攸c(diǎn)講戰(zhàn)略，所以這里我們只聚焦強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決定了組織的業(yè)務(wù)邊界。為什么我們常常抱怨組織變得很復(fù)雜，就是因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)邊界沒(méi)有界定清楚。當(dāng)然，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如美團(tuán)的王興就說(shuō)，美團(tuán)不談邊界，只談核心。那么，核心是什么？其實(shí)我們傳統(tǒng)企業(yè)也可以不談邊界，只談核心，但是傳統(tǒng)企業(yè)最大的問(wèn)題往往就是找不到這個(gè)核心。這個(gè)核心究竟是什么？其實(shí)就是我前面講的規(guī)模效應(yīng)的因子，就是能力的最大公約數(shù)，就是企業(yè)最終靠什么在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力到底體現(xiàn)在哪里？如果沒(méi)有這個(gè)核心，業(yè)務(wù)邊界不斷擴(kuò)張，企業(yè)這輛老爺車遲早都要被壓垮、被拉散。這個(gè)道理我相信大家都明白，所以我們說(shuō)“有‘略’方可戰(zhàn)”，就是這個(gè)意思，就是要把業(yè)務(wù)的邊界找到。那么，相對(duì)應(yīng)的，文化則決定了我們的行為邊界，就是你提倡什么？反對(duì)什么？主張什么？禁止什么？什么事情是可以做的？什么事情是不可為的？但是，最難的其實(shí)不在于怎樣把這些規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，而是要把文化價(jià)值觀真正落地，把文化理念真正內(nèi)化為員工的思維模式和行為習(xí)慣，所以我們也常說(shuō)“無(wú)‘化’何需文”。其實(shí)，最難的也不是知行合一、文化落地，而是我們非常容易忽視了戰(zhàn)略與文化的匹配度問(wèn)題。有時(shí)候在戰(zhàn)略上明明想朝東走，但文化上卻有可能正在向西行。于是，整個(gè)組織就變得非常擰巴，最后就非常容易導(dǎo)致整個(gè)組織建設(shè)的失敗。

那么，如何才能做好戰(zhàn)略與文化的匹配呢？那就是我們必須定期對(duì)戰(zhàn)略和文化這兩個(gè)變量進(jìn)行對(duì)焦，尤其當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，變化特別快，所以文化價(jià)值觀也需要每隔三五年拿出來(lái)再曬一曬，重新檢討一下有哪些過(guò)時(shí)了，有哪些不適應(yīng)了，因?yàn)樾碌膽?zhàn)略可能不一樣，新的環(huán)境也可能不一樣，如果還是用原來(lái)老舊的文化價(jià)值觀去要求大家，就可能完全不適應(yīng)新的發(fā)展要求了。所以，戰(zhàn)略與文化這兩個(gè)變量之間的匹配度非常重要，尤其是不斷更新的戰(zhàn)略和與時(shí)俱進(jìn)的文化之間動(dòng)態(tài)的匹配，才能推動(dòng)組織不斷登上新的臺(tái)階。

05

與組織有關(guān)的兩個(gè)符號(hào)之一：“加號(hào)”

那么，接下來(lái)我們來(lái)到第五張圖，大家就會(huì)看到一些具體的內(nèi)容，當(dāng)然這些內(nèi)容也不是特別嚴(yán)密的理論體系，而是結(jié)合了我們自身實(shí)踐的一些總結(jié)，以及相關(guān)專家學(xué)者的一些論述，在此基礎(chǔ)上我們做了一些融合與提煉。首先，我們回到組織的根本定義上來(lái)，前面我們講過(guò)組織的根本定義就是“1+1＞2”，那么這個(gè)“加號(hào)”的核心其實(shí)就是方法和工具。今天，無(wú)論我們談到具體什么樣的組織模式和表現(xiàn)形態(tài)，其本質(zhì)實(shí)際上都是在對(duì)這個(gè)“加號(hào)”進(jìn)行解構(gòu)。包括很多人都在說(shuō)數(shù)字化時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了，組織形態(tài)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)劇變，其實(shí)無(wú)論組織形態(tài)具體以何種表現(xiàn)形式呈現(xiàn)，最終還是需要組織中人與人之間的配合，但每個(gè)組織里具體配合方式是不一樣的，那么，組織中的這個(gè)“加號(hào)”就體現(xiàn)出了組織中人與人之間相互配合的水平。我們其實(shí)一直都在思考，人類社會(huì)之所以能夠走到今天、人類之所以能夠成為地球的萬(wàn)物之靈主宰這個(gè)世界，最根本的原因確實(shí)是因?yàn)槿祟惤⑵鹆四吧酥g大規(guī)模協(xié)作的能力，使人類這一物種能夠真正統(tǒng)治地球，至少這是其中一個(gè)重要原因。那么，對(duì)于大型組織也是一樣，大型組織能不能基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)成長(zhǎng)，關(guān)鍵就看我們組織內(nèi)部協(xié)作的方式是否能夠發(fā)生一些新的變化。從理論上而言，我們可以把這個(gè)“加號(hào)”理解為制度契約和心理契約，那些看得見(jiàn)的、寫(xiě)在紙面上的、有流程的、甚至我們可以內(nèi)化到管理系統(tǒng)里去的，反正不管是誰(shuí)來(lái)都得按照這套標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、流程去運(yùn)作，我們叫做制度契約。制度契約是相對(duì)比較固化的、顯性的契約，是用來(lái)解決人與人之間、人與事之間、事與事之間關(guān)系和協(xié)作效率的契約。那么，還有那些看不見(jiàn)的，也就是我們常說(shuō)的使命、愿景、價(jià)值觀、行動(dòng)綱領(lǐng)等，這些都是心理契約，是用來(lái)解決人與人、人與組織之間關(guān)系和協(xié)作效率的契約，這些就是心理契約。

這兩個(gè)契約都非常重要，但是我想把這張圖的重點(diǎn)放在這里（注：右上角的“分工與協(xié)作”），為什么呢？這是因?yàn)椤凹犹?hào)”無(wú)論怎么相加，其實(shí)都是為了解決分工與協(xié)作這兩個(gè)核心問(wèn)題。具體怎樣分工、具體如何協(xié)作，其實(shí)我這十幾年的經(jīng)營(yíng)管理生涯，很大一部分重點(diǎn)就是一直不斷地在這兩件事情上折騰，只要每次往前折騰一點(diǎn)點(diǎn)，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率能夠相應(yīng)往前跨一點(diǎn)點(diǎn)，我認(rèn)為就成功了。

對(duì)于企業(yè)而言，成功的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，我們?cè)诠緝?nèi)部經(jīng)常給大家講述這樣一個(gè)理念，即我們的每一次變革都不可能追求最優(yōu)解，因?yàn)楦揪蜎](méi)有所謂的最優(yōu)解。我們所要追求的，是每一次變革能不能帶來(lái)增量？有沒(méi)有增加價(jià)值？如果一通折騰下來(lái)之后只有減量，那這個(gè)變革就不要去做。但凡能有增量，就說(shuō)明我們朝著正確的方向又邁進(jìn)了一步。所以，我們?cè)诜止ず蛥f(xié)作之間不斷折騰也是基于這個(gè)理念。那么，我們平時(shí)會(huì)聽(tīng)說(shuō)或者看到很多組織的表現(xiàn)形式，相信很多都是大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)的，這里不詳細(xì)闡述。但是，無(wú)論具體是哪種組織的表現(xiàn)形式，根據(jù)組織的主體特征去進(jìn)行分類、梳理，我們可以把各種組織的表現(xiàn)形式最終歸納為三種組織形態(tài)。這種歸納法不一定很全面，也不一定很系統(tǒng)、很科學(xué)，前面講過(guò)這只是我們的一些實(shí)踐和思考的心得：

第一種形態(tài)是機(jī)制型的組織，代表企業(yè)是美的。美的從起家到規(guī)模突破千億的這段時(shí)期，支撐其持續(xù)成長(zhǎng)背后的主因并不是外界普遍認(rèn)為的管理能力或組織能力，而是美的持續(xù)不斷的機(jī)制創(chuàng)新，并由此培養(yǎng)出了很多內(nèi)部企業(yè)家。當(dāng)然，眾多內(nèi)部企業(yè)家的培養(yǎng)，是以人才厚度為前提的，因?yàn)樵诿赖目缭角|級(jí)規(guī)模的這一發(fā)展階段，首先是抓住了家電行業(yè)整體快速增長(zhǎng)的紅利，同時(shí)也抓住了行業(yè)人才爆發(fā)的紅利，在行業(yè)人才十分充裕的背景下，美的不斷通過(guò)大量人才的新陳代謝，大浪淘沙般地支撐起了內(nèi)部企業(yè)家梯隊(duì)。那么，以美的為代表的機(jī)制型組織究竟是什么概念？簡(jiǎn)單而言就是有粗線條的管控體系，比如說(shuō)分授權(quán)體系，如果大家有了解過(guò)美的，就肯定聽(tīng)說(shuō)過(guò)美的“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針，今天不詳細(xì)給大家講，感興趣的朋友可以去百度上看一看。那么，當(dāng)基本的分授權(quán)問(wèn)題解決后，作為管控主體的美的集團(tuán)主要就管好三件事，一是管好財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，核心就是要管好預(yù)算；二是管好核心高管，關(guān)鍵就是要管好各事業(yè)部總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)；三是管好IT和審計(jì)，重點(diǎn)就是要管好信息透明，讓權(quán)力在陽(yáng)光下行使。整個(gè)集團(tuán)核心就是管好這三件事，其他任何具體的業(yè)務(wù)都不管，依據(jù)分授權(quán)體系把權(quán)力全部下放給事業(yè)部。所以，美的這種體制，我們可以簡(jiǎn)單地把它理解為有點(diǎn)類似于古代的郡縣制，中央派出一個(gè)官員，把大致方向和基本原則告訴你，然后搞好了是你的功勞，搞不好你就下課再換個(gè)人去管，這種模式確實(shí)能夠支撐企業(yè)做大，確實(shí)具備非常好的優(yōu)勢(shì)，但是大家也能夠想到這種模式有個(gè)前提，在激勵(lì)機(jī)制上、在人才培育上狠下功夫，否則就無(wú)法吸引和激發(fā)最優(yōu)秀的人才持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。大家可以想象一下，如果激勵(lì)機(jī)制不具備足夠的吸引力，那么真正的企業(yè)家人才為什么不出去自己創(chuàng)業(yè)呢？所以，機(jī)制型組織要求激勵(lì)機(jī)制一定要匹配到位，人才梯隊(duì)必須有足夠的厚度，所以美的對(duì)人才的培養(yǎng)一直是非常重視的。

第二種形態(tài)是流程型組織，流程型組織與機(jī)制型組織最本質(zhì)的區(qū)別在于，無(wú)論內(nèi)部企業(yè)家也好，還是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才也好，流程型的組織不相信或不依賴特定的能人，流程型的組織強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性，強(qiáng)調(diào)相信制度、相信理性的流程、相信科學(xué)的管理體系。大家可能會(huì)問(wèn)，能人不是可以產(chǎn)生很大的邊際價(jià)值貢獻(xiàn)嗎？這是肯定的，但是我們不能把寶全部押在特定的能人身上，而是要建立起一個(gè)好的流程系統(tǒng)。流程型組織的典型代表企業(yè)就是華為，非常強(qiáng)調(diào)基于理性的流程體系，強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的能力必須非常強(qiáng)大，所以，我在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常講一個(gè)概念：“價(jià)值產(chǎn)生于流程之中、能力構(gòu)建在平臺(tái)之上”，這其實(shí)就是流程型組織的最大特征。所以，流程型組織的運(yùn)作邏輯非常像我軍的治理體系，我軍既有東部戰(zhàn)區(qū)、南部戰(zhàn)區(qū)、西部戰(zhàn)區(qū)、北部戰(zhàn)區(qū)和中部戰(zhàn)區(qū)五大戰(zhàn)區(qū)，又有陸軍、海軍、空軍、火箭軍、戰(zhàn)略支援部隊(duì)等各個(gè)軍種，那么戰(zhàn)區(qū)與軍種之間如何分工、協(xié)作呢？其核心指導(dǎo)思想就是：戰(zhàn)區(qū)管戰(zhàn)、軍種管建。流程型組織與這一指導(dǎo)思想完全一致，跨部門重度矩陣式的商業(yè)項(xiàng)目組（即最小商業(yè)單元）就是戰(zhàn)區(qū)，負(fù)責(zé)打勝仗，負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)的商業(yè)變現(xiàn)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)役勝利后的獎(jiǎng)金分配；傳統(tǒng)意義的部門即平臺(tái)組織就是軍種，負(fù)責(zé)本職種職群、本專業(yè)體系、本產(chǎn)品平臺(tái)/能力平臺(tái)的專業(yè)能力建設(shè)，負(fù)責(zé)依據(jù)專業(yè)能力評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的晉升管理和對(duì)應(yīng)帶寬的薪酬體系。所以流程型組織與十八大以來(lái)習(xí)總書(shū)記領(lǐng)導(dǎo)的中央軍改的核心思想是一樣的，就是強(qiáng)調(diào)不僅僅是簡(jiǎn)單的分授權(quán)體制，而是管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)之間的相互嵌套。所以，在流程型組織里，個(gè)人能力強(qiáng)大不再是重點(diǎn)，身處流程型組織中，會(huì)強(qiáng)烈感受到平臺(tái)的偉大、個(gè)人的渺小，這就是華為任正非任總常說(shuō)的一句話：子在川上曰，逝者如斯夫！所以，從流程型組織中出去的一個(gè)人，即便其個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成功也是非常難的，為什么？因?yàn)榱鞒绦徒M織里，沒(méi)有人是研供產(chǎn)銷存價(jià)值鏈一體化從頭管到尾的，要想把端到端流程拉通、要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的商業(yè)成功，與組織內(nèi)部各個(gè)平臺(tái)之間的基于理性流程的協(xié)同將是必不可少的。同樣反過(guò)來(lái)理解，如果流程型的組織中缺少了某位特定的能人也不會(huì)出現(xiàn)特別大的問(wèn)題，所以，流程型組織大大降低了對(duì)優(yōu)秀人才的依賴，大大降低了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)常會(huì)反思什么是好的管理？好的管理就是可以把一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)進(jìn)行解構(gòu)，讓每個(gè)經(jīng)營(yíng)元素變得簡(jiǎn)單而又有規(guī)模效應(yīng)，這就是好的管理。那什么又是復(fù)雜的管理呢？復(fù)雜的管理就是我們?yōu)榱藞D省事，把某一塊業(yè)務(wù)交給你，你負(fù)責(zé)搞定給我結(jié)果就行，如果搞不定，那就提頭來(lái)見(jiàn)。但最終能搞定的概率有可能比較小，就會(huì)經(jīng)?？吹接腥颂犷^來(lái)見(jiàn)，但再往這人身后一看，發(fā)現(xiàn)身后也沒(méi)有梯隊(duì)！后繼無(wú)人怎么辦呢？那還是算了吧，讓這人把頭收回去吧，繼續(xù)靠這人去搞定吧。這樣久而久之下去，組織的文化就被慢慢破壞掉，那時(shí)也就沒(méi)有什么更好的解決辦法了。

這個(gè)道理說(shuō)簡(jiǎn)單其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是要選擇一個(gè)適合的模式、選擇一個(gè)正確的組織發(fā)展方向，特別是企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)就變得更加重要。組織規(guī)模尚小的時(shí)候可能大家沒(méi)有什么感覺(jué)，但當(dāng)組織規(guī)模即將邁過(guò)千億門檻的時(shí)候，這就十分依賴于老板的價(jià)值理念了。我們都知道，人與人之間的差異往往很大，那么，是什么決定了人與人之間如此巨大的差異呢？我一直認(rèn)為主要決定因素有三個(gè)：一是價(jià)值觀，二是思維方式，三是習(xí)慣?；氐浇M織管理的范疇，所謂老板價(jià)值觀的差異，核心體現(xiàn)在老板治理企業(yè)的價(jià)值取向的差異，有的老板就是相信能人，就是精英治理的理念，而且很多時(shí)候的這個(gè)“相信”主要基于鄉(xiāng)緣血緣關(guān)系，其他的人我一概都不相信。這就是價(jià)值觀的差異。所以，道理很簡(jiǎn)單，但你的價(jià)值觀是不是選擇流程型組織，是不是相信理性的流程體系，就變得非常重要。實(shí)際上，流程型組織是一種折衷的方案，流程型組織既要相信理性流程的體系，但又不能完全依賴于體系；既要承認(rèn)特定能人的邊際貢獻(xiàn)價(jià)值，但又更加不依賴于特定的能人。所以，流程型組織是對(duì)理性流程體系與特定能人兩者的折衷，是理性的、中道的、灰度的，不機(jī)械、不偏激、不極端。

第三種形態(tài)就是文化型組織，這種形態(tài)的組織我暫時(shí)還找不到更好的例子，大家千萬(wàn)不要以宗教為例，宗教的信仰體系和邏輯與商業(yè)型組織是完全不同的，所以無(wú)法類比說(shuō)明問(wèn)題。文化型組織中我能想到的最好的案例、也是我最佩服的，就是中國(guó)共產(chǎn)黨，確實(shí)非常厲害，并且真的當(dāng)你越了解中國(guó)共產(chǎn)黨，你就越會(huì)佩服她的不容易和偉大。能生活在中國(guó)這個(gè)國(guó)度我確實(shí)感到非常驕傲，我在與很多非常厲害的人物交流時(shí)，尤其會(huì)有這種感受。因?yàn)槲沂?0后，現(xiàn)在年齡已經(jīng)比較大了，我常說(shuō)我們70后這代人其實(shí)非常幸福，從小一出生不久就遇到了改革開(kāi)放，生活條件逐漸變得越來(lái)越好，也沒(méi)有遇到大的戰(zhàn)亂或?yàn)?zāi)荒，國(guó)家整體形勢(shì)也一直往上走，保持了很長(zhǎng)的和平環(huán)境。喜歡歷史的朋友非常清楚，中國(guó)歷史上連續(xù)百年的和平環(huán)境幾乎微乎其微，連續(xù)幾十年的和平環(huán)境其實(shí)也不多，我們生活在這樣一個(gè)美好的時(shí)代，確實(shí)要感謝中國(guó)共產(chǎn)黨。如果大家看過(guò)我前面提到的《覺(jué)醒年代》，因?yàn)榍》曛袊?guó)共產(chǎn)黨建黨100周年華誕，最近類似的影片非常多，大家有時(shí)間可以去看一看。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)共產(chǎn)黨從起點(diǎn)上就明確了極為正確的、與國(guó)民黨截然不同的組織倫理、組織原則和組織價(jià)值觀，并且在革命實(shí)踐中不斷豐富、迭代、完善，這確實(shí)非常了不起！比如著名的三灣改編就把黨領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)的整個(gè)組織倫理改變了，最近大家如果有看過(guò)得到啟發(fā)俱樂(lè)部就更加清楚三灣改編所具有的巨大變革價(jià)值。這期節(jié)目羅胖重點(diǎn)講述的就是徐焰將軍的著作《解放軍為什么會(huì)贏》，我在很多年前就看過(guò)這本書(shū)，很厚，但是非常有意義。我們很多人往往都是從字面概念或表面現(xiàn)象上去理解中國(guó)共產(chǎn)黨的組織建設(shè)，但實(shí)際上中國(guó)共產(chǎn)黨是從起點(diǎn)上、從本質(zhì)上、從根源上就為黨組織注入了不同的基因，組織文化無(wú)處不在、滲透到了每一個(gè)基層組織的末梢，組織中自上而下直至每一位基層黨員，無(wú)論在思想上、理念上、信仰上、抱負(fù)上、還是意識(shí)上都具有高度的共識(shí)性和統(tǒng)一性，所以整個(gè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力十分強(qiáng)大。其實(shí)現(xiàn)在有很多企業(yè)都在向我黨學(xué)習(xí)，但是我還無(wú)法舉出太多的企業(yè)實(shí)際的案例，比如說(shuō)阿里巴巴的政委體系和價(jià)值觀考核，就有點(diǎn)我黨組織管理與干部管理的影子，但我對(duì)阿里巴巴沒(méi)有系統(tǒng)深入研究過(guò)，所以我不能胡亂評(píng)論。

美的我以前服務(wù)過(guò)、研究過(guò)，所以還是比較清楚；華為也相對(duì)比較熟悉，很多華為常年管理顧問(wèn)是我的老師，也曾經(jīng)與我們交流過(guò)，我們目前很多咨詢項(xiàng)目的顧問(wèn)也是來(lái)自華為的老師，因此對(duì)華為的很多案例還是比較清楚的，所以前面兩個(gè)組織形態(tài)講解時(shí)才能夠分別以這兩個(gè)企業(yè)為例進(jìn)行說(shuō)明，這是對(duì)前面選取企業(yè)案例的一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)充說(shuō)明。

所以，以上三類組織是我們依據(jù)組織的主體特征所作的一種分類，這三類組織，各自內(nèi)部的協(xié)作方式是不一樣的，但確實(shí)都從某種程度上解決了組織內(nèi)部分工與協(xié)作的問(wèn)題，好的分工與協(xié)作就是讓我們的組織縱向有效率、橫向有能力。什么是縱向有效率？就是產(chǎn)研銷價(jià)值鏈一體化的效率。我們舉一個(gè)反例，比如當(dāng)營(yíng)銷部門代表市場(chǎng)和用戶對(duì)價(jià)值鏈提出某項(xiàng)需求，但研發(fā)制造愛(ài)理不理、不予解決，甚至必須要讓營(yíng)銷的同事請(qǐng)客吃飯才肯響應(yīng)，這就是典型的官僚本位主義，反映出組織內(nèi)部壁壘森嚴(yán)、內(nèi)部交易成本居高不下，那么這種組織縱向就沒(méi)有效率。什么是橫向有能力？同樣舉一個(gè)反例，比如說(shuō)每個(gè)價(jià)值鏈徹底一體化的產(chǎn)品事業(yè)部都有自己的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，每個(gè)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)各自的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、能力又都不一樣，那么在跨產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)同事項(xiàng)上，比如針對(duì)某一位購(gòu)買了多品類產(chǎn)品的用戶進(jìn)行齊套交付作業(yè)時(shí)，可能橫向協(xié)同效率就非常低，這種情況一旦多了，就會(huì)影響齊套準(zhǔn)交率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，這樣用戶和市場(chǎng)滿意度會(huì)下降、企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)下降，“雙降”之下企業(yè)還想持續(xù)發(fā)展就非常難，問(wèn)題根源就在于縱向雖然有效率了，但橫向卻沒(méi)有能力。

那么，在具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)分工和協(xié)作的高效？核心就在于組織管理者要善于“擰麻花”?！皵Q麻花”這個(gè)詞是華為的首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉老師發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣開(kāi)來(lái)的，大家感興趣可以到網(wǎng)上看一看相關(guān)的文章，有非常多的案例，其來(lái)源是華為任正非任總有一次在埃及博物館看到一根古埃及時(shí)期的麻繩，經(jīng)歷了這么多年歲月的洗禮，依然牢牢綁在一起沒(méi)有松散開(kāi)，就是因?yàn)槎喙杉?xì)繩互相擰在一起形成的力量。把這一發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到我們今天的組織管理，就會(huì)有非常多的啟發(fā)。具體而言，擰麻花有五個(gè)維度：上下擰，就是要縱向分工、互相促進(jìn)，就是前面我們說(shuō)的縱向有效率；左右擰，就是要職能制衡、互相補(bǔ)位，就是我們說(shuō)的橫向有能力；前后擰，就是要注重事業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，慢了可能錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，快了可能基礎(chǔ)條件尚不具備最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的商業(yè)變現(xiàn)，比如大家都熟知的案例，瀛海威和阿里巴巴的商業(yè)模式基本一樣，但因?yàn)殄Ｍ?dòng)得過(guò)早了，當(dāng)時(shí)包括整個(gè)中國(guó)商業(yè)界的電商理念尚未普及、社會(huì)物流支持系統(tǒng)尚不成熟，所以先于阿里巴巴很多年洞察到電商趨勢(shì)的瀛海威最終沒(méi)有成為“先驅(qū)”，而是成了“先烈”，這充分說(shuō)明了事業(yè)發(fā)展節(jié)奏的重要性，所以要前后擰；內(nèi)外擰，就是要做好內(nèi)外部?jī)r(jià)值目標(biāo)的平衡，要兼顧用戶、員工、客戶、供應(yīng)商、國(guó)家、股東之間的利益平衡，更要注重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和社會(huì)價(jià)值，這個(gè)道理大家都理解，但要做好確實(shí)非常不容易，所以要內(nèi)外擰；同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)文化與機(jī)制的互擰，文化與機(jī)制之間有時(shí)候必須相輔相成，文化指導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計(jì)、機(jī)制保障文化的落地，比如績(jī)效導(dǎo)向文化就需要激勵(lì)機(jī)制和末位淘汰機(jī)制相輔相成；文化和機(jī)制之間有時(shí)候又必須相反相成，比如文化上倡導(dǎo)追求優(yōu)秀，我們前面說(shuō)過(guò)，優(yōu)秀都是反人性的，那么，機(jī)制上就要進(jìn)行“代償”，比如我們常說(shuō)的不能讓英雄在流血、流汗的同時(shí)還要流淚，就必須給予奮斗者激勵(lì)回報(bào)，解決他們的后顧之憂。激勵(lì)回報(bào)不是激發(fā)奮斗者的，奮斗者是因?yàn)槲覀兦懊嬲f(shuō)的使命驅(qū)動(dòng)、愿景牽引而自我激發(fā)、自我驅(qū)動(dòng)，所以，激勵(lì)回報(bào)是解決奮斗者后顧之憂的，讓他們更好地為了使命、愿景去奮斗，這就是文化與機(jī)制的相反相成。大家可以看到，“擰麻花”主要體現(xiàn)在這五個(gè)方面，通過(guò)這五個(gè)方向的互擰，其核心價(jià)值就是如何讓組織的“加號(hào)”發(fā)揮更大的效益。

06

與組織有關(guān)的兩個(gè)符號(hào)之二：“大于號(hào)”

前面我們講了與組織有關(guān)的兩個(gè)符號(hào)之一的“加號(hào)”，最后這張圖則是講符號(hào)之二的“大于號(hào)”。如果說(shuō)前面的“加號(hào)”是工具、方法，那么這里的“大于號(hào)”就是目的和導(dǎo)向，這個(gè)目的和導(dǎo)向就是強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。因此，形象的理解，“大于號(hào)”就是產(chǎn)出大于投入，就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值；“大于號(hào)”就是一群平凡的人一起創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平凡的價(jià)值，就是干成非凡事。那么，憑借什么讓一群平凡的人在一起可以干成非凡的事呢？?jī)r(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源又在哪里呢？答案就是組織能力！

因?yàn)槲覀兘裉斓闹黝}是講組織的管理，那就必須談到組織能力。實(shí)際上，前面我們也已經(jīng)有很多次提到過(guò)組織能力。那么，很多人肯定要問(wèn)，什么是組織能力？這個(gè)問(wèn)題我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多老師，但得到的答案是“一千個(gè)人眼里有一千個(gè)哈姆雷特”。我也在網(wǎng)上查詢過(guò)百度、谷歌，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的定義。確實(shí)，管理學(xué)就是如此，它是一門實(shí)踐性學(xué)科，所以我認(rèn)為定義本身不重要，能解決問(wèn)題最重要！只要每個(gè)組織在其內(nèi)部有統(tǒng)一的語(yǔ)言和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。組織內(nèi)部如果沒(méi)有統(tǒng)一的語(yǔ)言和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，大家認(rèn)知、理解都不一樣，那么無(wú)論溝通還是協(xié)同的效率就會(huì)非常非常低。所以，我們強(qiáng)調(diào)語(yǔ)言的統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一更多的是強(qiáng)調(diào)在組織內(nèi)部的統(tǒng)一，而不是在社會(huì)上的統(tǒng)一，社會(huì)上的統(tǒng)一不是我們今天主題的范疇。那么，大家一看這張圖對(duì)組織能力的描述可能會(huì)感覺(jué)與自己的理解不太一樣，這沒(méi)有關(guān)系，大家可以互相交流，因?yàn)槲覀儗?duì)組織能力的總結(jié)不是格式化、標(biāo)準(zhǔn)化的理論定義，而是我們實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一些總結(jié)，最重要的是希望能夠回答清楚組織能力究竟是干什么的？組織能力究竟能解決什么問(wèn)題？組織能力有什么本質(zhì)特點(diǎn)？

首先，組織能力有什么本質(zhì)特點(diǎn)呢？主要兩點(diǎn)，一是組織能力不依賴于特定的能人，其實(shí)前面已經(jīng)對(duì)此有過(guò)闡述，依賴于特定的能人，那是他個(gè)人的能力，不是組織能力；二是能力可復(fù)制，因?yàn)椴灰蕾囉趥€(gè)體，所以這種能力就具備可復(fù)制性，這也是組織能力的重要價(jià)值所在，可以通過(guò)能力的復(fù)制促進(jìn)更多商業(yè)的成功，以持續(xù)實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值創(chuàng)造。

其次，組織能力究竟能解決什么問(wèn)題？我們認(rèn)為，組織能力可以把企業(yè)很好地組織在一起，形成一種獨(dú)特的超越行業(yè)、超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。這種能力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，我們可以用三句話來(lái)概括，第一句話叫“個(gè)體不弱”（注：最小元素的概念），第二句話叫“整體不低”（注：提升均值的概念），第三句話叫“差異不大”（注：減少方差的概念）。這三句話我們也可以理解為組織能力強(qiáng)的三個(gè)結(jié)果表征。那么，大家肯定會(huì)認(rèn)為做到這三點(diǎn)很難，我們也認(rèn)為確實(shí)挺難。想要讓每個(gè)個(gè)體都不弱，已經(jīng)是非常不容易了，尤其是個(gè)體從弱到強(qiáng)之后就有隨時(shí)流失的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槲覀兠總€(gè)企業(yè)都認(rèn)為自己的人才不夠、認(rèn)為自己人才的能力不強(qiáng)，所以，一家優(yōu)秀企業(yè)的背后總是會(huì)有無(wú)數(shù)雙眼睛在盯著他的人才和隊(duì)伍。但即便如此，個(gè)體由弱到強(qiáng)我們還是有很多工具方法可以去嘗試，更重要的是，個(gè)體能力再?gòu)?qiáng)大，如果不能轉(zhuǎn)化為組織能力、不能形成可復(fù)制的能力，個(gè)體能力對(duì)于組織的價(jià)值就變得非常有限。所以，真正難且重要的是后面兩點(diǎn)：整體不低和差異不大。在我們企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常會(huì)去強(qiáng)調(diào)這句話，就是所有的能力一旦加上組織或系統(tǒng)或團(tuán)隊(duì)，也就是加上一個(gè)集合概念，就要重點(diǎn)考慮這八個(gè)字，叫“提升均值、減少方差”。比如我們企業(yè)現(xiàn)在正在與浙大管理學(xué)院聯(lián)合開(kāi)辦顧家經(jīng)營(yíng)者發(fā)展計(jì)劃的研修班，在開(kāi)班儀式的講話中，我就提到了這八個(gè)字。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)給高潛員工提供了很多培訓(xùn)課程，有些企業(yè)的老板總會(huì)有一種錯(cuò)誤的期待，覺(jué)得只要參加完這些培訓(xùn)，員工回到公司后立馬就能創(chuàng)造更大的價(jià)值，或者說(shuō)經(jīng)過(guò)兩三年的訓(xùn)練，這些員工立馬就能成為經(jīng)營(yíng)性人才。其實(shí)這是不可能的，培訓(xùn)實(shí)際上并沒(méi)有這么大的功效，我們也不要給培訓(xùn)太大的壓力，因?yàn)閷W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)往往因人而異，培訓(xùn)無(wú)法確保所有人都一定能夠獲得顯著的提升。那么，培訓(xùn)究竟能解決什么問(wèn)題呢？首先就是提升均值，培訓(xùn)前企業(yè)內(nèi)員工能力的平均分假設(shè)是50分，現(xiàn)在通過(guò)培訓(xùn)后能力的平均分變成70分，這說(shuō)明平均數(shù)提高了。但光有平均數(shù)高還不行，還需要讓內(nèi)部的差異變小，讓波動(dòng)變小，比如有可能整體能力平均分有80分，平均值上看確實(shí)挺不錯(cuò)的，但能力最高分90分，最低分卻是0分，這就說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部能力差異太大，存在明顯的短板，存在明顯的能力薄弱項(xiàng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)帶來(lái)瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)常和內(nèi)部的同事探討一個(gè)現(xiàn)象，就是我們很容易把點(diǎn)上的事情做好，并且越是老板關(guān)注點(diǎn)的事情越容易做好，或者說(shuō)越是高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的某個(gè)局部的事情越容易做好，但問(wèn)題在于我們前面講過(guò)的，我們面對(duì)的是一個(gè)組織整體、是一個(gè)系統(tǒng)全局，所有的工作都要乘上一個(gè)規(guī)模的系數(shù)或說(shuō)規(guī)模的變量，一個(gè)部門做得好，十個(gè)部門都能做好嗎？一個(gè)局部環(huán)節(jié)做得好，所有端到端的系統(tǒng)全局都能做好嗎？比如舉一個(gè)企業(yè)里最常見(jiàn)的廁所管理的例子，我們經(jīng)常說(shuō)看一家企業(yè)怎么樣，僅僅看財(cái)務(wù)報(bào)表是不夠的，想判斷一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)怎么樣，就去倉(cāng)庫(kù)看看；想判斷一家企業(yè)的文化怎么樣，就去現(xiàn)場(chǎng)一線工人中間看看；想判斷一家企業(yè)的管理水平怎么樣，就去他們的廁所看看。我們很容易發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)辦公樓里，大領(lǐng)導(dǎo)所在樓層的廁所往往是最干凈的，而其他樓層廁所往往就相對(duì)會(huì)差很多。但真正組織能力強(qiáng)、管理能力好的企業(yè)就不會(huì)這樣，比如說(shuō)我們?nèi)トA為參觀，華為不管接待誰(shuí)，所有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，服務(wù)水平的方差非常小，平均值也很高，是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系在運(yùn)作，而不是看菜吃飯、量體裁衣，這就體現(xiàn)了華為背后一種能力的積淀。所以，我們期望的組織能力也是這樣，整個(gè)組織表面上看過(guò)去沒(méi)有特別牛的人，每位高管單個(gè)看上去也沒(méi)有什么特別的，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)融合在一起整體非常強(qiáng)，能夠把這家企業(yè)運(yùn)營(yíng)到幾千億規(guī)模并且還在不斷持續(xù)成長(zhǎng)，靠的就是組織能力。

那么，在具體實(shí)踐過(guò)程中，我們?nèi)绾握嬲匾暯M織能力，著眼點(diǎn)就是“個(gè)體不弱、整體不低、差異不大”這三個(gè)方面，就是在于我們?nèi)绾文軌蛘业礁鄡?yōu)秀的個(gè)體，這個(gè)我們有很多方法，但難點(diǎn)是優(yōu)秀的個(gè)體找來(lái)了，如何把他們真正融合在一起，讓“1+1＞2”，這樣均值就能提升、方差也不會(huì)太大。但實(shí)際經(jīng)營(yíng)中很多時(shí)候往往會(huì)出現(xiàn)“1+1＜2”甚至“1+1≤0”的現(xiàn)象，個(gè)體越強(qiáng)、組織能力反而整體下降了，這種情況在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中其實(shí)并不少見(jiàn)，也是我們組織管理者、人力資源管理者要極力避免的。所以，組織能力到底強(qiáng)不強(qiáng)？如果友商評(píng)價(jià)我們時(shí)，認(rèn)為我們每一位高管單拎出來(lái)看好像很一般、還不如友商的高管，但是這些看似普通的人組合在一起卻能干出非常好的業(yè)績(jī)，其實(shí)這是對(duì)我們最高的評(píng)價(jià)；相反，如果友商評(píng)價(jià)我們，認(rèn)為每一位高管單拎出來(lái)看好像都很牛、很厲害，但是這幫人湊在一起卻什么事也干不成，這才是對(duì)我們最大的批評(píng)與否定。

第三，組織能力究竟是做什么的？也就是說(shuō)組織能力的邏輯是什么？怎樣才能建設(shè)好組織能力？主要還是要聚焦到圖片右邊的這三大維度，一個(gè)是解決人的問(wèn)題（包括人與人之間關(guān)系的問(wèn)題），一個(gè)是解決事的問(wèn)題（包括事與事之間關(guān)系的問(wèn)題），一個(gè)是解決人與事之間匹配關(guān)系的問(wèn)題。我們?cè)诮M織能力方面的實(shí)踐基本上就是圍繞這幾個(gè)維度去建構(gòu)的，只要把這幾個(gè)維度的問(wèn)題處理好，組織能力一定差不了。

比如說(shuō)圍繞人的這個(gè)維度，主要就是解決公司允不允許干、員工能不能干、員工想不想干這三個(gè)問(wèn)題，這個(gè)邏輯框架不是我發(fā)明的，這是楊國(guó)安教授著名的“楊三角”，我們作了充分的借鑒引用。但“楊三角”這三個(gè)維度再往下如何分解，則要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況和需求進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如公司允不允許干，很多人都會(huì)認(rèn)為這根本就不是問(wèn)題啊，哪個(gè)公司還不允許員工創(chuàng)造價(jià)值、不讓員工好好干活呢？可是如果我們真的深究一下答案可能還真不一定，比如一家企業(yè)的治理有問(wèn)題，股東之間理念分歧或者利益沖突特別大，又不能大局著眼、求同存異，這樣的企業(yè)就不可能有長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)。這種情況并不少見(jiàn)，我們跟很多外部企業(yè)交流，基本不會(huì)去看他們的業(yè)務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)總有起起伏伏，我們首先就是要去看治理，如果治理有問(wèn)題，其他任何的工作無(wú)論是戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)、策略、管理、激勵(lì)都不可能做成，這實(shí)質(zhì)上就是公司不允許員工干。

這是治理問(wèn)題，文化也是一樣，我們前面講過(guò)分授權(quán)體系，平時(shí)與很多企業(yè)交流，這些企業(yè)的老板總是會(huì)說(shuō)自己很放權(quán)，除了人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)外其他的權(quán)限都下放了！其實(shí)這是偽授權(quán)，最需要下放的權(quán)力就是人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，所以這也是公司不允許員工干的表現(xiàn)。還有就是平臺(tái)的問(wèn)題，如果公司頂層缺乏企業(yè)家精神、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的使命感和有挑戰(zhàn)的愿景抱負(fù)，企業(yè)增長(zhǎng)緩慢甚至不增長(zhǎng)，就無(wú)法給優(yōu)秀的員工提供更大、更多的平臺(tái)。所以我們?cè)诠緝?nèi)部經(jīng)常和大家分享一個(gè)理念，我們?yōu)槭裁匆非蠛吞魬?zhàn)持續(xù)的高增長(zhǎng)？為什么搞得那么辛苦壓力那么大？只要能賺到錢、略有增長(zhǎng)不下滑不是挺好嗎？當(dāng)然，原因有很多種，比如前面我們反復(fù)提及的使命、愿景、追求、抱負(fù)，比如因?yàn)榇嬖谛袠I(yè)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略機(jī)遇或階段性的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)等等，但從自私的、狹隘的角度理解，那就是只有不斷高增長(zhǎng)才能給員工創(chuàng)造更多的平臺(tái)，員工才能有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。就像我們很多的經(jīng)銷商一樣，最開(kāi)始的時(shí)候也都不理解，每年賺個(gè)幾百萬(wàn)，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)是小富豪了，也小有名氣，為什么還要去努力和奮斗呢？如果從根上推導(dǎo)，還是我們前面講的使命愿景，但從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，我們經(jīng)常跟他們講，你們是賺到錢了，可能這一輩子也不缺錢了，但是跟著你的兄弟們呢？他們的價(jià)值實(shí)現(xiàn)你考慮過(guò)嗎？所以，當(dāng)企業(yè)做久了之后，有些使命感到一定程度時(shí)就會(huì)自然地生長(zhǎng)出來(lái)，就像我們說(shuō)很多想法、境界，必須經(jīng)歷很多事情之后才能形成，比如讀《道德經(jīng)》、讀老子的思想，可能我們?cè)?0歲的時(shí)候根本就讀不懂，但到了50歲時(shí)可能突然間就頓悟了，在開(kāi)悟的一剎那，就會(huì)感覺(jué)很通透，有一種天地人全部打通的感覺(jué)！所以，隨著我們閱歷的增加，隨著我們價(jià)值創(chuàng)造力的增加，我們的視野也要逐步打開(kāi)，要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，要關(guān)注更多、更大的平臺(tái)創(chuàng)造。那么，當(dāng)平臺(tái)多了之后，我們的思考維度又不一樣了，平臺(tái)越多管理復(fù)雜度就越大，組織里的很多新問(wèn)題也會(huì)開(kāi)始冒出來(lái)，所以組織管理是實(shí)踐性的學(xué)科，在實(shí)踐當(dāng)中要面對(duì)很多新的問(wèn)題尋求解決的路徑和方法，比如如何通過(guò)培訓(xùn)體系、選拔體系解決員工能不能干的問(wèn)題，如何通過(guò)文化建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新解決員工想不想干的問(wèn)題，以上都是圍繞人的組織能力“楊三角”的三個(gè)維度。當(dāng)然，這里還有人與人之間的協(xié)同，也是組織管理中一個(gè)非常重要的課題，我們也在不斷地提升協(xié)同的能力和效率，基本上也是圍繞三個(gè)層面來(lái)開(kāi)展：即上靠組織文化、下靠員工意識(shí)、中靠流程機(jī)制。

上面是圍繞人的問(wèn)題，那么圍繞事的問(wèn)題主要是事的標(biāo)準(zhǔn)、事的流程、信息系統(tǒng)、數(shù)智化這四個(gè)遞進(jìn)的維度。現(xiàn)在已經(jīng)是數(shù)字化時(shí)代，大家都非常熱衷于探討數(shù)字化的轉(zhuǎn)型、強(qiáng)調(diào)數(shù)字化的技術(shù)，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵并不在于技術(shù)本身，而在于技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度結(jié)合，這就需要我們務(wù)實(shí)地推動(dòng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)梳理、業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化、將優(yōu)化后的流程通過(guò)IT信息系統(tǒng)固化，然后在這些基礎(chǔ)上才是數(shù)智化的轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的梳理很枯燥，涉及大量瑣碎的基礎(chǔ)工作，短期不一定能立即見(jiàn)效，但確實(shí)非常重要，所以在我們企業(yè)內(nèi)部始終堅(jiān)持推動(dòng)圍繞“產(chǎn)品力、終端力、服務(wù)力”的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)要素與管理基礎(chǔ)工程提升的工作，我們簡(jiǎn)稱“雙基工程”，并且在每年的年中總結(jié)計(jì)劃大會(huì)期間要進(jìn)行優(yōu)秀雙基工程的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)基層圍繞雙基開(kāi)展點(diǎn)滴的改善創(chuàng)新，非常有必要。通過(guò)這種對(duì)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的定義、規(guī)范、完善，達(dá)到干到什么程度才是好的界定作用。相對(duì)于事的標(biāo)準(zhǔn)屬于實(shí)體概念，事的流程則屬于程序概念，在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范清晰的基礎(chǔ)上，把各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)用最優(yōu)路徑和責(zé)權(quán)利能四位一體的機(jī)制配套串接起來(lái)，形成基于理性的流程體系，就能解決如何更好地干的問(wèn)題。那么，流程有了，執(zhí)行流程的是人，人具有很大的差異性，同一個(gè)人不同時(shí)期也會(huì)有不同的狀態(tài)，所以，如何擺脫或減少因人的不穩(wěn)定性以及個(gè)體間差異性對(duì)流程價(jià)值產(chǎn)出的波動(dòng)？就必須進(jìn)入第三個(gè)階段，信息化——利用信息化的技術(shù)把經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的好的流程固化下來(lái)。所以我們經(jīng)常講，一個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)做的好不好，最關(guān)鍵的不是純IT技術(shù)怎么樣？不是代碼能力怎么樣？代碼技術(shù)本身并不難，行業(yè)里面優(yōu)秀的代碼人才非常多，難的是信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的深度結(jié)合，難的是流程IT不僅懂IT，更能懂業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)架構(gòu)、懂業(yè)務(wù)流程。那么，信息化完成之后，最后一個(gè)階段才是數(shù)智化的轉(zhuǎn)型，數(shù)智化的轉(zhuǎn)型也要?jiǎng)?wù)實(shí)地分階段逐一落實(shí)推進(jìn)，從基礎(chǔ)設(shè)施云化、觸點(diǎn)數(shù)字化、業(yè)務(wù)在線化、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化，到最后的決策智能化，各個(gè)關(guān)鍵階段逐步深化推動(dòng)。所有這一切工作的核心，本質(zhì)上都要回歸和聚焦到對(duì)用戶與市場(chǎng)的深刻洞察、對(duì)業(yè)務(wù)模式與架構(gòu)的深刻理解，其中對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)的規(guī)劃與管理能力、對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系的識(shí)別與互鎖機(jī)制，就是在具體落實(shí)事與事之間問(wèn)題的解決。

最后就是圍繞人與事之間的關(guān)系，我們前面介紹過(guò)，我們是把對(duì)事的考核和對(duì)人的評(píng)價(jià)分開(kāi)的，那么具體如何考核事、怎樣評(píng)價(jià)人，就涉及到KPI（注：Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、OKR（注：Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理法）、PBC（注：Personal Business Commitment，個(gè)人績(jī)效承諾）、SDP（注：Strategic Development Project，戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目，指由單位或部門承接的、自上而下、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局發(fā)展，要布局與突破的項(xiàng)目及其考評(píng)機(jī)制）等多個(gè)專業(yè)工具的適應(yīng)性改造、試點(diǎn)應(yīng)用，很多企業(yè)都已經(jīng)全部或者部分的使用過(guò)，時(shí)間的原因，這里就不再詳細(xì)說(shuō)明。

07

小結(jié)：

最后，我們對(duì)今天分享的內(nèi)容做一個(gè)小結(jié)，核心就兩句話：

第一句話是，組織的核心使命是推遲組織死亡的時(shí)間，并讓組織存在的過(guò)程變得更富有價(jià)值和意義。

任何一家企業(yè)就像人一樣，無(wú)論多么強(qiáng)大，遲早總有死亡的那一天。雖然這是很不吉利的話，但確實(shí)是真話，真話有時(shí)候總是比較難聽(tīng)。我們前面講的熵增定律，實(shí)際上就揭示了宇宙演化的終極規(guī)律，宇宙最終會(huì)走向熱寂，世間萬(wàn)物終將滅亡。那么，在這一終極規(guī)律下，所有的人活著的目的是什么？所有組織存在的目的是什么？其實(shí)就是要盡量推遲死亡的時(shí)間，但還不僅限于此，更重要的是讓組織存在的過(guò)程變得富有價(jià)值和意義。

一家企業(yè)，哪怕只存續(xù)了20年，但在這20年里創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值、創(chuàng)造了員工價(jià)值、創(chuàng)造了用戶價(jià)值、創(chuàng)造了股東價(jià)值，甚至哪怕只是在某個(gè)局部環(huán)節(jié)推動(dòng)了行業(yè)的改革和創(chuàng)新，有效地規(guī)避了行業(yè)普遍的風(fēng)險(xiǎn)、提升了效率、降低了成本、提高了質(zhì)量，這都是非常有價(jià)值和意義的。我們?cè)趦?nèi)部經(jīng)常呼吁大家要建立起小范圍的成就感。什么是小范圍的成就感？就是我們?nèi)魏稳硕际瞧椒驳娜?，不是偉人，不要總想著成為喬布斯、扎克伯格；但我們也不能甘于平凡，要有小理想，要建立小范圍的成就。比如我們?jīng)常與財(cái)務(wù)總監(jiān)交流，你能不能在家居行業(yè)做一個(gè)最優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)？你能不能夠改變家居行業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作模式？這就是我們說(shuō)的小理想、小目標(biāo)，其實(shí)這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)不小了，就是讓我們職業(yè)生涯的過(guò)程如何變得更有價(jià)值和意義，因?yàn)榻K局其實(shí)大家可能都差不多，但過(guò)程中能夠給組織、給行業(yè)、給世界留下的東西則有可能完全不一樣。

第二句話是，組織有其自身的生命與邏輯，研究組織的目的是讓我們個(gè)體如何在組織中更好的生存與發(fā)展，所以我們應(yīng)該真正尊重和敬畏組織的規(guī)則與規(guī)律，而不是去駕馭和掌控組織。

這句話只有不到80個(gè)字，看上去挺簡(jiǎn)單的，但實(shí)際如果要展開(kāi)也是會(huì)有非常豐富的內(nèi)容。首先組織是有其自身的生命和邏輯的，我們?yōu)槭裁窗压窘凶龇ㄈ耍恳驗(yàn)槠髽I(yè)也具有獨(dú)立的人格特征，組織也是一樣，他有自己的思考、自己的追求、自己的生命、自己運(yùn)作的特征，我們不要隨意去干涉他，更不要認(rèn)為組織是我自己的小孩，是我的工具，對(duì)待組織可以想怎么來(lái)就怎么來(lái)。因?yàn)?，?dāng)我們一旦破壞了組織的規(guī)律與邏輯，組織就會(huì)反噬我們。有很多企業(yè)的老板、職業(yè)經(jīng)理人總覺(jué)得自己很聰明，把組織玩弄于鼓掌之間，實(shí)際上自己最后反而成為了組織的奴隸。因?yàn)?，我們每個(gè)人都是組織當(dāng)中的一員，人再大也大不過(guò)組織。

那么，我們?yōu)槭裁催€要研究組織呢？我們鼓勵(lì)大家研究組織，真正的目的，是為了讓我們每個(gè)個(gè)體在組織中可以更好的生存和發(fā)展、由此可以更好地創(chuàng)造價(jià)值；是為了讓我們對(duì)組織保持敬畏之心、更深刻地理解組織運(yùn)作的規(guī)則和規(guī)律，而不是想著怎樣去駕馭和掌控組織。

以上就是今天我與大家分享的內(nèi)容，其中部分觀點(diǎn)可能比較偏激，也不是嚴(yán)密的理論邏輯推理，只是我們?cè)诙嗄陮?shí)踐過(guò)程中的一些體會(huì)、思考，不妥之處希望大家見(jiàn)諒，也期待有機(jī)會(huì)與大家多多交流、向各位請(qǐng)教！謝謝大家！