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來源：筆記俠

我和彼得·彼得森在1985年聯合創(chuàng)立了黑石集團。黑石自成立以來，資產規(guī)模每年以50%的速度增長，現在，我們管理著全球超過5500億美元的資產。今天，黑石是全球最大的另類資產管理機構。

我從來沒想過自己會從商。我從未選修過經濟類的課程，直到現在也沒有專門學過。我的職業(yè)生涯始于華爾街的帝杰證券公司（DLJ），而我當時連什么是證券都不知道，數學水平也很一般。

雖然在基礎經濟學方面有所欠缺，但我能夠揚長避短——我擁有洞察模式、研究新型解決方案、打造新模型的能力，可以靠鍥而不舍的意志力把自己的想法變?yōu)楝F實。

事實證明，金融是我了解世界、建立關系、應對重大挑戰(zhàn)和實現個人抱負的途徑。金融還造就了我將復雜問題簡單化的能力——要想解決復雜問題，只需專注于那兩三個決定性的影響因素就行了。

任何企業(yè)家都需要具備諸多關鍵技能，其中最重要的技能，也許就是可以高屋建瓴、客觀公正地對人才進行評估。

我們向來堅持招聘10分人才。得8分的人是任務執(zhí)行者，得9分的人非常擅長執(zhí)行和制訂一流策略。如果公司都是9分人才，就可以獲得成功。

但10分人才，無須得到指令，就能主動發(fā)現問題、設計解決方案，并將業(yè)務推向新的方向。10分人才能夠為企業(yè)帶來源源不斷的收益。

01

如果自己一手打造的是平庸隊伍，

你就要一個人完成所有的工作

創(chuàng)業(yè)初期，籌集資金和招募優(yōu)秀人才非常困難。但是，即使公司規(guī)模很小、資源極為有限，找到合適的人也是重中之重的任務。

初創(chuàng)企業(yè)通常無法獲得最優(yōu)秀的人才——他們在其他公司工作，拿著更高的薪酬。你必須要想方設法充分利用能招到的人。這至少意味著你要把標準一降再降，只問一個簡單的問題：這個人是否像你一樣，對壯大企業(yè)的使命抱有同樣的熱忱，愿意付出同樣的努力?

當菲爾·奈特創(chuàng)建耐克時，他聘請了一些長跑運動員與他一起工作，因為他知道，這些人也許缺乏商業(yè)知識，但一定有足夠的毅力彌補這一不足。他們永遠不會放棄，即使遇到困難，他們還是會忍受痛苦，直至比賽結束。

創(chuàng)業(yè)之初，如果能找到愿意同行的優(yōu)秀人才，你就會很開心了。但伴隨著公司發(fā)展，你會發(fā)現，這些人就像美式橄欖球的外接員，有的人像是石頭做的，你把球扔給他們，球就會從他們身上彈開；有的人則像手上涂了膠水一樣，接球穩(wěn)健、做事靠譜。

因為你是體面人，你會覺得自己的任務就是連哄帶騙，讓不合格的員工將就著干活，湊合著把問題解決。這些不合格的人是6分員工和7分員工。如果你留著這些人，那么公司最終會無法正常運轉，你要一個人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事業(yè)的人屈指可數。

這時，你有兩種選擇：要么繼續(xù)經營一家沒有前途可言的中等公司，要么清除掉自己一手打造的平庸隊伍，讓公司獲得重生。如果你充滿雄心壯志，就必須為公司招募9分人才和10分人才，并委以重任。

一些創(chuàng)業(yè)公司的管理是創(chuàng)始人親自抓的，很多企業(yè)在從作坊式的初創(chuàng)企業(yè)向管理良好的公司機器轉型時，都遭遇了困難和挫敗。創(chuàng)業(yè)者通常更愿意相信自己的直覺，職業(yè)經理人則會利用更為有序的管理體系。創(chuàng)業(yè)者往往會抵觸這些體系，因為這會束縛他們從無到有打造公司的本能和能量。

但最終，正是這些限制因素為下一階段的發(fā)展奠定了基礎。創(chuàng)業(yè)的初期，公司會跌宕起伏、充滿變數，而在發(fā)展到某一個階段后，創(chuàng)始人必須允許公司引入相關管理人才和系統(tǒng)，允許他人助推企業(yè)向前發(fā)展。

02

堅持招聘10分人才

公司成立伊始（1985年），我們很難招募和留住想要的人才。招不到人不是我們的錯。

第一個問題在于，根據我在離開雷曼兄弟時簽訂的條款，我們不能聘請以前的同事，而這些人是我們最了解、最信任的人，也是合作非常順暢愉快的人。他們本來是我們這家初創(chuàng)企業(yè)理想的合作伙伴。

第二個問題在于，當時華爾街的大公司更像是部落，而不是企業(yè)。

如果離開高盛，然后加入摩根士丹利，就好像一個部落的人要加入另一個部落的人一樣——不同企業(yè)之間的文化天差地別。

當時，黑石連一個狩獵小隊都算不上，更不用說是部落了。雷曼兄弟的規(guī)模巨大、系統(tǒng)復雜，幾乎觸及了華爾街的各個角落，所以我基本不用考慮華爾街的人才隊伍。而且，由于黑石還沒有設立成體系的部門和崗位，我需要親自參與面試，和新晉員工一起工作。

在這個過程中，我發(fā)現了金融業(yè)的一個真理：這個行業(yè)鼓勵人們自欺欺人。大家認為自己很厲害，也會告訴你他們很棒，上一份工作從來沒有搞砸過，現在只是在尋求“更多的機會”。

在聘用他們后，你就會發(fā)現，他們一般能力都不行。于是，你必須讓他們離職，再找更多的候選人。你必須再從第二組人中進行篩選，可能到了第三組才能找到自己想要的人。而第一組和第二組的人會告訴其他人，在你的公司工作太難了，這進一步增加了招聘公司的難度。

第三個問題就是我。

雖然我擅長募資和交易，可以努力保持現金流源源不斷地進入公司，但在創(chuàng)業(yè)的前5年，我對人才的招聘和管理一竅不通。彼得有時會讓朋友來公司工作，即使沒有適合他們的業(yè)務。而真正有業(yè)務的合伙人會各干各的事，他們完全不知道公司其他部門在做什么。信息在我這里匯總，我不能確保每次都把信息傳出去。我們更像是個體的集合，而不是一個團隊。我為自己找了理由：我們所處的行業(yè)競爭激烈、賺錢不易，所以沒有時間顧及他人的感受。實則不然。

今天的黑石可以從最優(yōu)秀的年輕畢業(yè)生中進行選擇。2018年，我們的初級投資分析師崗位收到了14906份申請，而我們的崗位機會只有86個。黑石的錄取率為6%，遠遠低于世界上最難進的大學。如果現在要我申請進入自己的公司工作，我覺得自己應該不會被錄用。

但能走到今天這一步，我們也是經過了多年的反復錘煉。

1991年，黑石招聘了首批MBA畢業(yè)生，我認為這是公司開始優(yōu)化招聘和培訓流程的機會。這一刻我就知道黑石必將成功。把職業(yè)生涯交給我們的前途無量的年輕人，就是黑石的未來。為了回報他們，我們有責任打造一種企業(yè)文化，讓他們能夠在這里實現自己的抱負。

我初入職場時經歷的華爾街文化是行不通的。雷曼兄弟（原美國第四大投行）的人頭腦聰明、性格堅韌，也賺了很多錢，但人際關系極為復雜，有時會有人惡語傷人。

黑石發(fā)展早期的企業(yè)文化與我們供職過的機構相似。盡管我們努力創(chuàng)建一家新型的公司，但仍有一些中層對手下的員工極為苛刻。他們偶爾會對下屬大發(fā)脾氣、出言不遜，甚至還會推推搡搡。

他們會等到周五的最后一刻再布置工作，目的是要下屬周末沒辦法休息。有一次，一位年輕的分析師因惱羞成怒而踢壞了一臺影印機。我聽說之后心想，這太瘋狂了。

為了把公司惡劣的行為斬草除根，我們請了一個名為“尊重工作”的團隊。團隊采訪了整個公司的人員，以便了解現狀。

他們把黑石員工分成小組，每個小組排練短劇，由演員或員工本人扮演霸凌者或受害者的角色，通過表演的形式向大家展示自己的行為。每次表演我都會坐在前排看。這些演員的表演令人震驚，公司同事的行為很荒謬，但可怕的是，這些都是真實發(fā)生的，是不可否認的。正視缺點是消除這種行為的第一步。

我們明確表示，如果有人再有類似的行為，那么“肇事者”將被解雇。我必須說出自己的價值觀，并維護這些理念，向公司的每個人表明我的嚴肅態(tài)度。

正如我們在埃德科姆事件（一次失敗的杠桿收購項目）之后重新思考公司的投資流程那樣，我們現在假設自己就是這些加入黑石的年輕人，設身處地地思考他們想從公司獲得什么。

在帝杰證券（第一份）工作的時候，我從來沒有接受過正規(guī)培訓。我在辦公室畏首畏尾，希望沒有人注意到我，害怕別人發(fā)現我的無知或無能。我當時一定是曼哈頓東區(qū)止汗劑買得最多的人。

而在雷曼兄弟，我只能從自己的錯誤中學習。在那種環(huán)境中，學習的進展緩慢，不確定性又高，會對心智造成很大的損耗，讓人倍感倦怠。因此，在黑石，我們投資打造了一個全面的培訓計劃，確保新員工在開始工作之前就掌握工作內容和技巧。

我們希望他們能夠盡快獲得主動權，在工作中發(fā)揮積極作用，熟練掌握金融和交易的基礎知識，時刻牢記公司的文化，不再掩飾和隱瞞自己的無知。新人是我們最寶貴的資源，這個高效的培訓計劃產生了很好的實際效果，他們獲得了信息和信心，讓他們感覺自己受到重視，幫助他們投入工作。與成果相比，培訓計劃的成本可以忽略不計。

我們明確表述了公司對員工的一系列期望，我也在歡迎新晉分析師的致辭中提出了這些要求。公司的期待可以歸結為兩個詞：卓越和誠信。

如果我們能為投資人提供卓越的業(yè)績表現，并保持白璧無瑕的聲譽，我們就有機會發(fā)展壯大，追求更具趣味性、更有價值的工作。如果投資表現不佳或誠信受損，公司就會失敗。

為了確保大家能真正理解我傳遞的信息，我從狹義、實用的角度定義了“卓越”：卓越意味著一切都要做到100%，這意味著“零失誤”。黑石與學校不同，在學校，答對95%的題就可以拿到A。在黑石，對我們的投資人來說，5%的表現不佳都意味著巨大的損失。追求卓越會帶來很大的壓力，我推薦兩種解壓方法。

第一個方法就是專注。我對新人說，如果覺得工作量太大，難以招架，那么請把部分工作分給他人。

這一做法可能有點不合常理。追求卓越的人往往會主動承擔更多責任，而不是放棄部分責任。但是，公司高層關心的是把工作做好。如果承擔太多但結果不好，你就不是英雄，也沒有什么值得表揚的。更好地專注于自己可以做的事情，出色地完成工作，把剩下的任務分配給他人。

充分把握機會、追求卓越的第二個方法就是在必要時尋求幫助。

黑石集團里參與過大量交易的人比比皆是。你需要花一個晚上才能解決一個問題，但更有經驗的同事很可能會在更短的時間內解決這個問題。我建議，不要浪費自己的時間重新制造輪子。你周圍有很多現成的輪子，在等著你加大馬力、提高轉速，朝著新的方向推進。

至于誠信，我認為最簡單的方式就是從“聲譽”的角度理解。為了贏得良好的聲譽，需要從長計議。

我在費城郊區(qū)長大，自那時起，我就一直遵循著中產階級的價值觀，持續(xù)建立自己的聲譽：誠實善良、吃苦耐勞、尊重他人、信守承諾。

這些價值觀聽上去很簡單，因為確實并不復雜。復雜的概念會在我們工作的陷阱和誘惑中消失殆盡。所以我給新晉分析師的信息很簡單：堅持我們的價值觀，永遠不要拿公司的聲譽冒險。

在我的職業(yè)生涯中，我曾與華爾街最不堪的人打過交道。我曾見過人們背信棄義，給自己、公司和家人帶來災難性的后果。

我給新人發(fā)出警告：“如果我在黑石抓住你們做類似的事情，那么我會親自把你們送進監(jiān)獄。”我這樣說，不是為了嚇唬他們，而是為了幫助他們。我在消除他們的疑惑，讓他們更容易做出正確的決策。

我和彼得在1991年招聘這一批MBA畢業(yè)生的時候，計劃的都是幾十年以后的事。我們希望有一天，我們可以把公司交給這個團體。我們希望這些人可以確保黑石在我們離開后也能長期發(fā)展壯大。

他們代表了公司的未來。我們?yōu)樗麄兲峁┡嘤枺粌H要把他們培養(yǎng)成出色的運動員，還要讓他們成為教練，為未來的新人提供培訓。

黑石要打造信息機器、增加新的業(yè)務線、實現規(guī)?；l(fā)展，所有這些設想都取決于這些二十多歲的年輕人能否發(fā)揮我們在他們身上看到的潛力。我們的賭注正確與否，只有時間才能證明。

事實證明，我們做的是對的。第一批MBA員工中的許多人，以及緊隨其后的人，多年來一直留在黑石，成為我們行業(yè)中最成功的投資者和管理者。

03

讓他們把專長發(fā)揮到價值，

然后晉升和提拔

黑石是如何保持創(chuàng)業(yè)精神的？訣竅是找到了很棒的人，讓他們有機會把自己的專長發(fā)揮到極致。我們會通過反復磨礪來提高能力水平，通過自我革新來保持領先優(yōu)勢。我們還圍繞繼承職位、提拔職務問題討論了大家的情感感受。

當有人升職時，不同的人會有不同的感受：那些晉升的人可能會為自己的成功感到自豪，但也可能因為新的職責而感到焦慮；而沒有得到晉升的人會認為自己本應得到提升卻因故機會旁落，因而心生怨懟；有些人會因為擁有一位新領導而感到興奮，有些人卻會因為擔心改變現狀而感到沮喪不安。

在出人意料的時間點，這些不同的感受會以不同尋常的方式帶來影響。了解并理解這些感受，對影響加以管理，這個技能對任何領導者的成功都至關重要。類似的管理經驗和教訓只能從自身經歷中學到。

每一年，在新晉分析師入職的第一天，我都會發(fā)表講話，同時，我也會給擔任高級職務的人傳遞同樣的信息：你并不是在孤軍奮戰(zhàn)，所以無須獨自承受一切。每個人都曾在黑石做出過艱難的決定，你眼前的新問題，黑石其他人可能已經遇到過了。

所以，當你遇到困難時，請求支援是最好的辦法，是解決問題的捷徑。我們以團隊為單位共同決策，共同承擔后果。最大業(yè)務板塊的主管是這樣，初級的員工也是如此。

下屬需要知道你非常欣賞他們，你也需要讓他們自我感覺良好。這一點非常重要，因為自信是出色表現的基礎。要成為一名優(yōu)秀的經理人，就要保持開放心態(tài)，坦然直面和接受一切，無論是好還是壞。

當我們研究黑石的下一批合伙人時，我會跟所有候選人員進行交流，討論他們取得的成就、公司對此的評價，然后互相提問。一旦做出決定，我就會打電話給所有已經成為合伙人的人，以及那些沒有成為合伙人的人。

我告訴每個人我對他們的評價，說明他們的能力、潛力，以及我認為我們可以在黑石共同開創(chuàng)的業(yè)務。這種開放性交流方式造就了黑石的凝聚力。我認為，打造一個強有力的組織，就應該采取這種方式。

掌門人的接班往往會成為致命事件，影響公司的生死存亡。上一代管理團隊掌權太久，下一代人會倦于漫長的等待，變得心灰意懶，不思進取，公司的發(fā)展會因此失去動力，而恢復公司發(fā)展勢頭總是比維持勢頭更難。

因此，如果領導團體不希望出現倦怠情緒，那么在公司的動力、智力和競爭力尚未達到頂峰時，就要著手進行接班人的培養(yǎng)，以確?；盍蛣恿τ览m(xù)不竭。

今天，黑石正在其第三代領導人的手中蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。

04

我的成功面試規(guī)則

從早年在華爾街參加面試開始，我就一直在思考如何做好面試。

在金融這個行業(yè)，能力出色、雄心勃勃的人比比皆是，他們希望成就大業(yè)、雁過留聲。然而只有能力是遠遠不夠的。

在對黑石候選人進行面試時，我會分析這個人是否符合我們的文化。至少，這個人得通過機場測試：如果我們乘坐的航班延誤，我是否愿意跟這個人一起在機場等候？

在面試了上千人以后，我已經形成了自己的面試風格。我會捕捉一系列語言和非語言的線索，我會嘗試與候選人深入交流，然后觀察他們的反應。

我沒有什么固定的套路，但在每次面試的時候，我的目標都是調動我的洞察力直入候選人的大腦，以評判他們的思維模式，了解他們真實的自我，判斷他們是否適合黑石。

我準備面試的方式跟大多數人一樣，就是先研究候選人的簡歷。我會看他們的簡歷前后是否一致，也會特別留意任何異?；蛲怀龅男畔?。因為我讀簡歷讀得特別仔細，所以有時在談到某一個細節(jié)性問題時，連候選人都會感到非常驚訝甚至緊張。

一般情況下，我都是把候選人和我共同感興趣的話題作為交流的切入點。但這個切入點因人而異，只有當我跟候選人面對面時，我才能確定如何開始對話。我都是憑直覺選擇交流的內容。

有時我會直接問到候選人簡歷中的一條不同尋常的信息。有時候，候選人還沒開口，我就可以從他們的肢體語言中洞悉他們的心理和情緒：快樂還是悲傷，警覺還是疲倦，興奮還是緊張。我會設法讓候選人擺脫面試的氛圍，進入自然的交流狀態(tài)，這樣的轉變做得越好，我對他們思考、反應和適應能力的評估難度就會越低。

有時候，我會問候選人跟公司員工見面的感受：他們享受這次會面嗎？我們的員工符合他們的期待嗎？黑石和他們曾經就職或求職的其他機構有什么不同？

還有的時候，我可能在面試前剛完成一件大事，我會告訴候選人事情的前因后果，看看他們如何反應。大多數候選人都想不到我會這么快就跟他們分享自己的世界，這時他們的反應就很能說明問題。

他們是會退卻回避，還是會找到方法積極參與？意想不到的情況會讓他們感到緊張或膽怯嗎？如果這是個他們一無所知的話題或體驗，那么他們是否能夠找到共同點，享受對話呢？

另外，我會就一些奇聞逸事或有報道價值的事件提出問題。如果他們熟悉這個話題，我就會觀察他們如何開展討論。他們有自己的觀點嗎？他們的評估是否符合邏輯？他們是否擅長分析？如果他們不知道我在說什么，那么他們是否會主動承認、找到繼續(xù)溝通的方法，還是會試圖掩飾自己的不知情？

事實上，這些都是為了評估他們應對不確定性問題的能力。

金融圈，尤其是投資界，是一個變化萬千的世界，從業(yè)人員必須迅速適應新的信息、人員和情況。如果候選人不能在一場對話中表現出與人共鳴、深度交流、隨機應變和轉換話題的能力，那么這個人在黑石也應該不會表現很好。

黑石的員工各具特色，但他們有一些共同的特點：滿懷信心，求知欲強，為人禮貌，可以適應新情況，在壓力下也能保持情緒穩(wěn)定，追求零缺陷，不遺余力地致力于誠信行事，在我們選擇的所有事業(yè)中，全力以赴地追求卓越。而且，他們也都與人為善，做事周到，為人體貼，處世體面。

我不會雇用任何心術不正、居心叵測的人，無論他的才能如何。黑石永遠不能出現內部政治斗爭，這一點對我來說非常重要。所以如果你天生愛爭權奪勢，喜歡勾心斗角，那么對不起，黑石不歡迎你。