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來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：洪天峰，華為前副董事長、首席運營官、首任EMT輪值主席

成功變革的領(lǐng)導(dǎo)者要在變革的規(guī)劃階段和變革中，以及變革試點推行后分別要做八件正確的事情：

第一階段：變革規(guī)劃期，也是變革啟動及變革的早期：1、營造變革的緊迫感——為什么要變革？2、建立強有力的變革領(lǐng)導(dǎo)組/委員會——組織保證；3、描述變革愿景，制定變革策略——變革的目的是什么？

第二階段：變革中4、傳播變革——反復(fù)宣講，入眼入耳、入心入行；5、消除變革阻力，授權(quán)行動——與阻礙變革的人或因素做切割；6、計劃并創(chuàng)造短期效益——短期效益相當(dāng)于階段性激勵，所以要首先選擇一些容易成功的項目來試點變革，并將試點項目的成功歸功于變革本身，借此提振大家的變革信心（這是一個技術(shù)與策略）；

第三階段：變革項目試點/推行后7、整合改進(jìn)點和實施更多變革——從“點”突破，擴大到“線”和“面”；8、固化變革成果，形成制度融入文化。

具體來看一下，為什么要營造變革的緊迫感？我們可能有新的戰(zhàn)略，會面臨新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)運營中的問題，所以技術(shù)問題導(dǎo)向也是一個戰(zhàn)略牽引，不能夠求得100%的人的理解，但至少要爭取75%的人。那怎么辦？就是要去講話，要去發(fā)文件，要去開展研討會，包括辯論會，各種各樣的，給大家洗腦。

01

步驟一：營造變革的緊迫感

1、為什么要變革？

當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭、環(huán)境、業(yè)務(wù)運營中存在嚴(yán)重問題時，組織即應(yīng)啟動變革。這時，至少要說服75%的管理者，使其相信現(xiàn)狀比未知的狀況更加危險。

可采用的諸如老板講話、公司發(fā)文、管理者研討等方式進(jìn)行“洗腦”，營造緊迫感。

這個過程中常見的錯誤包括：公司高層對危機感的傳遞不夠，管理層對公司面臨的形勢或戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識不一致，以及低估了人們走出舒適區(qū)（comfort zone）的難度等等。

營造變革的緊迫感，是由內(nèi)向外的過程，必須由由董事長、CEO、變革指導(dǎo)委員會等等角色承擔(dān)起來。他們應(yīng)考察市場和競爭的真實狀況，找出并討論危機、潛在危機或重要機會。同時要引領(lǐng)企業(yè)全員自省：我們企業(yè)有變革的緊迫感嗎？企業(yè)是否遇到一些危險或機會？企業(yè)對待這些危險或機會的緊迫感程度如何？是什么行為讓你得出這個結(jié)論？你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企業(yè)緊迫感等等。

可以采用一些令人印象深刻的方法來提高企業(yè)的緊迫感。比如，華為為什么要把呆死料做成禮品發(fā)給研發(fā)人員？為什么要讓研發(fā)人員直面客戶，接受反饋？都是要樹立緊迫感。但是，這里面有很多行得通的方式，也有一些行不通的方式。

行得通的方式包括：向人們展示一件非常吸引人，并能夠為人們所實際看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識到變革的必要性；向人們展示來自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)需要進(jìn)行變革。經(jīng)常尋找一些廉價而簡單的方式來降低組織中的自滿情緒。永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在非常優(yōu)秀的組織中也不例外。

行不通的方式包括：僅僅注重建立一個“理性”的商業(yè)案例，只追求得到最高管理層的批準(zhǔn)，只顧向前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在可能會阻礙變革的情緒；對緊迫感的必要性認(rèn)識不足，直接跳到為組織變革確立愿景和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)；認(rèn)為一定要有燃眉之急，組織變革才能成功；總是抱有這樣想法:“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限”等等。

所以，華為在引進(jìn)IPD流程的時候，不論是從主觀角度還是從客觀角度，都到了需要一場變革的時刻。當(dāng)時，和業(yè)界最佳實踐相比，華為的產(chǎn)品開發(fā)周期長，研發(fā)費用浪費嚴(yán)重，大約是業(yè)界的兩倍。那么，這時的華為，首先要解決的就是改變自己，要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加強資源配置的密度，提高產(chǎn)品的先進(jìn)水平和質(zhì)量水平。而IPD是關(guān)乎企業(yè)未來生存與發(fā)展的最重要的工具。這對于每一個人來說，不論職級高低，必須得學(xué)習(xí)掌握，否則就裁撤下去，沒有例外。

2、華為業(yè)務(wù)流程變革背景

一切要讓數(shù)據(jù)說話，讓事實說話，通過數(shù)據(jù)和事實讓企業(yè)上下了解到變革的意義。企業(yè)又不能因為有銷售額的保證而無視這種巨大的浪費，因為研發(fā)有自身的效率的問題，流程要解決的也不是經(jīng)營問題，而是效率的問題。所以，不能用經(jīng)營規(guī)模去衡量是否進(jìn)行流程化，而是要根據(jù)研發(fā)的結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行持續(xù)漸進(jìn)的變革。

3、任正非是如何營造變革緊迫感的

華為的緊迫感是如何形成的呢？任正非多年以來為此發(fā)表過許多的講話，有很多文章在社會上得到了廣泛的流傳。

這些文章多發(fā)表于1996-2000年，恰恰是華為確立《基本法》，推行IPD流程化變革的時間段。原因何在？在很大程度上是在傳播變革的緊迫感。

比如，為了提高效率，任正非在1994年3月22日發(fā)表了《團(tuán)結(jié)奮斗再創(chuàng)華為佳績——任總與市場培訓(xùn)人員座談》一文，提出：“公司正在進(jìn)行各項改革，一是組織改革，要點是提高效益，有效地利用組織定位。我們要強行推行ISO9000的國際化管理。

另一方面是體制改革，要點是為大發(fā)展做準(zhǔn)備，這又包含兩方面的內(nèi)容：1) 富裕起來的人要保持一定的勞動熱情，不能惰怠。2)優(yōu)秀人員要不斷愿意涌進(jìn)來，形成前赴后繼的大好局面?！?/span>

1996年5月，發(fā)表了《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，提出：“我們在進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)活動，從企業(yè)家管理向職業(yè)化管理過渡。”

“我們正在進(jìn)行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是華為公司全體員工的心理契約……要提升每一位華為人的胸懷和境界，提升對大事業(yè)和目標(biāo)上的追求。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識，為華為的成長作出共同的承諾，達(dá)成公約，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗。使基本法溶于每一個華為人的行為與習(xí)慣中。我們正在強化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRP II管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、進(jìn)而，強化我們公司在經(jīng)營計劃（預(yù)算）、經(jīng)營統(tǒng)計分析與經(jīng)營（經(jīng)濟）審計綜合管理。我們正在深入進(jìn)行的組織改革、企業(yè)文化教育。大量的優(yōu)秀人才正在成長，優(yōu)秀的老員工正在加緊學(xué)習(xí)，強化管理層和員工內(nèi)部競爭機制。

為了實現(xiàn)優(yōu)化管理，我們一定要實行干部參加實踐，沒有管轄基層工作經(jīng)驗的員工，不能擔(dān)任科以上干部。沒有與部門相關(guān)專業(yè)與業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工，不能擔(dān)任部門經(jīng)理。要改革一切不合理的流程，使重復(fù)性的管理制度化、操作簡單化、重復(fù)的勞動自動化。要以市場為中心，科研要與市場、服務(wù)相結(jié)合；中試、生產(chǎn)要與質(zhì)量、成本相結(jié)合；企業(yè)管理要與人的潛能開發(fā)、經(jīng)濟效益相結(jié)合……”

1996年9月，華為《基本法》確立之后，任正非又致力于業(yè)務(wù)流程重整，要求干部把重復(fù)性的勞動制度化，重復(fù)性的管理簡單化。提出在大好形勢面前不要“葉公好龍”，在個人發(fā)展和改革面前不要“葉公好龍”，否則，我們將永遠(yuǎn)處于小公司的管理階段。具體包括：

第一，基本法是公司管理的宏觀構(gòu)架。圍繞公司總的奮斗目標(biāo)，應(yīng)該有一個什么樣的宏觀構(gòu)架對公司進(jìn)行宏觀管理很重要。如果沒有宏觀管理，我們就會迷失方向，管理就會走向務(wù)虛，結(jié)果就是增加內(nèi)部消耗，增加工作成本。第二，我們要有一個宏觀控制，同時也要有微觀調(diào)節(jié)。業(yè)務(wù)流程重整就是要把基本法所規(guī)范的內(nèi)容用一個個程序、一個個命令體現(xiàn)在工作流程中。業(yè)務(wù)流程重整日前包括MRPII、ISO9000。MRPII是把我們所規(guī)定的行為準(zhǔn)則全部用計算機程序定義下來，規(guī)范行為，減低工作強度；ISO9000也是將業(yè)務(wù)流程及操作文件化，一切按文件行事，規(guī)范我們的行為。第三，行政管理規(guī)范化建設(shè)人民大學(xué)正在與我們合作，研究勞動人事管理，市場部首先開始這項工作。現(xiàn)在，與人大的合作可擴展到整個公司。這三件事是相輔相承的，基本法和業(yè)務(wù)流程重整是建立公司整個管理的目標(biāo)、流程、控制和操作方法。下一步在行政管理規(guī)范化上，要用新的勞動制度的描述激活整個公司。

二、業(yè)務(wù)流程重整是我們發(fā)展的必須。我們公司經(jīng)歷了八年的艱苦奮戰(zhàn)，97年是公司走向飛躍的一年。我們原計劃將97年的發(fā)展速度調(diào)整到50%，但從當(dāng)時形勢發(fā)展看，97年整體發(fā)展過程中會產(chǎn)生一系列飛躍，我們的國內(nèi)外市場要超大規(guī)模擴張。而對這樣的大好時機，首先要求我們內(nèi)部是一個非常穩(wěn)定、有序的整體，各個方面都要適應(yīng)它，就是說，內(nèi)部管理的高水平是97年大發(fā)展的起點。我們將在海外建立工廠、辦事處，需要大量的干部負(fù)責(zé)那里的計劃和管理。國外引進(jìn)我們的技術(shù)，同時也引進(jìn)我們的管理。因此，管理改革是一個必然，是我們管理走向現(xiàn)代化以及國際接軌必須要做的一件事。

管理走向規(guī)范化，是我們從一個小公司走向一個大公司最基礎(chǔ)的一件事。

這次業(yè)務(wù)流程重整同時還會碰到工資改革、管理干部調(diào)整。我們的干部不能光考慮個人得失、本部門利益，市場部干部的集體辭職為我們做了榜樣帶了頭，這次業(yè)務(wù)流程重整也要根據(jù)需要，堅定不移地進(jìn)行調(diào)整。工資改革，它不可能是完全正確、非常公平的，用唯物主義的觀點看，不公平是絕對的、公平是暫時的，經(jīng)過集體評議的結(jié)果，個人有什么不滿請先包涵著。我們確實不能明察秋毫，但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后將導(dǎo)致對99%的人都不公平，希望奮發(fā)努力，用聰明才智改變這暫時的不公平，切勿自暴自棄。

這次改革對公司很重要，是本世紀(jì)公司起飛的基礎(chǔ)，在座的各位要努力提高自己，爭取將來能挑起更重的擔(dān)子。公司還缺乏管理干部，你們還缺乏鍛煉，特別是現(xiàn)在市場發(fā)展很快，缺少大量的人才上前線。大家知道，讀書容易，‘讀人’難，尤其是從事市場、對外發(fā)展、管理等工作的干部更要‘讀人’。

1998年3月，任正非在《要從必然王國，走向自由王國》文章中指出:

“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵毀。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》?！?/p>

后來證明，在這篇文章里任正非提出的十年目標(biāo)，也恰恰是IBM為華為規(guī)劃的時間。這里面既不存在盲目樂觀，也沒有不切實際的期望。

還是在這篇文章中，任正非說：

“要淡化企業(yè)家和強化職業(yè)化管理，要求我們逐步的開放高層民主。華為實行的委員會民主決策，部門首長辦公會議集體管理的原則，這是發(fā)揮高層集體智慧，開放高層民主的重要措施。以資深行政人員、資深專業(yè)人士，以及相關(guān)各行政職能部門首長組成的委員會，貫徹了選拔的從賢不從眾。在實行決策管理過程時，又使用了充分的民主原則。從而使企業(yè)的管理避免和減少首長個人決策的失誤機會（權(quán)力再分配）。

各級干部在做實的基礎(chǔ)上，努力提高自己的素質(zhì)，增強駕馭流程與組織的管理能力，并在實踐中擁有不斷優(yōu)化自己、批判自己的能力。任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)；實踐、實踐、再實踐（打招呼）。”

華為要實行委員會制，部門首長制，都是從高層干部的管理抓起，而不是針對員工問題的。所以他又說：

“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)。接班人又具有自我批判的能力?！度A為公司基本法》已闡明了我們的核心價值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)時認(rèn)同它，并努力去實踐它，實踐中把自己造就成各級干部的接班人，這就是希望，這就是曙光。”

這是任正非在探索企業(yè)的長治久安之道。

1997年12月，在中國加入WTO和電信行業(yè)分拆的大背景下，他又在《狹路相逢勇者生》一文中說：

“歷史給了我們機會，也給了我們前所未有的困難。我們從小公司演變發(fā)展而來，不良習(xí)氣還在我們身上不斷地散發(fā)；組織體系也從沒有經(jīng)歷過如此擴張。管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現(xiàn)出來；我們的隊伍太年青，好奇心、興趣點還沒有轉(zhuǎn)到做實上來，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競爭對手，后面也是競爭對手，他們的強大是我們年青隊伍不曾感受過的，后來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。后退是沒有出路的，落后只有死路一條。唯有狹路相逢勇者生……我們真正戰(zhàn)勝競爭對手的重要因素是管理與服務(wù)，并不完全是人才、技術(shù)與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務(wù)達(dá)不到目標(biāo)。至少華為近兩、三年生死存亡的問題是管理與服務(wù)的進(jìn)步問題?！薄拔覀兊漠a(chǎn)品研究隊伍，……是如此的年青，生機蓬勃。他們最少包袱，敢想敢為，在較短的時間，把產(chǎn)品的水平提高到國際先進(jìn)水平。但是，年青也是我們最嚴(yán)重的缺陷，好奇心代替了成熟；重視成果，輕視文檔，特別是輕視狀態(tài)文檔(生產(chǎn)指導(dǎo)文件、檢驗文件、用戶指導(dǎo)書、培訓(xùn)教材、故障處理路標(biāo)……)，還十分嚴(yán)重。重視技術(shù)、功能的開發(fā)，輕視可生產(chǎn)性、穩(wěn)定性、可靠性的默默無聞的勞動；面向客戶還是面向未來，在價值評價體系上還未根本解決……與競爭對手相比差距仍然十分巨大。研究人員嚴(yán)重的缺少成本意識，以為還在學(xué)校寫論文，填詞作畫，忘卻是在進(jìn)行商品的設(shè)計、試驗，還沒有深刻的意識到產(chǎn)品研究要對行銷、技術(shù)支援、成本質(zhì)量負(fù)責(zé)任。”

他進(jìn)而指出：

“幼稚還體現(xiàn)在復(fù)雜的產(chǎn)品做得十分好，而同類技術(shù)應(yīng)用在簡單地方如此之差，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是科學(xué)的商人，這種不成熟性，處處都展示著公司的危機。年青也不是我們原諒自己的理由，微軟同樣年青，為什么人家做得好而我們做不到。市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心，也沒有仁慈。我們必須，而且也是唯一，從今年起，推行產(chǎn)品的市場驗收標(biāo)準(zhǔn)，這就是日本的低成本、德國的高穩(wěn)定性、美國的先進(jìn)水平，只有同時達(dá)到這三項標(biāo)準(zhǔn)，才有可能與國際著名公司競爭。新的產(chǎn)品研究體系的特點：一要保持持續(xù)領(lǐng)先；二要以客戶的價值觀為導(dǎo)向，強化客戶服務(wù)，追求客戶滿意度。”以及“華為處在一個超常的發(fā)展時期，當(dāng)前最嚴(yán)重的問題不是競爭對手，也不是人才、資金……等問題。最大的敵人就是自己，能否戰(zhàn)勝自己，是我們?nèi)〉脛倮年P(guān)鍵。狹路相逢勇者生，我們一定要沖過自己的心理障礙，在管理與服務(wù)上狠下功夫，從一點一點的小事進(jìn)步作起。在市場洪流沖擊我們的時候，不做葉公好龍的小人?！?/p>

1998年3月，《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》：

“我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，從早上一直聽到傍晚，一點不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。

我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。

聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會減弱競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)模，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴(yán)重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。

我們訪問的所有公司都十分重視研發(fā)，而且研發(fā)要對行銷、技術(shù)支援、成本與質(zhì)量負(fù)責(zé)任，與我國的研發(fā)人員僅注意研發(fā)有較大的區(qū)別。

這次訪美我們重在學(xué)習(xí)管理。學(xué)習(xí)一個小公司向規(guī)模化轉(zhuǎn)變，是怎么走出渾沌的。

為此，華為出版了《走出混沌》一書，其目的就是為了真正在管理上把華為公司的事業(yè)理論落到實處。”

1998年，任正非又發(fā)表了文章《華為的紅旗到底能打多久》的文章，提出：

“華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進(jìn)的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力......一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進(jìn)、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個核心價值觀。以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評價標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。

公司現(xiàn)在最嚴(yán)重的問題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)，管理沒有方向。

堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化……在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)……通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

市場部狼狽組織計劃，強調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。管理理念和價值體系，全力價值創(chuàng)造、科學(xué)評價價值、合理分配價值?！?/p>

所以，華為就是在這個階段開始做薪酬管理和績效管理的。

同年，在《活下去，是企業(yè)的硬道理》中，任正非說：

“對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A(chǔ)是不斷提高核心競爭力，而提高企業(yè)競爭力的必然結(jié)果是利潤的獲得，以及企業(yè)的發(fā)展壯大。這是一個閉合循環(huán)。

對于個人來講，我沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯?，永遠(yuǎn)是硬道理。

在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步。

我們引入美國Hay公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機械引入Hay系統(tǒng)的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。

美國在人力資源管理上比較成功，使美國的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制發(fā)揮得比較好。我們現(xiàn)在向Hay公司買一雙‘美國鞋’（西方鞋），中國人可能穿不進(jìn)去，在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。

我們必須全面、充分、真實地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學(xué)習(xí)。在華為公司，很多方面不是在創(chuàng)新，而是在規(guī)范，這就是我們向西方學(xué)習(xí)的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，我們在向西方學(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。

當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新。我們那時將引入一批‘胸懷大志，一貧如洗’的優(yōu)秀人才，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻(xiàn)給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。

管理既要走向規(guī)范化，又要創(chuàng)新，又要對創(chuàng)新進(jìn)行管理，形成相互推動和制約機制。

人力資源管理者要由研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)、采購等各系統(tǒng)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員組成。

要先僵化，要適應(yīng)，否則就換人，換人不是要他離開華為，而是讓他監(jiān)督執(zhí)行。行政推動和理論推動相結(jié)合同時啟動。”

這是華為第一次提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的觀念。所以，這一段時間的文章既有營造緊迫感，也有描繪變革愿景，也要對變革的策略的設(shè)想?！肮芾砑纫呦蛞?guī)范化，又要創(chuàng)新，又要對創(chuàng)新進(jìn)行管理，形成相互推動和制約”就是前文提出的“四匹馬”的馬車。“不適應(yīng)就要換人”，也不是要讓不適應(yīng)的人離開華為，而是要讓他接受監(jiān)督。是“全面、充分、真實地理解西方企業(yè)的薪酬思想”，而不是簡單機械地引進(jìn)。

2001年2月，華為強調(diào)均衡發(fā)展，不斷強調(diào)以流程性和時效性為主導(dǎo)的觀念。比如在《華為的冬天》一文中：

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。

全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？”

所以，這些文章能使人明確的是：

1）企業(yè)為什么要變革？公司當(dāng)前的形勢、發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)前存在的問題，重點在于發(fā)展、面臨世界級的競爭對手、生存、活下去、冬天、與國際接軌等等；2）變什么？規(guī)范化管理、職業(yè)化、ISO9000、MRPII/ERP、產(chǎn)品市場驗收標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品要以客戶為導(dǎo)向、追求客戶滿意度等等；3）怎么變？向大公司學(xué)習(xí)、削足適履、先僵化再優(yōu)化后固化、流程型組織的建立：主干打通末端靈活等等；4）變成什么樣？職業(yè)化、與國際接軌、高績效流程型時效型組織等等；5）對干部的要求：學(xué)習(xí)、實踐、再學(xué)習(xí)、再實踐。沒有實踐經(jīng)驗的人不能當(dāng)主管。要從變革中培養(yǎng)和選拔干部，敢于撤換不能適應(yīng)的干部。要有不換思想就換人的決心。

這樣一系列的舉措，既為華為的變革提供了輿論準(zhǔn)備和思想動員，也做了文化方面的配套，真的形成了威懾，讓大家至少不會明目張膽地反對變革。所以，華為還有一個重要的論調(diào)：一輩子假積極就是真積極。一個人雖然內(nèi)心里抗拒，但如果他沒有體現(xiàn)出來，并且在具體的工作中表現(xiàn)配合，組織的目標(biāo)就達(dá)到了。企業(yè)不能了解動機，只能觀察人的言論和行為表現(xiàn)。

02

步驟二：建立強有力的變革指導(dǎo)委員會

變革指導(dǎo)委員會或變革領(lǐng)導(dǎo)者由董事長、CEO、變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者、變革項目組構(gòu)成，對變革的成功負(fù)責(zé)、批準(zhǔn)變革規(guī)劃（后續(xù)優(yōu)化）、決策問題與風(fēng)險，組織變革專題研討等等。

變革領(lǐng)導(dǎo)委員會不是支持變革而是引領(lǐng)變革的重要機構(gòu)。為什么用引領(lǐng)而不是支持？我們說，如果企業(yè)是高度準(zhǔn)備且具有一致性的組織，它是可以支持變革的。但通常，組織本身并未思考清楚，就像一盤散沙，或者就像一根軟塌塌的繩子，這時，我們從后面推是推不動的，只有在前面拉，它才會繃起來，才會起到作用。這就是引領(lǐng)和支持的差別。如何引領(lǐng)？我們認(rèn)為，要由具有全局觀的相關(guān)部門開展很多有關(guān)變革的專題研討，至少每個月要花費一天的時間。

變革項目管理辦公室由具有變革經(jīng)驗的人構(gòu)成，負(fù)責(zé)確定變革方法，制定并監(jiān)控變革流程的執(zhí)行，輔導(dǎo)項目組（如：委派CM）。這是一個專門的秘書機構(gòu)，它與流程或者IT部門是不一樣的。而變革管理主要是人的問題，它與人力資源部又有區(qū)別。后者是屬于例行化的人力資源管理，要制定建設(shè)規(guī)劃，監(jiān)控變革。

項目組由具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗和變革經(jīng)驗的業(yè)務(wù)專家組成，執(zhí)行變革（計劃、方案、執(zhí)行），進(jìn)行變革管理（CM七要素、問題升級決策等）,負(fù)有安排評判，總結(jié)經(jīng)驗，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)的職能。

因為變革是為了企業(yè)未來戰(zhàn)略的，是能夠改變業(yè)務(wù)的活動。因此，在華為，變革項目組成員均為總監(jiān)以上的干部，沒有全局觀和業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人不能參加。

變革項目組之下才是一系列的項目。以上就是整個變革指導(dǎo)委員會的基本結(jié)構(gòu)。

這個過程也會發(fā)生一些常見的錯誤，包括變革領(lǐng)導(dǎo)組不能有效決策，不能及時解決項目中升級問題；領(lǐng)導(dǎo)組缺乏高管理層團(tuán)隊合作經(jīng)驗；領(lǐng)導(dǎo)組成員授權(quán)如質(zhì)量主管、戰(zhàn)略規(guī)劃主管或HR主管來擔(dān)當(dāng)，而不是由高層管理者來擔(dān)當(dāng)，慢慢失去對變革項目的重視等等。

那么，一些行得通的方式包括：表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感），把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組中；以身作則，表現(xiàn)出團(tuán)隊協(xié)作中所必需的信任和團(tuán)隊合作精神；為指導(dǎo)團(tuán)隊會議安排合理的結(jié)構(gòu)，最大限度地降低挫折感，并增加團(tuán)隊成員之間的相互信任。

在這個過程中，如果不能應(yīng)付步驟二的挑戰(zhàn)，不能吸收適當(dāng)?shù)娜藛T參加指導(dǎo)團(tuán)隊，建議組織應(yīng)該在步驟一（提高人們的緊迫感）上多加努力。

還有一些行不通的方式，包括以薄弱的任務(wù)小組、單獨的個人、復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)變革；不能面對根深蒂固權(quán)力中心所帶來的團(tuán)隊建設(shè)問題；由于認(rèn)為需要變革的部門領(lǐng)導(dǎo)無藥可救，所以在開展工作的時候忽視或繞過他等等。

03

步驟三：描述變革愿景，制定變革戰(zhàn)略

這一環(huán)節(jié)的責(zé)任人是董事長、CEO、變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者。

變革要變成什么樣子？對公司的戰(zhàn)略支持是什么樣子的？

對IPD生產(chǎn)開發(fā)周期而言，要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，持續(xù)推出滿足客戶需要的好產(chǎn)品。對于IFS集成財務(wù)轉(zhuǎn)型項目來說，要加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項目損益可見、經(jīng)營風(fēng)險可控。

華為每年的12月31號之后都要出年報。過去，重點報告要一個月的時間才能形成，后來縮短為一周，再后來變成一天?，F(xiàn)在，每年1月1日至12月31日的年報，在1月1號的00:01就能出來，這就是項目變革的追求。通過這一點可以看出，整個財經(jīng)業(yè)務(wù)運作的流程，包括財經(jīng)能力、稅務(wù)系統(tǒng)等等，很多方面有了長足的進(jìn)步。而年報報表的形成時長，就是財經(jīng)服務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），就是企業(yè)變革的目標(biāo)。此外，華為還有“五個一”工程，包括合同前處理周期一天、訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備一周、訂單到客戶指定站點一個月、站點交付驗收一個月、軟件從訂單到下載準(zhǔn)備一分鐘等等，可以說從各個方面進(jìn)行了不斷地完善。

變革的策略是：削足適履、先僵化、再固化、優(yōu)化、流程型組織。

其常見錯誤包括：愿景沒有被清晰地描述，愿景過于復(fù)雜或含糊，五分鐘內(nèi)無法溝通清楚等等。

在這一過程中，組織還要創(chuàng)造愿景，協(xié)助引導(dǎo)變革行動，并擬訂達(dá)成愿景的戰(zhàn)略及相關(guān)策略。同時，要想實現(xiàn)大規(guī)模的變革，有明確的方向感，必須回答以下問題：我們需要進(jìn)行怎樣的變革？我們新組織的愿景是什么？當(dāng)前組織中的哪些事務(wù)應(yīng)當(dāng)被保留下來？實現(xiàn)愿景的最佳方式是什么？哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險太大而不能被接受……

這里面行得通的方式有：描述可能的未來圖景，用簡單明了的話表達(dá)出明確的愿景，不斷發(fā)展完善的愿景，就像委員會為人們提供服務(wù)，用大膽的戰(zhàn)略指導(dǎo)人們實現(xiàn)大膽的愿景，注意變革的速度。行不通的方式包括：認(rèn)為邏輯的計劃或預(yù)算就足夠指導(dǎo)人們實現(xiàn)未來的愿景，在制定愿景時過分強調(diào)財務(wù)分析，過分降低運營成本，導(dǎo)致人們心理上的不安和壓抑，用過多邏輯道理說服人們制定他們從未嘗試過的大膽戰(zhàn)略。

對于組織來說，愿景非常重要。在華為的IPD項目當(dāng)中，如何實現(xiàn)“從偶爾推出好產(chǎn)品到制度性地持續(xù)推出有競爭力的產(chǎn)品”的愿景？一共分為五步。第一步是削足適履，穿美國鞋，先僵化，后優(yōu)化，再固化。堅決反對盲目創(chuàng)新。第二步是分步實施，包括關(guān)注—發(fā)明—推行，從厘清問題開始，并做好解決方案，然后再去推廣的過程。同時需要認(rèn)真研究，堅決反對沒有充分評證的流程進(jìn)行使用。第三步是宣傳/培訓(xùn)，是多種方式的宣傳及“松土”以及有針對性的培訓(xùn)。第四步是持續(xù)優(yōu)化，要充分認(rèn)識到變革的長期性，持續(xù)開展優(yōu)化固化。第五步是用好顧問?；馃啾诘呢?zé)任在曹操而非龐統(tǒng)，因此，企業(yè)要正確看待顧問，要自己想清楚，做決策。

華為在做IPD變革之初的四年，一直是以顧問為主導(dǎo)的，為其配了很多資源。之后，連續(xù)三年利用TPM變革績效指標(biāo)，請顧問們?yōu)槠髽I(yè)做輔導(dǎo)和測評。再之后就完全由自己人來推動了，并最終實現(xiàn)了持續(xù)的變革。我們認(rèn)為，這才是企業(yè)變革必須要經(jīng)歷的過程。

04

步驟四：傳播變革構(gòu)想

傳播變革構(gòu)想的責(zé)任人應(yīng)為變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者、變革項目組。

管理者在傳播變革中的作用是，把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作，變革管理?！把猿霰匦小保杂X地成為代表公司新文化的榜樣。要使用所有可能的渠道來溝通變革愿景、相關(guān)戰(zhàn)略和變革內(nèi)容。常用的方法包括溝通、宣傳、培訓(xùn)和研討等。這里面首要的前提是，管理者要學(xué)習(xí)理解、傳播和踐行變革新方法，樹立樣板點。

這時，常見的錯誤有，變革領(lǐng)導(dǎo)者沒有起到示范或樣板的作用，傳播過多依賴變革項目組，沒有通過言傳身教來傳播變革。正確的做法則是運用各種可能的媒介，持續(xù)傳播新愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，指導(dǎo)團(tuán)隊以身作則改變員工行為。

有很多具體的行得通的方式，如使溝通的過程簡單而真誠，不要過于復(fù)雜，也不要太技術(shù)性；在溝通之前一定要做好準(zhǔn)備，尤其是要理解人們的真實感受；要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不信任的情感；消除溝通渠道中的障礙性因素，保證重要的信息能夠暢通無阻；使用新技術(shù)來幫助人們看到未來的愿景。行不通的方式則有，溝通不足（這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生）；溝通的方式過于死板，只是單純地傳達(dá)信息；言行不一致，引起人們嘲諷之類。

針對傳播變革構(gòu)想，華為有很多培訓(xùn)。這些培訓(xùn)不是顧問型的，而是在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下進(jìn)行的顧問訪談和各個部門的培訓(xùn)。而且，各部門的培訓(xùn)都是由部門一把手來講解的，這就要求他首先自己要學(xué)會、搞懂，否則是無法向下推動的。所以，變革一定是先從高層發(fā)動的。假如企業(yè)中層率先呼喚變革，那么也一定要把高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動起來，他們的參與并不會影響公司的業(yè)務(wù)。

在培訓(xùn)之外，顧問給出的診斷報告也很重要。比如，顧問曾經(jīng)給華為列出了很多問題，其中有一條令人印象很深。他們認(rèn)為，華為有時間把一件事情一做再做，但卻沒有時間把事情一次做好。這樣的一個報告，揭示了華為很多方面的問題，所以市場部有人提出，要保密，不能發(fā)出去，讓競爭對手或者客戶知道了，我們豈不是要貽笑大方？不但工作不好開展，產(chǎn)品也很難銷售了。但是任正非堅持要下發(fā)，發(fā)到每一個員工。他說，競爭對手想拿到我們的內(nèi)部資料其實很容易，不必保密。而且，如果我們內(nèi)部人都不知道自己的問題出在哪里，我們怎么改正呢？所以，在華為包括工人在內(nèi)只有六千人的情況下，這份材料印發(fā)了五千份，幾乎人手一份。并且，我們在《華為人》報和《管理優(yōu)化》報上還發(fā)布了?？?，由各部門主管親自進(jìn)行新員工培訓(xùn)。所以，在華為管理變革的最初半年，一共組織了三十多期變革管理研討會，先后有五百多位中高層管理人員參加，可以說是“底朝天”。事實證明，這些活動并沒有影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

05

步驟五：消除變革阻力，授權(quán)行動

消除變革阻力的責(zé)任人應(yīng)為變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者和變革項目組。由他們負(fù)責(zé)消除障礙，修改破壞變革愿景的體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的想法、活動、行動。

這里面常用方法包括權(quán)威推動，關(guān)鍵時刻采取行政手段，消除阻力；利益關(guān)系人識別與評估，識別可能的阻力并針對性解決；幫助被變革的對象適應(yīng)：溝通宣傳松土、培訓(xùn)幫助其轉(zhuǎn)身等等。常見的錯誤有，潛在阻力在變革適應(yīng)期“放大”負(fù)面聲音；沒有持續(xù)支持變革投入，變革項目組人員影響力不足、投入不足、成員不穩(wěn)定或沒有得到足夠的授權(quán)，以及在在變革適應(yīng)期中出現(xiàn)動搖等。有一些行得通的方式：找到一些有成功變革經(jīng)歷的人，他們可以提高人們的自信心；建立適當(dāng)?shù)莫剟钕到y(tǒng)，鼓勵和提高人們的樂觀心理，建立必要的自信。收集那些能夠幫助人們做出更好與愿景相關(guān)的反饋；通過調(diào)換工作崗位的方式（從而讓他們意識到變革的必要性）來“改變”那些消極的經(jīng)理。

也有行不通的方式：忽視那些不肯賦予下屬權(quán)力的上級主管；解除其權(quán)力，并將工作移交給下屬的方式來解決上級主管問題（這樣會使他們感到恐懼或發(fā)瘋）；試圖一次掃除所有的障礙；在悲觀和恐懼面前放棄努力……

華為在IPD變革過程中，要消除的變革阻力包括對舒適區(qū)的習(xí)慣和對既得利益的固守。因此，要評估利益相關(guān)人的準(zhǔn)備度，通過一系列的調(diào)查問卷，從變革的意愿和變革的能力兩個維度進(jìn)行調(diào)查。企業(yè)變革所依賴、所倚重的，一定是那些有能力和有意愿的人。對于這樣的人，就要為他賦能，而對于一些有能力而無意愿的人，就要牽引他的緊迫感。既無能力也無意愿的人，就要讓他“靠邊站”，甚至到做好淘汰的準(zhǔn)備。在這一過程中，我們叫權(quán)威推動，清除“關(guān)鍵障礙”，幫助適應(yīng)。松土、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)身、看到變革效果以及形成擁護(hù)變革的潮流，帶動多數(shù)人滾滾向前。

06

步驟六：計劃并創(chuàng)造短期效益

其責(zé)任人是變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者和變革項目組。計劃和確定可以盡早實施的變革改進(jìn)點，樹立變革信心。這一過程的常用方法包括Quick Win，試點，樣板點建設(shè)。

以IPD流程為例，要選擇第一個試點PDT成功，做成“玻璃房”供學(xué)習(xí)，然后選擇第二個PDT，再次獲得成功，最后是30%推行，讓更多的PDT收益。而IFS、LTC（從線索到現(xiàn)金到回款整個全流程）是先選擇試點國家，成功上線。然后是代表向公司匯報成果，受到表揚，其他國家取經(jīng)。

這個過程中常見的錯誤有，忽略或不屑于變革中的小改進(jìn)；未對改進(jìn)做出貢獻(xiàn)的員工及時認(rèn)可和獎勵；沒有樹立樣板。

因此，責(zé)任人應(yīng)規(guī)劃明顯的績效改善或成效，要創(chuàng)造上述的成效，并大張旗鼓的表揚、獎勵有功人員。

這里面，行得通的方式有：能夠很快實現(xiàn)的早期成效，讓盡可能的人看到成效，足夠明確，突破人們的情感防線，對其他人有意義，越有意義越好，能夠爭取到有權(quán)力的人支持的成效，以廉價而容易的方式實現(xiàn)成效，即使它看起來可能并不那么宏大。而行不通的方式包括一次啟動50個項目，包括不能以足夠快的速度取得第一個成功，以及夸大事實等等。

一個項目要獲得持續(xù)的成功，必須讓全體參與人員看到效益。而這個效益一定包括短期效益，因為所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。所以，我們建議，一般要在14個月左右產(chǎn)生短期效益，激發(fā)信心，并在下一個周期產(chǎn)生第二個短期效益，從而推動企業(yè)改革的不斷縱深。如果沒有短期效益，熱情很快衰竭，績效受到影響，動力與信心受挫，然后想要重新啟動是很難的，就像一鍋“夾生飯”，二次加工也不會香甜。

07

步驟七：整合改進(jìn)點，實施并深化更多變革

其責(zé)任人為變革指導(dǎo)委員會、變革領(lǐng)導(dǎo)者、變革項目組和相關(guān)職能部門。常用方法包括：總結(jié)當(dāng)前階段性變革成果，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點，計劃并實施進(jìn)一步的變革；通過進(jìn)一步的優(yōu)化項目和變革代言人來推動變革，接近變革愿景；提拔并培養(yǎng)變革人員，使其成為能執(zhí)行愿景的員工等等。

很多企業(yè)的做法是，沒有持續(xù)的資源投入，僅取得初步的成績情況下過早宣布變革成功，或者，當(dāng)早期的變革熱情過后，不能持之以恒，不持續(xù)的進(jìn)行資源投入，而且是虎頭蛇尾的。

而事實上，變革只有起點，沒有終點。在IPD流程變革實施以后，華為將IPD項目組轉(zhuǎn)化為IPD部門，并轉(zhuǎn)換成為IPD的流程，并對IPD流程和IPD管理體系持續(xù)負(fù)責(zé)。而IPD項目組中的部分成員分流到各產(chǎn)品線運作支撐部擔(dān)任主管，比如晉升或者轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品經(jīng)理和部門經(jīng)理，其主要任務(wù)是推行IPD。同時繼續(xù)聘請關(guān)鍵顧問，一年兩次對IPD的推行進(jìn)展進(jìn)行評估，并分享業(yè)界成功經(jīng)驗。然后，圍繞著IPD的難點問題，要求重量級團(tuán)隊持續(xù)優(yōu)化，不斷提升。所以華為的IPD流程變革自1998年始，從1.0版本優(yōu)化到2.0，然后是3.0，至今已經(jīng)是14.0了，依然在不斷的完善當(dāng)中，成為了華為日常管理的一部分。對于組織來說，流程應(yīng)當(dāng)是最重要的組織要素之一，相當(dāng)于一種基礎(chǔ)設(shè)施，就如同廠房和設(shè)備，要經(jīng)過不斷地擴充、升級和保養(yǎng)，保證它始終處于良性運行的狀態(tài)。

這里面，行得通的方式包括減少不堪重負(fù)的工作，包括以前是必要而現(xiàn)在是多余的工作，以及那些你可以授權(quán)給別人的工作。要不斷通過某些方法來保持組織的緊迫感，利用新環(huán)境所帶來的機遇，及時發(fā)動新一輪的變革，讓大家不斷看到組織變革的階段性成果。而行不通的方式則包括：僵硬的多年度計劃而不是隨機應(yīng)變；在沒有完成任務(wù)的情況下相信任務(wù)已經(jīng)完成；相信“我可以避免直接面對官僚和政治行為的情況下完成任務(wù)”以及超負(fù)荷過度，以至于在身體上和情感上都陷入崩潰狀態(tài)，或者犧牲掉自己工作以外的生活。

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步驟八：固化變革成果，形成制度融入企業(yè)文化

這一步驟的責(zé)任人為董事長、CEO、公司管理層和相關(guān)職能部門。常用方法是：明確說明變革成果取得的績效和公司成功之間的聯(lián)系；以制度化的方式把變革融入公司文化；創(chuàng)建與變革一致的領(lǐng)導(dǎo)力拓展和繼任計劃，從變革中培養(yǎng)并選拔干部。

比如，創(chuàng)建流程型組織，將變革成果融入流程制度，形成行為規(guī)范；從變革中選拔干部：IPD項目組成員成為產(chǎn)品線Leader，IFS成員成為相關(guān)部門部長，或國家/部門CFO，相關(guān)體系新員工入職要經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)，如研發(fā)體系培訓(xùn)IPD、財經(jīng)體系培訓(xùn)IFS、銷服體系培訓(xùn)LTC；將變革成果融入任職資格體系知識/技能中，要求員工掌握。

這一過程常見的錯誤有：沒有創(chuàng)建與變革相一致的新的流程規(guī)范和價值觀；沒有相應(yīng)的職能部門落實變革成果并形成公司流程制度及規(guī)范；提拔沒有掌握變革理念、代表新行為方式的人做領(lǐng)導(dǎo)。

鞏固成果的同時，還要推行更多的變革。包括運用上升的信譽，改變所有不能搭配和不符合轉(zhuǎn)型愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策；招聘、提升或培養(yǎng)能夠達(dá)成變革愿景的員工；以新方案、新主題和變革推動者給變革流程注入新活力。

要深植新做法于企業(yè)文化當(dāng)中，創(chuàng)造客戶導(dǎo)向和生產(chǎn)力導(dǎo)向形成的績效改善，更多、更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)以及更有效的管理，明確指出新作為和組織成功間的關(guān)聯(lián)，制定辦法，確保領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和接班。

這個過程就是固化變革，形成制度并融入文化的過程。2006年，華為曾經(jīng)專門召開過一次表彰會，感謝IBM的專家為華為IPD項目做出的貢獻(xiàn)。事實證明，IPD項目的運作就是流程化組織運作的基本模式，包括了產(chǎn)品開發(fā)、合同獲取、“鐵三角”模式以及變革項目本身的運作管理等等，都是按照IPD的模式進(jìn)行的，它是整個企業(yè)通行的模式。IBM的郭士納曾經(jīng)說過，IBM按照IPD模式運作，使整個公司都上了臺階?？梢奍PD變革對每個企業(yè)的重要意義。特別是對于那些擁有自主產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來說，其意義更加非凡。自主化是軟件，還是藥品、服裝，其內(nèi)在的邏輯、思想都共通的。要正確理解IPD，要有商業(yè)上的考慮、投資上的考慮，有分工，有協(xié)作，分階段，由誰來介入，專家還是領(lǐng)導(dǎo)，這些與具體做什么產(chǎn)品關(guān)系不大，最多是最底層的活動的改變，上層的邏輯和架構(gòu)都是一樣的。

這里面，行得通的方式是，不要在步驟７之后止步，在變革成果鞏固下來之前，一切都還沒有結(jié)束。透過新進(jìn)員工培訓(xùn)告訴員工組織真正關(guān)心的是什么。提升按照新標(biāo)準(zhǔn)行事的人到顯眼、有影響力的職位上。反復(fù)用生動的故事，說明新組織如何運作，以及成功的原因。確保行動和結(jié)果的連續(xù)性，發(fā)展新的文化。行不通的方式則包括單純依靠老板，薪資機制或其他不是文化的方法來鞏固變革成果和試圖在變革的一開始就改變文化。