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人大商學(xué)院系列公益直播課堂

3月11日，中國人民大學(xué)商學(xué)院“化危為機，智慧戰(zhàn)疫”系列公益直播課堂第三講由人大商學(xué)院教學(xué)杰出教授周禹老師帶來精彩分享，內(nèi)容包括三大基本功、一個核心道理、企業(yè)免疫升級“八步法”和問答部分。

以下為演講內(nèi)容精編。

三大基本功

在這段特殊時期我們要做好三個基本功：

第一，政府接連出臺了一系列幫企業(yè)疏解困難的幫扶政策，企業(yè)基本功第一條就是研究并使用好這些政策。

第二，企業(yè)逐步復(fù)工期間，需要按照規(guī)范做好防疫措施。

第三，按照規(guī)則有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)。

除了以上基本功，接下來想給大家介紹“1+8”方法論：一個核心道理，八個行動建議。

一個核心道理

危機當(dāng)中孕育著機會，大的危機當(dāng)中可能孕育著大的潛在的機會。

我們做了很多企業(yè)在抗危機情況下的研究，發(fā)現(xiàn)到目前為止我們地球上的標桿企業(yè)、百年企業(yè)，他們都在其漫長的發(fā)展歷程當(dāng)中歷經(jīng)著各種各樣的重大危機，甚至是瀕死體驗，幾乎沒有例外。

在危機過程中，他們主動進行了自我涅槃、自我革命、自我更新。不僅在危機中活下來，而且在這個過程中脫胎換骨，實現(xiàn)了升級和轉(zhuǎn)型。

舉個簡單的例子，比如說豐田，二戰(zhàn)結(jié)束之后日本一片凋敝，基本上所有的工業(yè)設(shè)施全部銷毀殆盡。原本豐田主要的產(chǎn)品是卡車，由于二戰(zhàn)期間所有的設(shè)施基本上都被毀掉了，豐田果斷在原來生產(chǎn)卡車的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)小轎車。因為美國接管日本之后卡車這個產(chǎn)業(yè)就被美國占領(lǐng)了，但是當(dāng)時美國還沒有在乎日本這個小市場的小轎車產(chǎn)業(yè)。豐田轉(zhuǎn)向做小轎車，幫助豐田穿越了這場危機，變身成為一家卓越的汽車企業(yè)。

另外一個例子：本田在戰(zhàn)后不僅被轟炸機襲擊，還遭遇了地震，造成了重大損失。本田觀察到地震之后，很多物資的運輸效率很低。本田果斷把小型號的發(fā)動機裝在了自行車上，生產(chǎn)了一種叫做帶發(fā)動機的自行車，后來這個產(chǎn)品就變成了本田最核心的摩托車業(yè)務(wù)。

也許我們在情理上不能把這次危機說成是一個窗口期，但是在事實上它確實倒逼中國的各行各業(yè)深化改革和突破。

一直以來企業(yè)因為種種原因，缺乏改革的決心和魄力。在面對大危機，在自救求生的過程中我們才能真正革新圖強，或許這次危機就是驅(qū)動變革的機會器。

所以我們建議企業(yè)能夠?qū)⒁咔榉揽?、有序?fù)工和企業(yè)全面的自我檢視和全面的改革改造結(jié)合起來。在企業(yè)重啟過程中，不僅僅是盡快恢復(fù)常態(tài)，而且要全面升級改革。

企業(yè)要抓住這樣的大危大機的壓強期，去做自我涅槃，經(jīng)歷一次脫胎換骨的洗禮。

企業(yè)免疫升級“八步法”

那么，我們要怎么做才能把握這次重啟的機會呢？我給大家總結(jié)了八個關(guān)鍵的行動，這八個舉措它既具有當(dāng)前我們應(yīng)對疫情的特殊時期的當(dāng)期效應(yīng)，也具有長效的應(yīng)用價值，可以持續(xù)實踐，進而推動企業(yè)長期管理。

●第一個行動稱之為“存血續(xù)血”，以現(xiàn)金流為主線。企業(yè)應(yīng)該果斷地進行業(yè)務(wù)的檢視，特別是業(yè)務(wù)的收斂聚焦。

實際上全球的經(jīng)濟狀態(tài)都在收縮，中國整個大經(jīng)濟周期在進行深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)控，所以企業(yè)應(yīng)該堅定現(xiàn)金為王的經(jīng)營法則。而由于疫情到來，現(xiàn)金流就直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡了。

那么怎么保持生存血量，我個人想強調(diào)的是除了一般意義上財務(wù)的金融手段，保持血液循環(huán)之外，其實今天應(yīng)該提升到企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)層面，提升到戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)布局層面來思考，果斷的收斂聚焦做必要的減法。

企業(yè)要清楚，我們最具生命力的底盤業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)是什么，在必要的時候全力以赴。同樣也要實時的盤點，在消耗我們戰(zhàn)略性資源的非核心的業(yè)務(wù)、沒有競爭力的業(yè)務(wù)、生命力還沒健全的這些業(yè)務(wù)，它們是什么？在必要的時候，需要果斷退出。

舉個簡單的例子，GE自我革命，從1981年到1990年砍掉了200多個業(yè)務(wù)，換回來110億美金，相當(dāng)于80年代年均營收的25%。同時在1981年到90年代它又用這些資源完成了370次并購，圍繞著它聚焦的核心主業(yè)，強化他的主業(yè)的競爭力。所以有進有退，盤活資源的結(jié)構(gòu)布局，其實是這個大周期中企業(yè)應(yīng)該更果斷去做的。

不僅僅是標桿企業(yè)，中小企業(yè)也一樣，中小企業(yè)可能沒有那么多業(yè)務(wù)板塊，但是你的產(chǎn)品線是不是可以盤點一下，聚焦核心產(chǎn)品、聚焦核心客戶、聚焦核心區(qū)域等等，總之以現(xiàn)金流為主線收斂聚焦，其實是在戰(zhàn)略層面上我們認為存血續(xù)血的一個重要的舉措。

●第二個行動，抱團取暖，積極主動地和產(chǎn)業(yè)伙伴建立互助共擔(dān)的機制，主動聯(lián)系戰(zhàn)略伙伴，探索多層次的互動共擔(dān)的機制。

我簡單梳理一下：比如說在業(yè)務(wù)交割層面的，企業(yè)應(yīng)對一些短期的應(yīng)收應(yīng)付，收付方都應(yīng)該主動的進行協(xié)商，看看能不能做一些變成遞延支付，變成錯峰錯期的支付，來緩解一些企業(yè)在應(yīng)收應(yīng)付上的大出大進。

再比如說在產(chǎn)業(yè)鏈里，處于優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)地位的核心企業(yè)應(yīng)該主動作為。尤其是為陷入了當(dāng)期困境的一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)伙伴，提供一些讓度性、擔(dān)保性、資源性的幫扶。

通過這樣的方式，跟你的一些合作伙伴建立起長期的捆綁和聯(lián)合，實際上優(yōu)勢企業(yè)可以把它看成是一筆性價比很高的投資，是行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)實現(xiàn)從單體的企業(yè)優(yōu)勢向真正建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢升級的一次高性價比的投資。

此外在危難時期我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的中流砥柱的作用體現(xiàn)出來了，所以如果你是跟國有企業(yè)有所關(guān)聯(lián)的話，還可以積極探索和發(fā)揮混合所有制改革的優(yōu)勢，看能不能跟一些強勢的國有企業(yè)，通過混合所有制的改革，建立連接，實現(xiàn)共生。

最后，多層次的產(chǎn)業(yè)鏈的互助共擔(dān)機制里，也許的確有一些企業(yè)它是在重災(zāi)區(qū)或者是比較嚴重的行業(yè)等等，陷入了生存困境，甚至在短期內(nèi)難以自救，我們建議企業(yè)家和管理者們，也要敢于主動尋找白衣騎士，反而還能獲得一些溢價或者是保值。

2001年華為的主要業(yè)務(wù)遭遇寒冬，他們果斷了賣掉了華為長期經(jīng)營的電器業(yè)務(wù)（當(dāng)時它的電器業(yè)務(wù)在這個行業(yè)里已經(jīng)是40%到50%的占有率）獲得了7.5億美元，投入到它最核心的主航道里，挺過了當(dāng)時的整個行業(yè)的寒冬和危機。

●第三個，組織手術(shù)，實現(xiàn)“三精”：結(jié)構(gòu)精實，流程精簡，工作精益。

1、結(jié)構(gòu)精實。

組織結(jié)構(gòu)的布局應(yīng)該更多圍繞著那些能夠鞏固核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵組織能力展開。當(dāng)我的業(yè)務(wù)聚焦了，我需要強化哪些組織能力，組織結(jié)構(gòu)圍繞著這些能力來建設(shè)。

這就意味著圍繞著重點的業(yè)務(wù)所需的組織能力，該整合的單元，能整合的就不發(fā)散，能組合的就不拆分。讓組織的結(jié)構(gòu)更精實起來，圍繞著支撐業(yè)務(wù)的關(guān)鍵能力去調(diào)節(jié)結(jié)構(gòu)。

2、流程精簡。

有的時候資源的很多消耗，其實是來自于流程鏈條的摩擦力。所以在這個關(guān)鍵時候讓組織輕盈起來，讓組織矯健起來，通過重點授權(quán)，減少結(jié)點，責(zé)任拉通（明確關(guān)鍵作業(yè)流程的負責(zé)人）從而讓組織的流程更精簡。

3、工作精益。

工作精益其實管理者的基本功，我們發(fā)現(xiàn)組織大量的資源消耗，其實源自于對每件工作的價值邏輯在設(shè)立工作的時候就沒有想明白。所以管理者在分解任務(wù)前，首先應(yīng)該進行價值判斷，提高明確工作任務(wù)的價值靶向，提高工作交付結(jié)果的封裝性。

●第四條，活血通絡(luò)，即在工作模式和用工方式上勇敢的做靈活化的創(chuàng)新。

我這里想給大家介紹兩個名詞，一個叫工作模式，一個叫用工方式。

1、工作模式的靈活化。

從上世紀90年代中后期開始，靈活化的工作方式已經(jīng)變成一種最佳實踐。美國2007年薪酬協(xié)會的調(diào)查，樣本企業(yè)里只有2%所謂的沒有采用過任何一種形式的靈活化的用工方式，98%的企業(yè)其實都廣泛應(yīng)用。靈活化的工作模式很多種具體的實踐：

• 遠程辦公其實也被稱之為地點的彈性化。如果大家都能建立起遠程辦公的工具、方法、平臺和習(xí)慣的話它其實可以被企業(yè)長效利用的。因為很多研究發(fā)現(xiàn)，針對一些知識工作，可以封裝交付成果的工作，采取遠程辦公等這些靈活化的方式，反而能給員工帶來更多的自主性，更有利于員工有空間的平衡好自己的工作生活和實踐，也有利于工作效果的達成、節(jié)省企業(yè)和員工的通勤成本，降低城市的交通和能源成本，促進節(jié)能環(huán)保。

• 工作時間的彈性制，應(yīng)用更廣泛。也分為日彈性工作制和周彈性工作制，還有的公司會設(shè)置工時銀行，用加班時間換取補休機會等。

• 工作共享的機制，這個工作共享和盒馬生鮮的員工共享是兩個概念。工作共享也是組織內(nèi)部對工作模式的調(diào)整，針對一些雷同性強、強關(guān)聯(lián)性的工作進行整合，合并同類項，打破過去崗位設(shè)置的邊界，一個人干三個人的活，當(dāng)然后面是配套的報酬機制。

第二種情況是業(yè)務(wù)量不足，但不想裁員，以免疫情過后還需要再次招聘。這種情況就可以拆崗，把過去一個工作的集合，把它分裝成不同的更小的單元，同樣他的工作量被拆分了，相應(yīng)的報酬待遇也可以做一些降解，還可以節(jié)省一些人本成功，這叫工作共享。

2、用工方式的靈活化。

分為四個階段：

• 1.0版本：派遣和代理。

• 2.0版本：崗位和工作外包。

• 3.0版本：是2.0版本的加強版，獨立承包商或者個體戶化，自主經(jīng)營化。

比如滴滴的這些司機租車成個體戶，用企業(yè)的話叫自主經(jīng)營一體化，創(chuàng)客化，跟企業(yè)建成業(yè)務(wù)交易的關(guān)系，從而把企業(yè)的剛性的人工成本轉(zhuǎn)化成工作交割的關(guān)系。

• 4.0版本：“共享員工”的模式，以盒馬生鮮為代表的電商的共享用工，共享用工的模式其實沒有什么理念創(chuàng)新，一句話，它其實就是局部勞動力市場，靈活就業(yè)的一種結(jié)構(gòu)調(diào)整。

●第五個方面，動力加壓，激勵機制彈性化、長效性轉(zhuǎn)化

我重點想從一些方法性的角度給大家講一些建議。在這種特殊時期，在薪酬上的調(diào)整我們建議不要簡單粗暴的降薪，這會產(chǎn)生很多負能量。我建議大家進行“結(jié)構(gòu)性的調(diào)整”：

• 構(gòu)成轉(zhuǎn)化：盡可能把剛性支付的部分做控制，把彈性化動態(tài)化的薪酬部分可以適度的有理有據(jù)的擴大。

彈性化的比重，它的掛鉤效標，除了跟績效的連接以外，還可以在特殊時期跟員工的擔(dān)當(dāng)行為、責(zé)任、工作風(fēng)險連接，建立不同的效標的連接機制從而在一定意義上減少企業(yè)固定剛性薪酬成本的剛性壓力。

• 周期轉(zhuǎn)化：可以有針對性，以干部為例把一些當(dāng)期支付的報酬遞延化。

• 屬性轉(zhuǎn)化：把一些貨幣性的報酬適度轉(zhuǎn)化為權(quán)益性，或者是風(fēng)險性的報酬。比如說工資轉(zhuǎn)股，工資轉(zhuǎn)債，工資量化成員工的某種投資變成他的權(quán)益性和風(fēng)險性的報酬。

我以上說的“三個轉(zhuǎn)化”，構(gòu)成轉(zhuǎn)化、動態(tài)周期轉(zhuǎn)化和屬性轉(zhuǎn)化，它們之間顯然是有交叉關(guān)系的，大家可以去綜合設(shè)計。

我也要很坦誠地說，這三個轉(zhuǎn)化可能會遭遇一些人性本能上的抵觸和抗力。我們的經(jīng)驗是：如果要做薪酬的三個轉(zhuǎn)化的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，需要一些配套性的設(shè)計。

比如說在做構(gòu)成轉(zhuǎn)化的時候，掛鉤績效的部分，對績效目標做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工績效目標壓力小一些，同時績效報酬部分比重大一些，可能會讓他有一個平衡感。

周期轉(zhuǎn)化，如果把一部分的報酬遞延化的話，必須為員工建立長期預(yù)期和基礎(chǔ)性的時間利息，也應(yīng)該有一個明確的算法。

權(quán)益轉(zhuǎn)化，如果把一部分的報酬轉(zhuǎn)化延展成權(quán)益性、風(fēng)險性的報酬，針對這部分員工，企業(yè)在渡過難關(guān)或者是實現(xiàn)既定目標，甚至在未來產(chǎn)生績效增量的時候，應(yīng)該對他們的增量分享上有一個風(fēng)險溢價的算法。

最后簡單說一點福利要素，不要忽視，福利要素是企業(yè)的固定勞動成本，企業(yè)在做自我篩查的時候，其實福利是可以多做手術(shù)的項目。去掉一些企業(yè)負擔(dān)了，但是員工無感無體驗的福利要素，甚至結(jié)合疫情，從體驗上轉(zhuǎn)化成一些健康保健，保險類的東西。

●第六個“加速代謝”。機體要健康，有免疫力，它的代謝系統(tǒng)應(yīng)該是旺盛的。

特殊時期我們強烈建議，企業(yè)的管理者應(yīng)該把那些積極擔(dān)當(dāng)、積極作為愿意和企業(yè)共度時艱，甚至在這個條件下創(chuàng)造性的推進工作，還能創(chuàng)導(dǎo)成效的一幫奮斗者和擔(dān)當(dāng)者給他們機會，加速提拔，重大任用。

同樣有一些長期惰怠也較敢于淘汰，甚至以點帶面的人才隊伍特別是干部隊伍的重構(gòu)和更新，形成這樣的進退流轉(zhuǎn)的加速代謝，相當(dāng)于更新企業(yè)核心的隊伍。

●第七條，心智熔煉，注射學(xué)習(xí)和情感的強心劑。

心智熔煉，先說這個智，通過一些遠程學(xué)習(xí)，推送，大家可以多學(xué)習(xí)，但是我這里說的“智”，除了我們說的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我更想強調(diào)是企業(yè)骨干們應(yīng)該多進行自我檢視，自我診斷，以及對疫情未來一段時間的研判，對整個行業(yè)走勢的研判，不能動手的時間就一定抓緊時間多動腦，因為今天的自我檢視內(nèi)部的檢視還是外部的研判都將對下一步的生死存亡和動作起到關(guān)鍵的作用。

第二個心，其實關(guān)鍵的時候，危難的時候也是我們企業(yè)去凝聚人心，發(fā)揮文化溫度，建設(shè)文化勢能一個很重要的時期。

我們看到很多頭部企業(yè)非常優(yōu)秀，承擔(dān)了很多外部的社會責(zé)任，為了抗疫做了很多貢獻。

如果是中小企業(yè)沒有余力做外部的社會責(zé)任，體現(xiàn)出對員工生命健康的關(guān)愛基本功做好，這也是一種對內(nèi)的社會責(zé)任，它能傳遞給員工心理的安全感，一種溫暖感。甚至企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以有一些講話，有一些內(nèi)部的文件的發(fā)言，鼓勵人心，這種潤滑劑，安全感和強心劑也是重要的。

●最后一個方面就是科技武裝。裝載數(shù)字化的筋骨，強健數(shù)字化的筋骨。

科技不僅是第一生產(chǎn)力，科技也是第一免疫力，那些相對受沖擊少的企業(yè)基本上都是具有科技含量的業(yè)態(tài)，正如非典時期催生了電商的業(yè)態(tài)的發(fā)展。

我們也相信這一次可能會更深入真正的催生更多變革：數(shù)字化技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，數(shù)據(jù)技術(shù)，和我們的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是擊穿到組織內(nèi)部和組織運行我們的工作場所，工作場景，辦公模式，當(dāng)然包括我們的人力資源管理，跟我們的產(chǎn)業(yè)鏈和組織內(nèi)部管理的銜接和穿透。

我知道像北森，它的無接觸招聘應(yīng)該是國內(nèi)做得數(shù)一數(shù)二的，它的云招聘、云考核、云交互的很多機制也做得很好。

小企業(yè)可以主動加入和應(yīng)用大平臺上的工具，大企業(yè)也可以做一些自己的產(chǎn)品化的開發(fā)，如果回到我們?nèi)肆Y源的角度，我們能看到，人力資源的數(shù)字化，不僅在外部是一個產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，在內(nèi)部更是對企業(yè)強健數(shù)字化的體制是一個重要的貢獻者和推動者。

曾經(jīng)我有一個概念：HR在這個角度也可以叫做human reengineer，它是個關(guān)于人的管理的數(shù)字化產(chǎn)品的開發(fā)者和工程師，所以HR也要有這樣的產(chǎn)品思維。

我們來盤點盤點哪些管理功能，哪些工具可以數(shù)字化，線上化，哪些可以無人化，哪些可以跟人進行重新的組合和配置，現(xiàn)在這個時期HR可以做一些行動和規(guī)劃，以點帶面地把科技武裝和數(shù)字化的筋骨做起來，時不我待。

以上內(nèi)容我們整理成了一份詳細的思維導(dǎo)圖，大家可以再復(fù)習(xí)一下：

Q、在這次疫情當(dāng)中哪些企業(yè)的做法是您比較認可的？有哪些值得大家借鑒的最佳實踐？

周禹：可以說這次疫情當(dāng)中很多頭部企業(yè)其實都作出了很好的表率，很多科技型的企業(yè)也主動作為，不僅有效自救，而且也都很好的輸出自己的技術(shù)力量和業(yè)務(wù)力量，為他的產(chǎn)業(yè)伙伴做協(xié)同。其實我們可以看到，很多頭部企業(yè)他們在這次疫情當(dāng)中不僅嚴格、嚴密、嚴謹和嚴整的按照防疫的要求和規(guī)范做好對自己的組織免疫力、對自己的員工健康呵護和保護的這些舉措，實際他們也都在這個產(chǎn)業(yè)里面擔(dān)當(dāng)了很多產(chǎn)業(yè)責(zé)任，而且擔(dān)當(dāng)了很多社會責(zé)任。

大家都知道，不管是這些頭部的電商企業(yè)也好，其實對他們的平臺企業(yè)都有很多管理費、平臺費的減免，同樣通過一些共享用工的方式，他又保證了就業(yè)，通過靈活共享用工保證了工業(yè)，保證了人們?nèi)粘Ｔ谔厥鈺r期采買消費的需求。還有很多企業(yè)其實不僅是在產(chǎn)業(yè)上主動作為，我們知道像萬科等等很多這樣的企業(yè)，可能對他們的這種千萬的業(yè)主，其實進行了更加無微不至的健康的保護和關(guān)照，對這個商業(yè)的業(yè)主就有很多這樣的商業(yè)費用的減免等等，甚至可能包括我們說的雷神山醫(yī)院，當(dāng)時記得萬科的物業(yè)主動請纓做特殊特種的物業(yè)服務(wù)等等，都有很多這樣的產(chǎn)業(yè)責(zé)任、社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。這是我們說的這些最佳實踐。

如果說一些內(nèi)部的具體的最佳實踐，其實就是剛才給大家匯報的、總結(jié)的這八條，總結(jié)的這八條基本上貫穿覆蓋了我們看多的各種類型行業(yè)的企業(yè)，他們在戰(zhàn)略層面、組織層面、用工層面、機制層面、數(shù)字化層面做的一系列舉措，我們給大家總結(jié)成了這八個關(guān)鍵行動，其實是特別值得推廣的最佳實踐。

前段時間云南一家企業(yè)的CEO羅列HR十大罪狀，要撤銷人力資源部門，您對此有何評價？如何看待危機下人力資源部門的作用和價值？

周禹：這是個特別HR的問題。實際不管是這次CEO和HR互懟也好還是早期一直有的爭論，要不要撤銷HR部門、HR部門有沒有價值？其實在我們看來，我們在課堂上已經(jīng)剖析、解析過很多這樣的底層邏輯或者一些發(fā)展的認識，在我看來其實有點老生常談。但是回到HR部門的作用、角色和價值的問題，其實我還是要再次強調(diào)一下。實際HR的工作有一定的專業(yè)性，他本身是一個專業(yè)、是一個學(xué)科，他還是一個專項職能。但是我們真的是深刻建議，這些老話HR的同事聽了很多，說是要“戰(zhàn)略參謀，業(yè)務(wù)伙伴”，但是我們深刻的建議，HR價值的作用和凸顯并不在于掌握多專業(yè)、多精致或者多系統(tǒng)的專業(yè)工具和專業(yè)能力，最重要的是，他能把這些專業(yè)能力和專業(yè)工具真正的能夠跟企業(yè)家、跟整個組織、跟業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯和業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯做深度的結(jié)合，能夠跟整個組織變革發(fā)展的一些要求和規(guī)律做深度的結(jié)合，一定是站在企業(yè)整體經(jīng)營的視角、站在業(yè)務(wù)邏輯的主線上，站在組織發(fā)展的整體視角，去樹立和找尋HR的重點工作，而不要把HR的精力、作業(yè)手段僅僅局限于我們傳統(tǒng)的HR的功能、HR的一些專項的功能。所以永遠明白我們?nèi)肆Y源的任何一個管理動作，他回歸到經(jīng)營、回歸到業(yè)務(wù)層面的價值是什么？我們要么能找到跟經(jīng)營和業(yè)務(wù)的直接價值關(guān)聯(lián)，要么我們通過人這個中介機制找到跟業(yè)務(wù)和經(jīng)營的價值關(guān)聯(lián)，我認為這其實是提升我們HR的站位，提升我們HR了解自己該做什么事、怎么去做事的價值出發(fā)點，我們是為經(jīng)營業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造服務(wù)，并不是要追求專業(yè)方法的這種華美、細致和系統(tǒng)。

所以有的時候HR除了我們說的這種技術(shù)升維，變成經(jīng)營思維之外，軟線條的也要有跟企業(yè)家或者老板的共情能力，找到企業(yè)家真心關(guān)心的問題，他看到的企業(yè)生死存亡的痛點，這些才是我們?nèi)肆Y源重點工作的出發(fā)點，既不是圍繞HR的專業(yè)工具、專業(yè)方法出發(fā)，甚至更不是跟隨網(wǎng)絡(luò)上流行的最佳實踐出發(fā)，永遠回歸到經(jīng)營的問題、業(yè)務(wù)的需求、企業(yè)家的共情，他的痛點出發(fā)，其實我覺得這可能是提高我們HR站位和明確我們的工作價值源頭的一個非常重要的角度。

HR作用的發(fā)揮從能力的角度，從硬能力、軟能力的角度，我們有很多這樣的內(nèi)容，時間關(guān)系不在這兒展開了，我們先強調(diào)一個相對重要的角度。

疫情后哪些行業(yè)會迎來大的反彈和發(fā)展？

周禹：當(dāng)然我們對行業(yè)其實有一些觀察，實際上我們的判斷，疫情后幾乎所有的行業(yè)都會迎來大的反彈和發(fā)展。當(dāng)然，從行業(yè)具體的屬性來看，我們說那些有技術(shù)含量的科技性行業(yè)，泛健康的行業(yè)、醫(yī)療性的行業(yè)，特別是跟隨國家的政策新基建的行業(yè)，都會在政策力量、市場力量以及這種特殊因素沖擊下的反彈力量，這些多種力量的作用下，都會呈現(xiàn)一個反彈拉伸的態(tài)勢。但是我們這里要強調(diào)什么呢？可能在這種整體復(fù)原力帶來推動的這波反彈的勢能里面，行業(yè)里面的格局可能會有一些重構(gòu)，可能一些傳統(tǒng)行業(yè)或者一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)格局會有一些重構(gòu)，的確會有一些企業(yè)他可能沒有扛住這次危機，他可能會在這次危機當(dāng)中被迭代、被淘汰或者被清盤等等。但是我們說如果一旦拉伸到一個行業(yè)視角、甚至宏觀視角來看，這些不認為一定必然是壞事情，因為這次疫情的沖擊在某種程度上加速了行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的洗牌，那些有能力、有基礎(chǔ)、有容量、有免疫力、有這種復(fù)原力的企業(yè)，他穿越這次危機，他還能按周老師說的原則，主動而為做自己脫胎換骨的變革的，他可能接下來就走上了高質(zhì)量發(fā)展之路，迎來他未來的中長周期的發(fā)展曲線，但是有一些企業(yè)可能本來底子薄、基礎(chǔ)弱、基本功也不扎實等等，可能也缺乏一些預(yù)警能力，一直按部就班為大步調(diào)，他可能會面臨一些生死挑戰(zhàn)，可能就會被迭代掉、被代謝掉。

匯總起來，一些行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)可能會發(fā)生一些變化。但是總體而言，我們認為基本上各個行業(yè)在多種力量，新基建政策拉動力量，這種科技的推動力量，以及行業(yè)里面的企業(yè)主動作為的這種自發(fā)力量，以及在這種外力壓強釋放之后反彈復(fù)原力量，幾種力量推動下，可能都會迎來一些發(fā)展和反彈。

制造業(yè)的企業(yè)如何共享員工？什么性質(zhì)的崗位適合共享員工？

周禹：先說說什么樣性質(zhì)的崗位適合共享員工？其實我們前面說過一點，不管是靈活化的工作方式，還是靈活化的用工方式，如果我們把它一般化、抽象化，什么樣的工作適合呢？即，他這個工作任務(wù)具有較強的封裝性，什么叫封裝性呢？時間的封裝性、單位的封裝性和結(jié)果的封裝性。即，他這個任務(wù)是可以發(fā)包的，時間的封裝性，什么時候開始、什么時候完；單元的封裝性，完成一單、完成一件，完成單元；最重要的結(jié)果的封裝性，這項工作、這種工作性質(zhì)結(jié)果的交付物相對比較好明確、認定和交付的。大家可以發(fā)現(xiàn)，為什么我們說電商平臺拉動物流員工、快遞員工，為什么可以非常靈活的共享？大家可以看到我們送外賣、送快遞，一單就是一單，單位的封裝性，起點、終點，時間的封裝性，送完一單下一單，交付結(jié)果的封裝性。所以我們說，三個封裝性強的崗位和工作，其實某種程度上都適合于采取一種靈活化的工作方式，甚至是用工方式。

制造業(yè)的企業(yè)如何共享員工？這是一個非常值得研究的課題，因為制造業(yè)可能很多依賴于他的基礎(chǔ)的技術(shù)結(jié)構(gòu)，他的生產(chǎn)的技術(shù)結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)。所以說其實制造業(yè)傳統(tǒng)意義上來說，它是人機匹配、人機組合的一種非常傳統(tǒng)的邏輯。但是我們認為，如果制造型的企業(yè)在你的生產(chǎn)硬件的技術(shù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，你能把人力資源的一些操作技能、他要求的一些操作工藝，能把他高度標準化，而且你的這個標準件和標準化易學(xué)易懂，能夠讓其他領(lǐng)域、其他行業(yè)、其他的員工經(jīng)過一個短時間、高時效的培養(yǎng)能夠快速上手的話，其實標準化就是要解決快速的復(fù)制問題，能夠被快速復(fù)制的話，通過你的工作標準化的設(shè)計，其實原則上、理論上也是可以共享員工的。

當(dāng)然對于制造業(yè)的角度我們更想建議，如果你通過把員工的工藝技能、操作技能高標準化，并且把它轉(zhuǎn)化成可高速復(fù)制培訓(xùn)、培養(yǎng)的標準件，從而增加你的用工靈活性之外，我們認為既然你能標準化，實際上可以直接考慮技術(shù)上的直接升級，能不能用更多的智能化的技術(shù)手段來解決這個問題，實際上更符合未來的趨勢。

總結(jié)

今天的時間差不多了，再次感謝各位朋友們，相信還有很多我們商學(xué)院的校友們花時間來這里傾聽，也感謝各位朋友們給我們提出的問題，我們也期待未來的日子有更多的機會在校園里和課堂上見面，來給大家分享和探討。

我個人也很榮幸能夠參加由我們中國人民大學(xué)商學(xué)院組織的疫情防治、企業(yè)管理升級的系列活動的講座。我們中國人民大學(xué)商學(xué)院也是新中國成立以來企業(yè)管理的策源地、這個學(xué)科的策源地，所以我們一直秉承著理論和實踐結(jié)合、商業(yè)和人文交融的原則，來做研究、來做教育，我們也一直在跟中國的企業(yè)、國際上的企業(yè)一起知行合一、產(chǎn)教協(xié)同，從實踐中來、到實踐中去，也歡迎各位朋友多多關(guān)注我們?nèi)嗣翊髮W(xué)商學(xué)院，有的時候?qū)W習(xí)是對企業(yè)、是對每一個個人我們?nèi)肆Y本最好的投資。在這樣疫情的挑戰(zhàn)下，大家可以看到，組織的生命力最終回歸企業(yè)內(nèi)在的能力，組織能力的鍛造又來自于每一個個人，從企業(yè)家、管理者到員工，每一個個人能力的匯聚，所以能力為本，所以大家通過學(xué)習(xí)也好，將來跟我們商學(xué)院建立更多交流合作的平臺和方式，我們都敞開胸懷、打開大門歡迎大家。

最后，衷心祝愿我們每個朋友身體健康、平安順利。祝愿我們的企業(yè)沖破挑戰(zhàn)、自救圖強、變革升級。謝謝大家！