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▲ 圖為深圳南山區(qū)明華中心，《華為基本法》審定會會議期間，（由左到右）孫健敏、任正非、吳春波、彭劍鋒、楊杜、黃衛(wèi)偉（攝于1998.3.23日）

華為成立30年，我能夠有22年的時間，隨華為同行，伴華為成長，與華為共榮辱，得以近距離地觀察與體驗一個公司的成長與發(fā)展，得以在現(xiàn)場感受與探索一個公司成長與發(fā)展背后的事實與真相，真的感謝任正非的信任與認(rèn)同，真的感謝命運的垂青。雖多次被任正非批評為點的“蜻蜓”，而不是沉下來的“青蛙”，但回顧往事，依舊心懷感念，依舊初心未改，依舊壯懷激烈。

歷史是個很奇妙的東西，其奇妙的根源在于真相，在于對真相的探究。所以，才會有歷史這個學(xué)科，有大量的學(xué)者皓首窮經(jīng)，扎進(jìn)故紙堆里，畢其一生在研究。即使親身經(jīng)歷的人與事，一旦成為歷史，都很難說得清楚，甚至真相難明，因為歷史是可以篡改，真相是可以掩蓋的。

歷史已經(jīng)遠(yuǎn)去，歷史只能追憶。

《華為公司基本法》的起草，歷時 3 年，距其正式定稿公布，也已經(jīng)過去了19年，《基本法》離我們越來越遠(yuǎn)，已經(jīng)成為歷史。

《基本法》這段歷史，早已有很多的人談及，有描述的，有總結(jié)提煉的，也有戲說的。其中有當(dāng)事人，有參與者，也有旁觀者，眾說紛紜，甚至有天壤之別。作為親歷者，我無意卷入是非之爭，也沒有能力探究其完整的真相，只是想把那段歷史的片段重現(xiàn)一下。

01

初遇華為

我初遇華為的時間是 1995 年 7 月，正值暑假期間。學(xué)校的 6 位老師結(jié)伙出去做咨詢，在深圳請我們做咨詢的第一家企業(yè)是深圳寶安集團(tuán)。其間，華為曾通過咨詢培訓(xùn)公司做培訓(xùn)，找到了學(xué)校在深圳的仁大公司，后者推薦我們?nèi)トA為講課，我開始與華為有了聯(lián)系。

其后，華為再次聯(lián)系我做咨詢工作。1996年1月，我正式進(jìn)入華為。當(dāng)時的華為銷售額達(dá)15億元人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。員工總數(shù)為1200 人，注冊資本7005 萬元，華為是一個默默無聞的小公司，即使在其所處的南山區(qū)，也很少人聽說過它。

我第一次進(jìn)深意工業(yè)大廈的華為，只留下兩個很深的印象：其一，員工很年輕，如同進(jìn)了校園；其二，任正非很有個性，說話如同他的外表——簡單、樸實無華。

華為的第一個咨詢項目是市場營銷部的績效考核制度，接口部門是市場考評辦（負(fù)責(zé)人為張建國，編制共三人）。咨詢項目的目的是把年終獎金發(fā)出去，因為市場人員遠(yuǎn)離公司，任正非搞不清這些人的績效到底如何，而面對各辦事處報上的分配方案，心中又沒有底，所以迫切需要建立市場人員的績效考核體系，作為發(fā)放獎金和增加工資的依據(jù)。

這是華為歷史第一次引進(jìn)咨詢機構(gòu)，進(jìn)行管理咨詢。

02

人大教授

至此，華為就多了一幫人，這幫人有個代名詞：人大教授。

當(dāng)年，我們在華為的感覺特別好，比在校園的感覺好多了。每次公司開高層會議，任正非基本上都會說：請人大教授說說。在稚嫩的華為面前，同樣稚嫩的我們有指點江山、激揚文字的成就感。

人大教授來自工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、勞動人事學(xué)院和計劃統(tǒng)計學(xué)院，平均年齡 35 歲，四位博士，兩位碩士。六人的關(guān)系很復(fù)雜，歸納起來講是通過縱橫交錯的同學(xué)、同事、老鄉(xiāng)和隊友（學(xué)校武術(shù)隊）網(wǎng)絡(luò)連接起來的，這是一個自組織團(tuán)體，沒有機構(gòu)，沒有注冊，沒有公章，連皮包公司都不如，說白了就是拉幫結(jié)伙外出掙錢的合伙人。

現(xiàn)在可以說了，“人大教授”是名不副實的，六位當(dāng)年都是副教授，在華為咨詢期間，自己將自己的職稱抬高了一級，或者說被華為認(rèn)可為教授。學(xué)校的副教授們聽到每天有人喊自己為教授，肯定很受用。后來，我們六位被外界稱為“人大六君子”或“華為六君子”，說心里話，我并不喜歡這個稱呼，當(dāng)年變法的六君子，都被押到了菜市口問斬，定法的六君子會有什么好下場？

人們往往把偶然連接的關(guān)系叫作緣分，與華為的合作就是基于偶然的緣分，我們命好，遇上了華為。我的微博簽名后綴是 H-R，H 代表華為，R 代表人大，人生只為一件大事來。

03

“基本沒辦法”

“基本法”這一稱呼，出自任正非。那些年，正值《香港基本法》成為熱點，在一次會議上，任正非提出：“華為也要有自己的《基本法》?！?/span>

任正非提出搞《基本法》肯定不是突發(fā)奇想，也不是基于一時的沖動，其實在此之前任正非就已經(jīng)在思考企業(yè)文化建設(shè)問題了，1995 年 9月起，華為公司發(fā)起了“華為興亡，我的責(zé)任”的企業(yè)文化大討論，同時還制定了 14 條的《華為人行為準(zhǔn)則（暫行稿）》。

接下來的過程他人都有過詳細(xì)的回憶，充滿了傳奇色彩。

公司內(nèi)部搞出的《華為公司基本法》被任正非否了，據(jù)說任正非把文稿扔在地上，因沒有親眼見證，存疑。在沒有辦法的情況下，任正非提出：讓人大教授試試。

于是，人大教授升級了，成為“《基本法》專家組”。人大教授們自此與《華為公司基本法》相聯(lián)系了。一幫學(xué)者與一個公司偶遇，又偶然地與一部公司的大法相連接，這個公司改變了學(xué)者的命運軌跡，這部大法又影響了這個公司的成長軌跡。這一切皆由于偶然。

歷史充滿了偶然，歷史真的很好玩。

人大教授接到這個任務(wù)時，一片迷茫，猶如任正非當(dāng)下對摩爾定律和低時延的迷茫一樣，這也是個“無人區(qū)”——前無古人，后無來者，左右無同行者。

第一，沒有可借鑒的文獻(xiàn)資料。那時，企業(yè)文化還不像現(xiàn)在這樣如火如荼，加之信息渠道的匱乏，幾乎找不到相關(guān)的文獻(xiàn)資料。當(dāng)很多年后看到國外翻譯過來的派翠西亞·瓊斯所著《說到做到：50 家頂尖企業(yè)的使命宣言》時，不僅感慨：如果當(dāng)年看到這本書，該有多好！

第二，沒有可借鑒的企業(yè)實踐。那時，國內(nèi)企業(yè)還沒有相關(guān)的實踐，也不知道國外是否有。

第三，不知道任正非的真實意圖和期望?？梢哉f，在當(dāng)時，什么是《基本法》，《基本法》有什么，這些基本問題也不清楚。后來《基本法》結(jié)集出版的書名為《走出混沌》，很真實地反映了當(dāng)時的狀態(tài)。甲方?jīng)]有詳細(xì)需求，乙方肯定一片迷茫，一片混沌，《基本法》起始于混沌。當(dāng)務(wù)之急，是搞清楚啥是《基本法》。

于是，六位教授在北京召開緊急會議，討論關(guān)于《基本法》的寫作問題。會議聚焦于兩個核心問題：什么是《基本法》？如何寫《基本法》？

經(jīng)過一天的激烈討論，還是達(dá)成了共識：

第一，《基本法》，基本不是法。不能把《基本法》寫成企業(yè)內(nèi)部的法律文件，這肯定不是任正非所要的，企業(yè)也不需要一部法律文本。

第二，《基本法》，基本沒辦法。對于《基本法》里主要包含哪些內(nèi)容，是使命與價值觀宣言，還是企業(yè)的經(jīng)營政策體系？大家各持己見，互不相讓。

學(xué)者們?nèi)绻龅嚼碚搯栴}，都如同牛虻遇到了牛，斗牛遇到了紅布。這其中還關(guān)乎面子問題、尊嚴(yán)問題、長幼次序問題，因而每次討論都爭得面紅耳赤，但大家都有君子風(fēng)度，從沒動過手。不過想起來后怕，這六人一半是校武術(shù)隊的，都是練家子，有的還是高校武術(shù)冠軍，一旦動起手來，后果不堪設(shè)想。

04

科技園

《基本法》起草之時，正值華為由租用的深意工業(yè)大廈搬到自建的科技園一號樓，十余年后我又去過一次深意工業(yè)大廈，繞樓三圈，百感交集，想到最多的是當(dāng)年的《基本法》歲月。

《基本法》寫作的突破，源自一頁半復(fù)印的小文章，講的是寶潔公司的案例，我們受此啟發(fā)，當(dāng)時提煉出三個問題，基本上為《基本法》定下了基調(diào)，確定了主旨。

這三個問題是：

第一，華為為什么成功？

第二，支撐華為成功的關(guān)鍵要素有哪些？

第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？

于是，橫跨三年的《基本法》起草大幕由此拉開。

在公司，查資料，訪談，討論，調(diào)研，調(diào)查。

那段時間確實匆忙而充實，一頭扎進(jìn)文檔里，追溯華為成長的路徑，華為有限的資料被翻了個底兒掉；與公司的高管和員工們訪談，從里程碑的大事，到坊間野史，無話不談，從辦公室，一直談到大排檔，最后稱兄道弟地互訴衷腸。

在北京，同樣是討論，每一稿寫出來后，都是伴隨著相互赤裸裸的吹捧與批評。

尤其難忘的是，1996 年 3 月，任正非與專家組連續(xù)三天長談，從其家世、童年、求學(xué)、參軍、退役，一直到創(chuàng)辦華為以及公司的艱難成長歷程。非?？上У氖钱?dāng)時沒有錄音，一段珍貴的歷史資料只存在有遺忘功能的大腦中，留下的是記憶的碎片。

在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的內(nèi)容有過四次長談，談話要點后來整理于《為華為公司設(shè)計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什么新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次；每次開會結(jié)束前，任正非總會問一句：人大教授有什么意見？

同任正非交流的過程中，不難看出他對《基本法》的重視與期待。

他是《基本法》的策劃者，也是最重要的參與者和智慧貢獻(xiàn)者，否則，就無法解釋《基本法》為什么會出現(xiàn)在華為而不是別的公司了。

1996 年 6 月 30 日，任正非在《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》的講話中提出：“我們正在進(jìn)行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是華為公司全體員工的心理契約。要提升每一個華為人的胸懷和境界，提升對大事業(yè)和目標(biāo)的追求。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識，為華為的成長做出共同的承諾，達(dá)成公約，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗，使《基本法》融于每一個華為人的行為與習(xí)慣中?！?/span>

那是一段值得追憶的歲月，那是一段難忘的青春。

《基本法》的制定從 1996 年初開始，到 1998 年 3 月 27 日完成，歷經(jīng)三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統(tǒng)計了。

《基本法》的起草過程比結(jié)果更重要?！爸匾氖虑椴恢薄?，這是任正非時間管理的基本原則。三年起草，是一個灌輸、認(rèn)同和信仰的過程。經(jīng)過這三年的不斷折騰，每條大家都已經(jīng)爛熟于心了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結(jié)果。從某種意義上講，《基本法》可以與 1787 年長達(dá) 160 多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協(xié)。其實，直到審定的當(dāng)天，《基本法》的第一條還在爭論和妥協(xié)之中。

那時，華為的干部每個周日，都要犧牲休息時間，到公司學(xué)習(xí)討論《基本法》。

1996 年 12 月 26 日，《基本法》第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第 45 期《華為人》報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。1997 年春節(jié)，任正非為每一個華為人布置了寒假作業(yè)：認(rèn)真學(xué)習(xí)《基本法》的同時過好春節(jié)，“如果說企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業(yè)文化的精髓”。

05

南園村

南園村位于南山區(qū)，是典型的城中村，距離華為的龍興之地深意工業(yè)大廈很近。

人大教授第一次進(jìn)華為的時候，住的是南油酒店，南油集團(tuán)是任正非復(fù)員后任職的第一家國企。我們第一次見任正非就是在附近的南海酒店，那次是一起喝早茶，但六人中沒有幾個人知道早茶是什么，納悶的是，早飯還沒吃，喝什么早茶？

后來，就搬到了南園村的農(nóng)民房。

再后來，就搬到了新桃園的華為樓，該樓位于南山婦產(chǎn)醫(yī)院對過，是華為唯一自建的宿舍樓，因華為的高層均住在此樓，內(nèi)稱“中南?！薄０醽戆崛サ脑蚴枪?jié)省費用，那時候華為真的沒錢，大多數(shù)員工都住農(nóng)民房。

專家組每次去華為，均下榻于南園村的農(nóng)民房，早晨從南園村坐354 路公交車到科技園上班。那時深圳的公交車真的不敢恭維，外觀破舊，車況很爛，速度極快，乘員超載。記得有一次，在深南大道進(jìn)入輔路下橋時，公交車突然失控，差點一頭栽向橋下，下車一看，一根疑似傳動軸的物件掉在地上，眾人大驚失色！

我們在深圳不懂粵語，但有句粵語是上下班必備，到達(dá)目的地如果喊“下車”，中巴照舊一路前行，必須喊“有落！”，且要蕩氣回腸地喊，否則售票員根本聽不見。

在南園村時，過得很清貧，但真的很快樂。晚上吃大排檔，回來后也沒有什么娛樂節(jié)目，那時沒有手機，腰上別了個華為配備的摩托羅拉傳呼機，基本上用于工作。有一部電話，還不能打長途，也無法上網(wǎng)。

于是，回來后，就是神侃，話題永遠(yuǎn)離不開華為，離不開那個基本沒辦法的《基本法》。當(dāng)年本人曾做過記錄整理，取名《南園村夜話》，很可惜遺失了，現(xiàn)今想起來，還是有些遺憾。

在南園村的農(nóng)民房，印象最深刻的是夏天的酷熱，我因一時的“高風(fēng)亮節(jié)”，選了沒有空調(diào)的房間，而且一住就是三四年，現(xiàn)今想起來都覺得不可思議，那些年是如何度過的？看來人的適應(yīng)能力與人的潛力一樣——你的能量超乎你想象。

當(dāng)年在南園村還出過大事。某晚趕上聯(lián)防夜查，幾位教授因沒有辦理暫住證，被帶到了派出所，可憐這些專家們蹲在地上，手抱頭，一字排開，簡直是斯文掃地，臉面全無。幸虧公司及時搭救，否則，很可能被送往樟木頭。

06

《走出混沌》

1998 年 3 月 23 日，南山明華會議中心，“華為公司《基本法》審定會”正式召開，宣告了歷時三年，修改數(shù)次，計 103 條，16400余字的《華為公司基本法》橫空出世，《基本法》的制定工作宣告完成。從這一天開始，《基本法》成為可追憶的歷史。

在這次會議上，任正非指出：“《基本法》通過之時，也就是《基本法》作廢之時?！币驗椋?strong>《基本法》輸出的只是一個文本，而其精神內(nèi)核已經(jīng)內(nèi)化于華為人的頭腦之中了，并與華為的經(jīng)營管理實踐相結(jié)合。當(dāng)年國務(wù)院副總理李嵐清曾為《基本法》題詞：“隨心所欲不逾矩。”

1997 年 6 月 10 日，《人民日報》刊登文章《中國人民大學(xué)為企業(yè)改革探路》，對“青年教師長期深入企業(yè)、服務(wù)企業(yè)，探索中國企業(yè)發(fā)展道路”，做出了肯定。

1997 年 6 月 11 日，中國企業(yè)家協(xié)會會長袁寶華（曾任人民大學(xué)校長）專門聽取了《基本法》的匯報，并予以較高的評價：“華為是做到了‘從心所欲，而不逾矩’。經(jīng)驗很寶貴，不僅值得新企業(yè)吸取，也值得老企業(yè)吸取。改革開放以來，大量新企業(yè)出現(xiàn)，許多是先天不足，后天失調(diào)?！?/span>

1998 年 10 月 31 日，專家們在北京昆侖飯店召開了“走出混沌——探索中國高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路”的研討會，一百多位專家學(xué)者圍繞《基本法》展開研討?！度嗣袢請蟆穼Υ俗隽讼嚓P(guān)報道。

這次會議有幾個花絮印象深刻。

會議期間，一位公司副總到會場請任正非到會議室外請示工作，任正非在會場直接問：“死人了嗎？”

副總答：“沒死?！?/span>

任正非：“沒死人，著什么急？”

會議繼續(xù)進(jìn)行，各位專家學(xué)者面面相覷。

公司發(fā)給每位與會專家的禮品是一部無線子母電話機，本校幾位老教授交口稱贊：真不愧是高科技！

但沒過幾周，他們來電咨詢：華為送的電話到哪里修？電話真的不錯，但一打電話，電視機的屏幕就一片雪花。

看看今天的華為手機，誰能想到當(dāng)年華為也是一個連電話座機都做不好的高科技通信企業(yè)。

1998 年 9 月，人民郵電出版社出版了《走出混沌——探索中國高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路》一書，其中包括《基本法》全文，專家組撰寫的六篇《基本法》輔導(dǎo)報告，任正非撰寫的題為《由必然王國到自由王國》的序。此書首印 5 萬冊，累計發(fā)行 20 萬冊，盜版書無法統(tǒng)計。

1998 年 12月 10 日，《基本法》咨詢項目獲國家教委“普通高等學(xué)校第二屆人文社會科學(xué)研究成果獎”的管理學(xué)二等獎，一等獎空缺。

1999 年 4 月，《走出混沌》出了增訂版。

在增訂版中，我被列為主編之一。這是任正非添加上的，我婉拒多次，怕引起“內(nèi)訌”，他講：“法是法，書是書，要承認(rèn)每個人的歷史貢獻(xiàn)?！?/span>

我曾得到十本任正非親筆簽名的《走出混沌》，但贈書時我有點忘乎所以了，沒有注意到，一股腦地送出去了，現(xiàn)均下落不明，失去了珍貴的紀(jì)念。

歷史對群體來講，是經(jīng)歷；對個體來講，是遺憾。

07

吃瓜群眾

2016 年的十大網(wǎng)絡(luò)流行語中，有個“吃瓜群眾”，意思是指“不發(fā)言只圍觀”的普通網(wǎng)民。在《基本法》的制定過程中，我的角色定位基本上屬于“吃瓜群眾”。

這不是自謙，也不是自卑。在六人中，我年齡最小，而且更重要的是我是唯一一個非管理專業(yè)的，從本科到博士拿的都是經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，一個沒學(xué)過且不懂管理的人，能夠成為華為的管理顧問，不是奇跡，也是“奇葩”。之所以能夠忝列“人大六君子”其中，全依仗幾位兄長的提攜與厚愛，當(dāng)然也有點個人因素，就是命好。而且，在《基本法》制定的初期，我出國訪問一年，并沒有全程參與。

從另一個角度看，《華為公司基本法》也是集體的智慧，不是專家組的《基本法》，不是任正非的《基本法》，是華為公司的《基本法》。當(dāng)年，我曾在相關(guān)文章中，提出一個命題：是誰創(chuàng)造了歷史？是英雄，還是群眾？現(xiàn)今看來，這個帶有典型一分為二的命題有了答案：這就是英雄帶領(lǐng)群眾創(chuàng)造了歷史，《基本法》也如此！沒有任正非，就沒有華為，沒有華為，也就沒有專家組，也就沒有《基本法》。

這就是歷史的邏輯，歷史就這樣偶然，又這樣必然。

有人認(rèn)為，《基本法》是任正非思想的系統(tǒng)集成；也有人認(rèn)為，《基本法》是人大專家組為華為量身定制的企業(yè)文化與經(jīng)營管理政策文本。

兩種觀點皆有道理，角度不同，觀點與結(jié)論相去甚遠(yuǎn)。但有一點是肯定的，這就是任正非作為編寫《基本法》的發(fā)起者，沒有他的高瞻遠(yuǎn)矚，沒有他對專家組的信任與激勵，何來《基本法》？如果有，可能也不會出現(xiàn)在20 世紀(jì)的90 年代末。任正非同時又是《基本法》思想的貢獻(xiàn)者，《基本法》中有許多條款的語言風(fēng)格不統(tǒng)一，那些稍顯突兀的話就是典型的任氏語言。

▲ 圖為基本法六君子聚首，（由左到右）包政、楊杜、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波（攝于2016.1.2日）

回想起來，我與《基本法》相關(guān)聯(lián)的僅有四篇文章。

《由鞍鋼憲法所想到的》，寫于 1996 年 3 月 31 日國外訪問期間，發(fā)表于 1996 年 5 月 2 日的第 28 期《華為人》報。據(jù)說，此文對尚未走出混沌的《基本法》起草工作有一定的啟發(fā)。

《相互的承諾 共同的契約——我讀〈基本法〉》寫于 1998 年初，近萬字，是《基本法》的讀后感。主要探討了《基本法》是什么，《基本法》不是什么和為什么要制定《基本法》等三個問題。

《為華為公司設(shè)計未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》，整理于 1998 年 8 月，兩萬余字。本文分專題整理了任正非在有關(guān)會議講話及與起草小組的談話，從中可以了解任正非決定編寫《基本法》的思想軌跡。該文收入《走出混沌》一書。

《全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值——〈華為公司基本法輔導(dǎo)報告之二〉》，寫于 1997 年 3 月，全文 22 000 余字，曾全文刊載于《華為人》報 1997 年 5 月 18 日第 51 期。這是按照任正非“在《基本法》試行期間我們還要再產(chǎn)生一大批輔導(dǎo)報告”的要求，撰寫的《基本法》輔導(dǎo)報告，主要涉及人力資源管理部分的內(nèi)容。成文后，依據(jù)此文，華為還專門做了一次輔導(dǎo)報告會（《華為顧問的槍林彈雨》一文有詳述）。

今天讀起此文，既為其中某些幼稚詞句與觀點感到羞愧——當(dāng)年是如此青澀；又為自己能夠?qū)懗鋈绱撕玫奈恼伦院馈?dāng)年是如此厲害。

在學(xué)術(shù)圈，有“代表作”之詞，竊認(rèn)為，這篇文章可以稱得上我的代表作，加個“唯一”也無不可。人生只為一件大事來，千古流傳的歌才是好歌（任正非語）。雖然我深知拙文達(dá)不到如此境界，但自我激勵一下，自我感動一下，總不是壞事。

此文的價值在于：

在理論層面，文章把現(xiàn)代人力資源管理體系的基本框架歸結(jié)為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個體系，而三個體系的相互連接及相互驅(qū)動，構(gòu)成了“人力資源管理價值鏈”體系，從而修正了把現(xiàn)代人力資源管理分割為選、育、用、留四個功能模塊的傳統(tǒng)的經(jīng)典理論?！傲印敝械闹淌谥姆Q之為以我命名的模型，實不敢當(dāng)，老兄抬愛了，過獎了。

在實踐層面，文章認(rèn)為華為未來的人力資源管理應(yīng)該依據(jù)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的體系構(gòu)建，并使這一體系實現(xiàn)全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值的目標(biāo)，從而構(gòu)建起充滿活力的適應(yīng)知識員工管理的高科技企業(yè)的管理機制。自感小確幸的是，華為的人力資源管理體系基本上是依據(jù)此理論框架構(gòu)建的。換言之，文章提出的理論框架基本上得到了華為管理實踐的驗證。在《基本法》層面，雖然有的條款提出了價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)容，但其“人力資源管理基本政策”部分基本上還是依照傳統(tǒng)的經(jīng)典理論來確定的，并沒有把價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配作為一個完整的新體系來闡述。但不可否認(rèn)，我的理論體系的提出，根源于《基本法》。

如果能夠在《基本法》制定過程中提出這一體系，也就不會有這馬后炮的遺憾了。

《基本法》定稿后三年后，我在學(xué)校的任職也發(fā)生變化，由講授宏觀國民經(jīng)濟(jì)管理，轉(zhuǎn)向微觀的人力資源管理，這一華麗的轉(zhuǎn)身，或謂之驚險的一跳，拜華為所賜。因為如果沒有《基本法》過程的學(xué)習(xí)與感悟，我不可能完成對企業(yè)管理的系統(tǒng)思考與知識儲備。任正非從來不鼓勵公司高管們?nèi)プx EMBA（高級管理人員工商管理碩士），他認(rèn)為，把華為的管理體系搞明白了，會比在 EMBA 課堂收獲的更多，而且還不需要交那么高的學(xué)費。記得那幾年在科技園時，在華為的內(nèi)刊上，曾有一位清潔工寫過一篇文章，文中講：在華為，掃地之余，多看幾眼墻上的管理文章，出去就敢應(yīng)聘一個小公司的總經(jīng)理。此話雖有些桀驁，但我寧愿相信他講這話時是有底氣的。我有與這位員工相同的體會。

華為從小到大，由弱到強，變化可謂翻天覆地，其中變化最大的是人，華為為每個人提供了成長的平臺，在這個平臺上他們不僅能夠共同創(chuàng)造和共同分享價值，更重要的是能夠共同分享知識。當(dāng)然，這些年華為進(jìn)步最快的人是任正非，他由一位企業(yè)老板，成為企業(yè)家，進(jìn)而成為企業(yè)領(lǐng)袖。在華為的內(nèi)訓(xùn)中，我多次向華為的管理者提出：向任正非學(xué)習(xí)。

私下講，我是在華為完成了 MBA（工商管理碩士）或 EMBA 的教育，指導(dǎo)導(dǎo)師是任正非，但估計他不會認(rèn)。其實，與任正非的關(guān)系，這些年來一直是“亦師亦友”，他不論是否正式場合，對我一直是“稱名不道姓”。

08

值一個億

華為那時真的沒有錢，不僅公司沒有錢，員工也沒有錢。盡管不時地給員工漲工資，但主要是以白條為主。任正非的一位前秘書當(dāng)時最大的心愿是能夠去商場隨意地買衣服。任正非的一個妹妹當(dāng)時穿的是帶補丁的外衣。但在任正非口中，華為從來不缺錢，或者說他從來不看重錢。

與人大教授第一次接觸，任正非在描繪了華為“三分天下”的美景，請求人大教授幫助華為成長之后，就直截了當(dāng)?shù)靥岢鲆粋€問題：“你們要多少錢？”容不得教授們思考，任正非復(fù)問：“一百萬夠不夠？”

這就是任正非的風(fēng)格，古今中外成大事者，都愛才如命，揮金如土！

聞后，幾位教授目瞪口呆，一時語塞，小心臟狂跳不已。要知道，在深圳的上一家搞咨詢項目，為了拿到應(yīng)得的尾款，教授們差點拍了桌子，軟硬兼施才拿到區(qū)區(qū)幾萬元錢。

其實，《基本法》項目歷經(jīng)三年，印象中咨詢項目經(jīng)費是 5 萬人民幣，后來華為過意不去，又獎勵了 5 萬元。

現(xiàn)在的咨詢公司為企業(yè)做一個文化項目，動輒上百萬，企業(yè)得到的基本上是《基本法》的翻版。

后來，華為從國外引進(jìn)大量的咨詢項目，看著那些咨詢顧問住酒店，喝咖啡，坐豪車，看著手表數(shù)錢，做著咨詢費上億的項目，還真有一種別有一番滋味在心頭的感覺。

可以講，《基本法》項目是華為性價比最高的一次咨詢項目，也是中國本土咨詢業(yè)具有里程碑意義的一次咨詢項目。

《基本法》的案例也昭示著一個管理學(xué)的原理：成就大事者都不是基于利益，而是基于責(zé)任感、使命感、成就感，以及合作雙方的相互信任。

記得任正非在一次講話中，曾經(jīng)說過：“《基本法》值一個億！”他講道：

1997 年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個《基本法》，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下地討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。

我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名不副實。真正聰明的是 13 萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。

在華為的這么多年，很少聽到任正非表揚人，對人大教授的表揚也少之又少。這次他也只用了“厲害”兩字，可謂惜字如金。印象中，任正非對人大教授還有過一次表揚：《基本法》到年底一定修改好，從幾次輔導(dǎo)報告中我看到了信心，我們與人大的合作這條路走對了?！痘痉ā纷罱K只要有三五十人學(xué)明白了，我們就達(dá)到目的了。

華為是個“功利”集團(tuán)，《基本法》要有助于我們搬石頭和修教堂。你們把“知本”留給我們，“論”你們可以拿走。

人大教授整天在瞎忙，也沒給華為帶來什么，但你們對華為的最大貢獻(xiàn)是告訴我們做企業(yè)還需要管理。

斯言誠也！人大教授給華為帶來的只是管理語言，IBM 給華為帶來的只是流程語言，HAY 給華為帶來的只是職位語言。

這就夠了。

他還說過：“沒有《基本法》，華為會崩潰；沒有IBM，就沒有華為的國際化?！?/span>

華為資深管理顧問，親歷華為成長23年。精選30余萬字研究成果精華，解讀華為經(jīng)營哲學(xué)與成長邏輯。企業(yè)成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。這本書是近兩年吳春波教授對華為深度思考的筆記。主要內(nèi)容聚焦于華為30年的成長與發(fā)展歷程及其間的重大關(guān)鍵事件回顧、華為的內(nèi)在成長驅(qū)動機制探究、華為的核心價值主張解析及對任正非的近距離觀察等四部分，試圖為讀者展示一個沒有秘密的真實的華為。仍然是一部“不說教、不搬弄、不賣弄、不預(yù)設(shè)前提、不討巧、不數(shù)衍、不繞道”的誠意之作，期待可以帶給中國的企業(yè)和企業(yè)家一點啟發(fā)和思索。

09

《基本法》之后

《基本法》審定通過之后，專家組的主要工作轉(zhuǎn)入制定“子基本法”，即依據(jù)《基本法》的相關(guān)條文，制定可實施的管理制度，如“委員會管理法”等。

《基本法》制定過程中及之后，華為進(jìn)入高速增長時代，華為由一個默默無聞偏居深圳的小公司，開始引起國內(nèi)及國際的關(guān)注，并由“超越四通”，到“三分天下”，再到進(jìn)入“無人區(qū)”。

《基本法》前一年的 1995 年，華為的銷售收入為 14 億元，員工人數(shù)為 800 人。

《基本法》元年的 1996 年，華為的銷售收入為 26 億元，員工人數(shù)為 2 400 人。

《基本法》制定過程中的 1997 年，華為的銷售收入為 41 億元，員工人數(shù)為 5 600 人。

《基本法》審定通過的 1998 年，華為的銷售收入為 89 億元，員工人數(shù)為 10 000 余人。

2016 年，華為的銷售收入 5 200 億元，員工人數(shù) 17.6 萬人。

這意味著，2016 年的銷售收入是《基本法》前一年的 371.4 倍，員工人數(shù)是 220 倍；《基本法》元年的 200 倍，員工人數(shù)是 73.3 倍；是《基本法》制定過程年的 126.8 倍，員工人數(shù)是 31.4 倍；是《基本法》審定通過年的 58.4 倍，員工人數(shù)是 17.6 倍。

這些數(shù)字并不能說是《基本法》造就了今天的奇跡，但任何奇跡中必有關(guān)鍵成功要素的累積。

《基本法》后，“人大六君子”也宣布解體，其中四位選擇了離開華為，但他們一直以各自的方式關(guān)注與研究華為。另外兩位繼續(xù)做華為的長期管理顧問至今。

至于《基本法》之后，還有沒有《基本法》，答案在《基本法》的第六章“接班人與基本法修改”中的第一百零三條規(guī)定：“每十年基本法進(jìn)行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則?！?/span>

其實，2007 年前后，任正非確實提出修訂《基本法》的要求，顧問們也都提出了書面的修改思路和修改提綱。但沒多久，再也沒有人過問此事。

10

《基本法》也有泡沫

《華為公司基本法》正面臨著諸多變化，這也注定了《基本法》是特殊時點的特殊歷史產(chǎn)物。

任何公司的成長都是一步步走過來的，回頭望去，給人們留下記憶的不過是一些特殊事件，其中的某些關(guān)鍵事件，后人謂之“里程碑”，而《基本法》也不過是華為一路走來的一塊不大不小的里程碑。第一，隨著華為公司大規(guī)模的人力資源擴(kuò)張，大量的員工（90%以上）屬于“后《基本法》時代”，新員工對《基本法》的感知與了解在逐漸淡化?，F(xiàn)在新一代員工的價值觀和道德底線與上一代人有非常大的差別，80 后是伴隨著手機和互聯(lián)網(wǎng)長大的一代，知識面很廣。但對企業(yè)的人力資源管理來講，卻是巨大的挑戰(zhàn)。所以，德魯克提出 21 世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)是對知識員工的管理，是提高知識員工的生產(chǎn)效率。

至于新員工對《基本法》感知的淡漠，這是個正常的現(xiàn)象，因為《華為公司基本法》是戰(zhàn)略性的管理策略，是屬于“大政方針”范疇。新員工畢竟是基層，當(dāng)前任務(wù)就是把自己的工作做好，理解《基本法》與否對他們來說不是至關(guān)重要的。

第二，《基本法》本身是一個過程，并不是一個固定不變的教條。所以任正非說：“《基本法》真正誕生那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經(jīng)融入華為人的血脈。”《基本法》真正的價值，體現(xiàn)在其制定過程中，而不是文本之中。歷經(jīng)三年，八易其稿的《基本法》，本身就是企業(yè)文化的培育和認(rèn)同過程。

第三，《基本法》是有階段性、歷史性的?！痘痉ā肥且粋€特殊階段的特殊產(chǎn)物。如果有人說華為拋棄了《基本法》，那我認(rèn)為是華為經(jīng)營管理的實踐超越了《基本法》，而不是拋棄了《基本法》。因為它有時代局限性，《基本法》是在當(dāng)時特殊的年代、時期誕生的，有很多方面沒有具體闡明，比如說核心競爭力問題、流程問題、客戶問題、國際化問題等。《基本法》從制定到實踐，是一個不斷揚棄的過程，任正非將其定位于“模糊、混沌中的一條光束”。有了這條光束，就有了未來的確定的方向。

經(jīng)營假設(shè)其實是一個驗證，并沒有說這個假設(shè)做出來后就被扔到一邊去了，而是在驗證以后需要產(chǎn)生新的經(jīng)營假設(shè)。企業(yè)的經(jīng)營管理過程，從某種意義上講，就是一個“假設(shè)—驗證—再假設(shè)—再驗證”的過程?！痘痉ā诽岢龅募僭O(shè)，有的被充分地驗證，有的是部分得到了驗證，有的可能放棄了驗證，現(xiàn)在是需要提出新的假設(shè)的時候了。同時，我們也不能認(rèn)為假設(shè)被驗證，就忘記當(dāng)年提出假設(shè)的艱難過程。

經(jīng)過近 30 年充滿艱辛的發(fā)展，公司已成功地探索出了自己的商業(yè)模式、內(nèi)部營運模式和企業(yè)文化的內(nèi)涵?？梢哉f，《基本法》對未來的展望、描述和企盼，更多的已經(jīng)變?yōu)槿A為的實踐。換言之，公司發(fā)展的實踐正在不斷地驗證《基本法》所構(gòu)建的偉大藍(lán)圖。

經(jīng)過近 30 年的發(fā)展和思考，尤其是經(jīng)過寒冬的考驗，具有強烈自我批判精神的公司領(lǐng)導(dǎo)對自己核心價值觀體系有了更深入的思考和反思。任正非曾指出：“《基本法》里也有泡沫。”因為它畢竟誕生于一個以泡沫為特征的時代。新的核心價值觀體系無疑是建立在這種系統(tǒng)思考和自我批判基礎(chǔ)之上的。

11

《基本法》并不過時

《基本法》的定語是華為公司，但《基本法》的價值并不止于華為它還有一個重要的外部價值，就是對中國管理學(xué)的貢獻(xiàn)。對華為的貢獻(xiàn)可以講是實踐價值，對中國管理學(xué)是其理論價值。某種意義上，《基本法》的理論價值遠(yuǎn)高于其實踐價值。《基本法》誕生于鄧小平南方談話 6 年后，中國剛剛從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，宏觀上的改革開放，微觀上的企業(yè)管理實踐與理論，都處于“摸著石頭過河”的階段。中國的企業(yè)管理理論還無法承擔(dān)起教育培養(yǎng)管理者和指導(dǎo)企業(yè)實踐的重任，時代也呼喚著中國管理學(xué)的創(chuàng)新與進(jìn)步。

但時至今天，這一現(xiàn)狀也未得到根本的改觀。當(dāng)下所謂的“中國式管理”，猶如大多出現(xiàn)在“雞湯大師”光盤里的內(nèi)容，猶如互聯(lián)網(wǎng)大佬們的“互聯(lián)網(wǎng)精神”，沒有嚴(yán)格的定義，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?，沒有嚴(yán)密的學(xué)術(shù)體系，大多是成功學(xué)的心靈雞湯，更多的是“三十六計”式的挖坑、下套、作局、使絆。

30 余年氣勢恢宏波瀾壯闊的中國企業(yè)管理實踐，為什么沒有孕育出中國的管理學(xué)體系？這恐怕不能僅僅歸因于學(xué)者的無能，它與學(xué)術(shù)環(huán)境和對學(xué)術(shù)機構(gòu)的管理有很大的關(guān)系。

其實，中國企業(yè)的管理實踐中有許多成功的案例，它們有資格被納入管理學(xué)的教案，例如“兩法”。

一個是“鞍鋼憲法”。1960 年 3 月 22 日，毛澤東豪邁地宣布：“鞍鋼憲法在遠(yuǎn)東、在中國出現(xiàn)了?！币浴案刹繀⒓觿趧樱と藚⒓庸芾?；改革不合理的規(guī)章制度；工程技術(shù)人員、管理者和工人在生產(chǎn)實踐和技術(shù)革新中相結(jié)合”（即“兩參一改三結(jié)合”）為內(nèi)容的鞍鋼憲法是中國企業(yè)管理實踐與理論的創(chuàng)新。

在 1996 年《由鞍鋼憲法所想到的》一文中，我曾寫道：“以前，我們把鞍鋼憲法這個嬰兒與洗澡水一起倒掉了；現(xiàn)在，我們期待著華為憲法在鵬城呱呱墜地！”

一個是《華為公司基本法》。它是管理學(xué)者植根于中國本土企業(yè)實踐的一次理論創(chuàng)新，它回答了中國企業(yè)的成長之路徑、經(jīng)營之方向、管理之關(guān)鍵?！?strong>基本法》涉及了企業(yè)核心價值主張、戰(zhàn)略定位、管理機制、管理政策、管理制度、管理模式、組織形態(tài)、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與技術(shù)政策等，形成了一個完整的管理體系，其中關(guān)于按生產(chǎn)要素分配、知本主義、成長管理、組織設(shè)計、高層決策等方面都對傳統(tǒng)管理理論做出了重大的創(chuàng)新或優(yōu)化。

更重要的是，《基本法》對在中國如何發(fā)展高科技企業(yè)，如何管理高科技企業(yè)，如何管理與開發(fā)中國的知識員工，如何準(zhǔn)確地處理中國企業(yè)的所面臨的矛盾與沖突，中國企業(yè)如何走出發(fā)展的困境等問題，都做出了卓有成效的理論探索，而華為后來的發(fā)展實踐也佐證了這一理論探索的價值。

《基本法》如果不能被認(rèn)為是中國企業(yè)的教科書，那至少是一部中國企業(yè)的管理參考書，也至少是管理學(xué)教學(xué)的必讀案例。

雖然囿于歷史的原因和特殊的情景，《基本法》的某些條款已不適應(yīng)今天的實踐，但總體來看，《基本法》并未過時，對許多中國企業(yè)來講，還沒有完成二十余年前華為在《基本法》中的思考與探索，換言之，二十余年前華為在《基本法》中的思考與探索依舊值得中國企業(yè)參考與學(xué)習(xí)。

《基本法》不僅有歷史意義，至今還有現(xiàn)實意義。

《基本法》不僅有實踐意義，同時還有理論意義。

后者的意義，要大于前者的意義。

《基本法》產(chǎn)生于華為特殊的歷史階段，完成了其特殊的歷史使命，也毫無懸念地成了歷史。

作為一段特殊歷史的親歷者，《基本法》只能供追憶了。

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作者簡介：吳春波，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草人之一