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【MBAChina網(wǎng)訊】我今天講的是一個小題目，就是兩個字——“區(qū)分”，英文是Differentiation。

聽過我課的人可能知道，我講課有一個固定的開場白。首先，我講的是企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)，不是理論的總結(jié)，因?yàn)槲译m然原來是大學(xué)老師出身，但在企業(yè)做了20多年實(shí)踐?！皩?shí)踐”兩個字特別簡單，但是它的背后都是教訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)，有時候教訓(xùn)更多。教訓(xùn)能讓你思考，因?yàn)闀r間的原因，我沒法把每個教訓(xùn)展開說，所有寫在這里邊的，好多都是教訓(xùn)換來的。

第二個想說的是，因?yàn)槲以谄髽I(yè)工作，我講的東西只是我觀察到的那一點(diǎn)，因此可能只有三分道理，不一定是絕對真理。另外由于時間的限制，我每次講東西可能會有點(diǎn)過，就是比較簡單、絕對。其實(shí)我講任何一個結(jié)論，一定是有前提的，每一個結(jié)論都有前提，只是沒有時間展開講前提，希望同學(xué)們能理解，包括我談的結(jié)論，前提條件我就不全講出來了，因?yàn)槟銈冏銐蚵斆?。比如說紅燈停，如果紅燈壞了，那當(dāng)然就不停了，今天我就不去講紅燈壞了的事兒了。

我想從哪兒說起呢？我想從CEO在思考什么說起。管理層在想什么？作為一個企業(yè)來講，CEO主要想三件事：第一是企業(yè)做什么，主要是業(yè)務(wù)組合是什么；第二是誰去做；第三是做沒做。他的大部分精力是主要在想這三件事情。

他偶爾會想一件事，我把它算作0.5個問題，就是為什么做，愿景是什么，企業(yè)為什么存在，我們要成為什么樣的企業(yè)？但CEO不可能天天想這件事，如果天天想這個事，公司一定會有問題的。其實(shí)CEO經(jīng)常想的這幾個問題，在商學(xué)院的教科書里就是公司愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和執(zhí)行體系，我就不一一說了，請大家自己看一看。

基于此，我這個月發(fā)表了文章，你們可以看看《哈佛商業(yè)評論》這一期上，有我的一篇文章《組織成功重塑的GREAT模型》。

我想跟大家探討的是這一塊——誰去做。要想解決好“誰去做”，最核心的是什么？其實(shí)“誰去做”的問題在企業(yè)的日常決策里面最根本的是什么？我的理解就四個字——誰上誰下，就是怎么解決好誰上誰下、誰行誰不行。

那么解決好這四個字的前提是什么？其實(shí)就是區(qū)分，今天我拿這半個小時講這兩個字。如果你區(qū)分清楚了，這個事就相對好解決了，當(dāng)然區(qū)分完了，也不是立刻就解決了，但可以變得容易解決了。

我講三個觀點(diǎn)，第一是清晰區(qū)分；第二是如何區(qū)分；第三，區(qū)分就是擔(dān)當(dāng)。

清晰區(qū)分：你要給出一個明白的結(jié)論

什么叫清晰區(qū)分？我今天講的東西和我的其他東西是有關(guān)聯(lián)的。清晰區(qū)分這個視角是我在實(shí)踐里面發(fā)現(xiàn)的，我跟同行接觸，我跟各類企事業(yè)單位接觸，其實(shí)在人力資源考評的問題上，我認(rèn)為我們最大的短板就是不夠清晰。什么叫清晰？關(guān)于iPODAR模型（implementation、People strategy、Organization、Differentiation、Action、Result)，這是去年發(fā)的文章。我現(xiàn)在實(shí)際上講的就是“D”（Differentiation，區(qū)分）這個字母，我稍微展開一點(diǎn)說，就是關(guān)于報告清晰的問題。

什么叫報告清晰？我經(jīng)常舉的例子是，我們到醫(yī)院比如做一個體檢，這是血常規(guī)，你看血常規(guī)報告是怎么出的，其實(shí)特簡單，人家畫了幾個箭頭，不用解釋你就知道這兒有毛病，只要是具備基本常識，你就能看明白，哪個指標(biāo)高，哪個指標(biāo)低，非常清楚，這就叫清晰。

在人力資源里，我覺得最好的考核報告就是這樣的報告，比如說把人分三類，你看到這個報告，就很清楚誰是A，哪些是B+ ，哪些是B-，哪些是C，誰應(yīng)該提拔重用，誰應(yīng)該降職淘汰。比如說企業(yè)中層的業(yè)績，誰是最優(yōu)秀的，誰是最差的，非常清楚，這就叫清晰。你們能不能出這樣的清晰的報告？這是對你們最基本的要求，也是最核心的要求。

我們今天在座的可能還在出這樣的一種報告，語焉不詳，一團(tuán)和氣，模棱兩可，全都是抽象的描述性文字，我是不主張這樣干的。

還有一種報告也是比較麻煩的，尤其是某些咨詢公司喜歡做的，這個報告特別復(fù)雜，包含各種圖表，因?yàn)橹挥羞@樣，顯得很專業(yè)、很有內(nèi)涵。說實(shí)在的，做到管理層之后，我覺得這種報告特別糟糕。你告訴我到底行不行，來個明確的結(jié)論，你到底敢不敢擔(dān)這個責(zé)任？因?yàn)樽罱K就是做個決定，就是用不用他，你給我看這個我怎么判斷？我沒法進(jìn)行決策，你必須要給一個清晰觀點(diǎn)。

所以這兩種都是不對的，這兩種都叫含混，都沒有做到清晰。各位，我想交流的第一個觀點(diǎn)就是關(guān)于什么叫清晰，請你想一下，你的報告是否足夠清晰？

如何區(qū)分：360度是最有價值的區(qū)分工具

怎么區(qū)分？有好多種方法，但是我這么多年下來，我強(qiáng)調(diào)一個最基礎(chǔ)的，就是大家人人都知道，但是我覺得最有價值的，就是360度。我強(qiáng)烈推薦360度，我知道有人反對這個事情，但是我真的強(qiáng)烈推薦，我認(rèn)為這是迄今為止最好的區(qū)分方式之一，盡管這個東西被好多人誤解，我準(zhǔn)備寫文章專門就說這個工具，題目擬為《360度的十大發(fā)現(xiàn)》，我今天擇要說其中的一兩點(diǎn)。

360度是什么？我認(rèn)為它相當(dāng)于阿司匹林。阿司匹林是1899年拜耳公司發(fā)明的藥，到1940年又發(fā)現(xiàn)了新的功能，然后這個藥現(xiàn)在能治好多病，可謂百年神藥。我覺得360度類似于阿司匹林，只是大家還沒看到其價值，我希望360度的今年是阿司匹林的“1940年”。

有人說360度可靠嗎？什么叫可靠不可靠？我今天只舉一例，360度考評凡低必差，少有例外，比如說360度衡量100個人，排在倒數(shù)第1、第2、第3的人，你就可以確定，這幾個人真的很差，這就是我的看法。我原來是寫的“沒有例外”，后來覺得有點(diǎn)太簡單、絕對了，就改成了“少有例外”。

我解釋一下這是什么意思。比如說360度的評估結(jié)果，每一個紅柱代表一個人，即被考評對象。請注意這是平均分，假如有100個人，這個人排在最末尾，我告訴你們，我跟蹤過很多年，因?yàn)樽畛踝?60度的時候，我所在的公司前4年沒有采納這些結(jié)果。這很正常，大家需要有個認(rèn)識工具的過程。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人已經(jīng)被考核4次，4次下來我們發(fā)現(xiàn)這些人的評價基本上原封不動，或者是偶爾變化一點(diǎn)點(diǎn)，你們看這個曲線，基本上就只能到這兒。

你們知道在企業(yè)里面，什么人沒有價值，什么人有價值？就是考核排名最末尾的，一定是沒價值的。勉強(qiáng)合格的人有價值嗎？我告訴你一樣是沒價值的，他們甚至比排在最后的更糟糕，這些人對企業(yè)的破壞比最末尾的這些人更糟糕。

你知道為什么嗎？因?yàn)樽钅┪驳娜撕芸炀捅话l(fā)現(xiàn)了，而勉強(qiáng)合格的人是不容易被發(fā)現(xiàn)的，他們會長時間地、隱蔽地破壞組織，等你發(fā)現(xiàn)的時候，已經(jīng)破壞得不能挽救了。因此這些人很糟糕，他們基本上就在合格線左右活動。你想一想，有哪一個工具可以瞬間讓你發(fā)現(xiàn)最糟糕的人，可以直接把他淘汰。這還不是好工具嗎？這已經(jīng)是非常好了。

你可能會問，僅僅憑著360度能拍板嗎？我認(rèn)為大體可以拍板，但我們也不能太魯莽。我的建議：基本邏輯是單項(xiàng)要特別清晰，就是360度考核它的每一個單項(xiàng)要特別清晰，但是同時要做綜合判斷。

什么意思？這是我經(jīng)常用的一幅PPT，比如說HR相當(dāng)于醫(yī)院檢驗(yàn)科的主任，比如說你是做CT的、核磁的、血常規(guī)的，在座很多是HR，擔(dān)任HRVP或是HRD，你的任務(wù)是對某一件事情、某一個方面給出非常清晰的觀點(diǎn)、結(jié)論，比如說他的血常規(guī)，到底這些常規(guī)指標(biāo)對不對？比如說檢驗(yàn)肺，到底有沒有毛病，是肺癌嗎，這個斑塊是什么？你要給出結(jié)論。這邊決策層是主治醫(yī)療小組，他們要對你給出的檢驗(yàn)結(jié)論作綜合判斷。所以檢驗(yàn)必須清晰，具體治療才是綜合。

但是我們常常會混淆，檢驗(yàn)上也往往會綜合的看，這是不對的，就好比你去醫(yī)院做血常規(guī)，你問醫(yī)生到底有沒有病，他告訴你要綜合的看，這當(dāng)然不行。綜合判斷應(yīng)該是在主治醫(yī)生那里，是決策層的事情。所以我主張，檢驗(yàn)方面我們要多一些工科思維和數(shù)學(xué)思維，我們這邊要把清晰的結(jié)果做到位。

其實(shí)360度被有些人反對，尤其是那些考核不好的人，比如他說堅(jiān)持原則會吃虧，我給你們一個清楚的數(shù)據(jù)告訴你們：堅(jiān)持原則的人絕不會吃虧，也不占便宜。我有數(shù)據(jù)支撐，由于時間原因，不詳解了。我希望我們做一些具體工作的時候，要多一些數(shù)學(xué)思維，少一些辯證思維，但是作決策的時候你可以辯證地思維，這沒有問題，但這是在后面的階段。

區(qū)分是擔(dān)當(dāng)：貼標(biāo)簽是HR的職責(zé)

區(qū)分是一種擔(dān)當(dāng)。這是什么意思呢？就是你把那個事劃分得那么清楚，是要有壓力的。

對于區(qū)分結(jié)果，大家會提出很多問題。面對大家的提問要回答，其實(shí)在回答問題的時候，你要不停地思考，事后要完善工具，因此我覺得你會被逼出真本事，大家都對你質(zhì)疑，你還要說服他們，這恰恰需要你研究并成長。但是如果你不做這件事，你是不會有成長的。

還有，諸位請記住，區(qū)分就是力量。我知道有很多單位，他們說360度考核完了，可是有什么用呢？我們不淘汰，也沒有下崗，降職沒有，淘汰沒有，我們沒有這些制度，我們還區(qū)分它嗎，它有價值嗎？我告訴你們，你們依然應(yīng)該區(qū)分，你們堅(jiān)持把人分為A、B、C、D，就堅(jiān)持給他貼標(biāo)簽，如果一個人年年都是D，上級怎么提拔他呢？所以實(shí)際上，你等于把他淘汰掉了。所以你的任務(wù)就是堅(jiān)持給他貼標(biāo)簽，這就是你的職責(zé)。

我天天提示你高血壓、高血糖，你自己決定去不去治。我的任務(wù)就是提示，這就是HRD的責(zé)任。你不用擔(dān)心管理層那邊不做決策，你不用管，那是管理層的事。你的任務(wù)是能不能做到清晰，這是我想跟大家交流的。

最后結(jié)論就是：清晰區(qū)分是管理的前提，這就是iPODAR模型里面“D”這個字母（Differentiation）的意思。

謝謝大家！