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【MBAChina網(wǎng)訊】01、華為的內(nèi)在驅(qū)動力是什么？

企業(yè)家及其經(jīng)營管理哲學(xué)、企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化、企業(yè)的核心競爭力或許都是企業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力，但從組織成長的觀點來看，它們不但顯得比較空泛，而且缺乏內(nèi)在的邏輯關(guān)系，現(xiàn)有的研究更沒有揭示其內(nèi)在的運作機理。

人的驅(qū)動機制及其驅(qū)動力不同于組織的驅(qū)動機制及其驅(qū)動力，人是被組織所驅(qū)動的，那么，組織的驅(qū)動力是什么？

具體到華為這個組織，它的內(nèi)在驅(qū)動力又是什么，是任正非及其管理哲學(xué)嗎？

任正非長期致力于把“任正非的華為”，變成“華為的任正非”，其個人及其經(jīng)營管理哲學(xué)已經(jīng)內(nèi)化在華為組織之中了，組織的內(nèi)在驅(qū)動力還需從組織內(nèi)部尋求，任何相對獨立于組織之外的要素，都難以形成組織的內(nèi)在驅(qū)動力。堅守“唯有惶恐者才能生存”理念的任正非，在華為成立之初，他予以華為基本的價值觀體系，并通過管理、運作與機制設(shè)計，構(gòu)建了華為的內(nèi)在驅(qū)動力，這就是開放、自我批判與持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)。

保持開放（或謂拿來主義）、自我批判、持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)是華為核心價值觀的重要組成部分，也是構(gòu)成華為組織的內(nèi)在驅(qū)動力，其閉合循環(huán)，就是華為由小到大不斷成長進步的內(nèi)在驅(qū)動力。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是華為的經(jīng)營哲學(xué)或核心價值主張，同樣也可認為是華為的內(nèi)部驅(qū)動力，但是這無法解釋這三點正式提出之前，是什么力量在驅(qū)動著華為的成長與發(fā)展，因為這三點是在華為成立十余年之后才提出的。而且，這三點正是在華為堅守的開放、自我批判和持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上提出的。前者與后者之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系，后者無疑是前者的前提。

可以認為，保持開放、自我批判和持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)是華為由小到大以至超越對手的內(nèi)在驅(qū)動力，這也是探求華為的內(nèi)在成長邏輯的三個關(guān)鍵出發(fā)點，這三點可以稱為華為的成長的“三元內(nèi)在驅(qū)動力模型”。

封閉、模仿、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是一個組織的四種狀態(tài)，支撐組織四種狀態(tài)的是不同的核心價值觀，或謂價值取向。華為一直把學(xué)習(xí)他人作為公司的核心價值觀——在華為的六大核心價值觀中沒有“創(chuàng)新”，而與學(xué)習(xí)相關(guān)的有兩條：“開放進取”和“自我批判”。內(nèi)外開放與自我批判是學(xué)習(xí)他人的重要前提。

開放是前提，自我批判與持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)是兩翼。這或許也可稱為華為的“一個中心兩個基本點”。只有具備了開放的心態(tài)和開放的組織形態(tài)，才能夠全方位地吸納外部的能量，進而對組織存在的問題進行持續(xù)的自我批判，并在此基礎(chǔ)之上，持續(xù)地向其他優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)，從而為組織的成長與發(fā)展提供源源不斷的動力。

華為在內(nèi)部管理上長期奉行“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方針。先僵化，就是在開放的前提下，不強調(diào)華為特色地學(xué)習(xí)別人；后優(yōu)化，就是在自我批判的基礎(chǔ)之上，根據(jù)公司的實際情況持續(xù)改進；再固化，就是把領(lǐng)先標(biāo)桿的實踐內(nèi)化為華為的實踐。

華為作為一個現(xiàn)象，是由一整套要素綜合作用生成的，在任何復(fù)雜的現(xiàn)象背后，一定存在著簡單的內(nèi)在邏輯。從“三元內(nèi)在驅(qū)動力模型”的分析框架中，尋求華為的內(nèi)在驅(qū)動力，或許在理論和實踐兩個層面，是一個新的視角。

回顧三十余年來中國經(jīng)濟的發(fā)展，開放與改革是主旋律，而改革自身也包含了自我批判和持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)兩個核心內(nèi)容。

當(dāng)下，許多中國企業(yè)都對標(biāo)華為，并在實踐中也一直存在華為學(xué)得會，還是學(xué)不會的爭議。其中的關(guān)鍵在于，企業(yè)是否具備或能否構(gòu)建自己企業(yè)成長的內(nèi)在驅(qū)動力，即能否持續(xù)保持組織的開放，能否持續(xù)地保持自我批判，能否持續(xù)地對標(biāo)學(xué)習(xí)。

02、長期地保持公司的開放性，

是華為不斷進步的前提條件

在許多人的印象中，華為是一個封閉的公司。實際上開放一直是華堅守的核心價值觀，華為從來不封閉，除在技術(shù)、市場和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅持自主開放的政策外，華為的內(nèi)部文化也并不像外界理解的那樣封閉保守。華為確實是低調(diào)的，但又是開放的，如同公司的logo（商標(biāo)），華為一直在低調(diào)中開放著。其實，華為以往的封閉主要表現(xiàn)在對媒體上，伴隨著2011年任正非《要改善和媒體的關(guān)系》文章的發(fā)表，相信今天不再有人堅持華為是個封閉的公司了。低調(diào)并開放著，成為華為的新常態(tài)。

早在二十余年前的《華為公司基本法》中，其第三條就提出：“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林?！边@是七大核心價值觀之一。

（與后來的六大核心價值觀屬不同體系）這里提出的開放合作，不僅僅是指技術(shù)方面，也包括組織、運營、管理等諸多方面。

長期保持開放，能夠使公司避免封閉、保守，放眼看世界，時刻保持著與外部世界的溝通與能量的交換，持續(xù)地吸納外部的正能量，使公司長期處于耗散結(jié)構(gòu)（耗散結(jié)構(gòu)就是一個遠離平衡的開放系統(tǒng)，通過不斷與外界進行物質(zhì)和能量交換，在耗散過程中產(chǎn)生負熵流，從原來的無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行驙顟B(tài)，這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)）。把以往的優(yōu)勢耗散掉，形成新的優(yōu)勢。持續(xù)地感受外部的壓力，并通過內(nèi)部制度設(shè)計將這種壓力傳遞到公司的內(nèi)部，使公司處于熵減狀態(tài)。企業(yè)必須也應(yīng)該是開放系統(tǒng)，才能與外部能量交換，才能吐故納新，才能持續(xù)地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護，自我封閉，組織的能量就會衰減，導(dǎo)致系統(tǒng)的熵死。

任正非在2011年的公司市場大會上說：“公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者、用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能?！?/p>

2013年4月，任正非給信息安全部報告的批示是：“寧可不安全，也要開放?！?/p>

每一個組織都是一個能量體，但能量體需要引發(fā)，如同中子轟擊原子核一樣，迸發(fā)出巨大的能量，否則能量就會持續(xù)衰減，組織就會陷入衰敗。開放的必要性在于不斷地吸納外部的能量，以抵御組織衰敗。2012年8月在與2012試驗室座談時，任正非就反復(fù)強調(diào)：“我們總有一天能量耗盡，就會死亡，所以我們要做開放系統(tǒng)。我們建立了一個封閉的系統(tǒng)，封閉系統(tǒng)必然要能量耗盡，要死亡的，我們一定要避免建立封閉系統(tǒng)。我們一定要建立一個開放的體系，特別是硬件體系更要開放。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學(xué)習(xí)他們的偉大，我們就永遠戰(zhàn)勝不了美國?！薄叭A為成功的奧秘，就是我們很好地應(yīng)用了‘熱力學(xué)第二定律’和耗散結(jié)構(gòu)理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰(zhàn)斗力?！币徽Z道破天機！

一個公司是否開放，基于其核心價值觀，基于領(lǐng)導(dǎo)者的危機意識和戰(zhàn)略自信；

一個公司對外部是否開放及其開放程度，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、決策與實力；

一個公司必須對內(nèi)外部的開放及開放程度取決于保持有效的管理。

在實踐層面，任正非所提倡的“一杯咖啡吸收宇宙能量”、“炸開人才金字塔”、“羅馬廣場”、成立“思想研究院”、堅持“拿來主義”、構(gòu)建“紅藍軍機制”、“心聲社區(qū)”等，實際上都是基于開放思想的，同時也是使華為保持開放系統(tǒng)的重要舉措。

3、長期地保持對公司的自我批判，

是華為不斷進步的內(nèi)驅(qū)力

有人評價，綜觀華為的發(fā)展歷程，會看到華為一直在犯錯或出錯。

此言不謬，這是華為的A面。外人難以看到的B面是，華為也一直在真誠地發(fā)現(xiàn)與修正自己的錯誤。還有人評價，與競爭對手相比，華為犯錯快，但改錯更快，此言也是真知灼見。華為做到這一點的關(guān)鍵，就是自我批判。

長期地保持對公司的自我批判，能夠避免公司的干部與員工的傲慢、狂妄、自大與自戀，能夠持續(xù)地聆聽客戶的聲音，正視公司存在的問題與不足。尤其當(dāng)一個公司處于領(lǐng)先地位時，還能保持一種謙卑，真的不容易。謙卑造就偉大，傲慢導(dǎo)致偽大。當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模遠大于它的客戶規(guī)模時，還能保持當(dāng)年小于客戶規(guī)模時的那份謙卑和敬畏，這就是以客戶為中心的體現(xiàn)。企業(yè)的衰敗都是從傲慢地對待客戶開始的。

只要一個組織持續(xù)地保持開放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具備的精神、思想、思維和基因，都能夠在較短的時間以較小的代價移植并內(nèi)化到組織內(nèi)部。

在“摸著石頭過河”中探索，在自我批判中進步，在自我優(yōu)化中成長，在“頂層設(shè)計”中卓越。

所謂的自我批判，就是對自己狠。對別人狠，是快樂的，人人可為，是符合人性的；對自己狠，是痛苦的，也不是人人皆可為的，像孔圣人的弟子曾參那樣做到每日三省的人，在這個世界上，真的不多，因為它是反人性的。對于善于自我批判和自我修復(fù)的組織或個人來講，外部的批判、指責(zé)和打壓，都會變成改進、優(yōu)化和走向優(yōu)秀的動力。即能夠把外部的負能量，內(nèi)化為自身的正能量。內(nèi)化外部正能量者，走向優(yōu)秀；排斥外部負能量者，走向封閉；吸納外部負能量者，走向潰敗。容得下別人的尖銳批評，是一種進步；能夠客觀地自我批判，是走向偉大的進步。海燈法師曰：歷生無謗不英雄?？膳碌氖牵r人成為時尚，成為時髦，成為主流，且受追捧。

當(dāng)華為處于“四無”（無人區(qū)，無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨）狀態(tài)時，是否能夠繼續(xù)持之以恒地堅守自我批判，決定了這個組織還能走多遠，走多久。華為的可怕之處在于：把自我批判作為組織的慣行，作為組織中每個人的價值觀，作為常態(tài)化的制度設(shè)計，以此形成自我批判的文化、機制和制度體系。

華為的自我批判包括：1.持續(xù)地吸納客戶對公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對組織的自我批判；2.持續(xù)地吸納全體員工對公司的批判，并轉(zhuǎn)化為對組織的自我批判；3.自發(fā)地組織對公司的自我批判；4.高層自主的自我批判活動；5.把自我批判作為選拔管理者的標(biāo)準(zhǔn)和核心價值觀。通過持續(xù)的自我批判，使華為能夠始終在主航道上運作，保證“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的核心價值觀得以堅守和傳承。

任正非在2004年所言：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。”英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀點，還應(yīng)加一句話：“要善于自我批判，懂得灰色，才能生存?！被炭终?，生存；偏執(zhí)者，成功！以過冬天的心態(tài)活在春天里，是一種活法；以過春天的心態(tài)活在冬天里，也是一種活法。問題是怎么活得更精彩。憂慮著會不會倒下，會站得更久，活得更精彩。在這個世界，唯惶恐者生存，唯偏執(zhí)者成功。

04、長期保持對學(xué)習(xí)的饑渴狀態(tài)，

是華為不斷進步的原動力

當(dāng)下很多企業(yè)在學(xué)華為，其實華為也一直謙卑地在學(xué)別人，現(xiàn)在如此，過去也如此。學(xué)習(xí)他人，是個人與組織進步的捷徑。古人曰，見賢思齊；今人講，榜樣的力量是無窮的；西方云，標(biāo)桿管理或?qū)?biāo)。

Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking（標(biāo)桿管理）就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標(biāo)桿管理法的定義是：標(biāo)桿管理法是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。所謂的“對標(biāo)學(xué)習(xí)”是指：以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及最佳實踐為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列的規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際狀況與這些基準(zhǔn)企業(yè)進行定量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超越對手。

當(dāng)年，華為是跟著老師學(xué)，沿著“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的學(xué)習(xí)三部曲執(zhí)著地向他人學(xué)習(xí)，可以說，華為今天的管理體系、營運體系甚至經(jīng)營管理哲學(xué)更多地來自學(xué)習(xí)，而不是自我的創(chuàng)新。向IBM學(xué)流程管理，向HAY（合益集團）學(xué)人力資源管理，向英國學(xué)任職資格管理，向埃森哲學(xué)客戶關(guān)系管理，向豐田學(xué)精益生產(chǎn)方式，向韜?；蹛偅═owers Watson）學(xué)員工持股計劃。除了這些，還學(xué)過美國人的創(chuàng)新與奮斗精神、德國人的嚴謹、日本人的勤奮與精益、英國人的保守；學(xué)過共產(chǎn)黨的實事求是、自我批判、多勞多得和八項規(guī)定；學(xué)過美國的“藍血十杰”；學(xué)順豐快遞和海底撈，等等。當(dāng)然還在不同的發(fā)展階段學(xué)過索馬里海盜、野戰(zhàn)排、李云龍、阿甘、許三多、傳教士、狼、螞蟻軍團、薇甘菊、羅馬廣場、都江堰、教堂等等。

2017年1月17日在消費者BG講話中，任正非指出：“我們要向所有優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，學(xué)到優(yōu)秀之處才能讓我們變得更強。”“學(xué)習(xí)優(yōu)秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處?！睆娬{(diào)向蘋果公司學(xué)習(xí)，向谷歌和亞馬遜學(xué)習(xí)，向BTA學(xué)習(xí)，向小米公司學(xué)習(xí)，向OPPO、VIVO學(xué)習(xí)，并告誡：“你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王?！?/p>

由此看出，任正非確實是在讓消費者BG保持清醒，放下身段，但其目的與宗旨沒有變，即謙卑地向競爭對手學(xué)習(xí)，然后奮勇趕超他們。

華為的成長過程，從實質(zhì)看就是不斷對標(biāo)世界領(lǐng)先企業(yè)，持續(xù)改進，不斷追趕，最終實現(xiàn)超越的過程。

當(dāng)年華為最好的老師們，現(xiàn)在越發(fā)跟不上學(xué)生華為的節(jié)奏了，但誰也沒法否定他們之于華為的標(biāo)桿價值。

有標(biāo)桿，就有了衡量差異的標(biāo)尺，就有了學(xué)習(xí)的榜樣，就有了假想敵，就有了超越的目標(biāo)，就有自我批判的背書，就有了自我修正的動力。

華為的持續(xù)學(xué)習(xí)實踐，來自任正非及其高層團隊的胸懷、危機感與使命感以及其經(jīng)營管理哲學(xué)。我覺得自我批判就是自我進化的過程，華為能走到今天，和任正非的格局、胸懷有很大關(guān)系。

在公司的各個階段，不論是在經(jīng)營管理方面，還是在技術(shù)創(chuàng)新方面，任正非堅守的是“拿來主義”，不斷地呼吁“開放，開放，再開放”，要求華為人特別是干部“一杯咖啡主義，吸收宇宙能量”?？梢灾v，華為公司由小到大的發(fā)展過程，就是一個謙卑地持續(xù)地向領(lǐng)先者學(xué)習(xí)的過程，華為自身影響力由小到大的演變過程，就是其長期堅持開放，持之以恒地吸納與轉(zhuǎn)化外部正能量的過程。

2014年1月任正非曾指出：“華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團，但這個核心集團要聽得進批評。第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)?！?/p>

“如此，華為除了勝利，無路可走。”任正非眼里，永遠是問題，而不是勝利，不是成績，不是輝煌。

面對華為自身的問題，任正非也找到解決這些問題的答案：“用美國的磚，修華為的萬里長城?！?/p>

要修好華為的長城，其中的要義就在于：開放、自我批判和持續(xù)對標(biāo)學(xué)習(xí)。這三點是碳元素，呈三角排列，構(gòu)成了金剛石般的磚，是華為修長城的基石，也是驅(qū)動華為不斷進步和成長的內(nèi)在驅(qū)動力。

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作者簡介：吳春波，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草人之一。