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【MBAChina網(wǎng)訊】經(jīng)濟(jì)下行期，活著是硬道理

在經(jīng)濟(jì)下行與危機(jī)時(shí)期，企業(yè)要熬過(guò)寒冬，爭(zhēng)取活下來(lái)，我認(rèn)為要靠12字“活命”方針，即“現(xiàn)金為王，內(nèi)功為要，人才為本”。這12個(gè)字既是一個(gè)企業(yè)生存的常識(shí)，也是應(yīng)對(duì)困境之策。

第一，現(xiàn)金為王。所謂現(xiàn)金為王是指現(xiàn)金流為王，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為王，而不是現(xiàn)金本身。一個(gè)企業(yè)只要現(xiàn)金不斷，哪怕是暫時(shí)虧損也死不了。尤其是在經(jīng)濟(jì)下行期，有充足的、可支配的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，永遠(yuǎn)是危機(jī)期的最大贏家。

大家如果注意華為每年的年報(bào)，就能發(fā)現(xiàn)它主要公布三個(gè)指標(biāo)：（1）銷(xiāo)售收入；（2）利潤(rùn)；（3）經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。中國(guó)很多企業(yè)只關(guān)注前面兩個(gè)指標(biāo)——銷(xiāo)售收入多少，賺了多少錢(qián)，很少有企業(yè)在年報(bào)時(shí)提經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，這三個(gè)指標(biāo)中，最重要的是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，而絕不是銷(xiāo)售收入，也絕不是利潤(rùn)指標(biāo)。所以，中國(guó)企業(yè)在危機(jī)時(shí)期要增加經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的意識(shí)，因?yàn)橹灰３至己玫慕?jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)不缺錢(qián)，企業(yè)就死不了，就能夠活下來(lái)。

有的專(zhuān)家認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，現(xiàn)金流比利潤(rùn)重要10倍，比收入重要20倍，因?yàn)樗邪静贿^(guò)去的企業(yè)都是死在現(xiàn)金流短缺上。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)只關(guān)注銷(xiāo)售收入，只關(guān)注利潤(rùn)，基本不談經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流。而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流在危機(jī)關(guān)頭是最重要的一個(gè)指標(biāo)，是企業(yè)家時(shí)刻要關(guān)注的一個(gè)指標(biāo)。

第二，內(nèi)功為要。不管外部世界發(fā)生什么樣的變化，唯有做好自己、積蓄內(nèi)功才能度過(guò)危機(jī)。危機(jī)關(guān)頭企業(yè)家與企業(yè)一定要回歸客戶(hù)價(jià)值，堅(jiān)定信心，做好自己，做好產(chǎn)品與服務(wù)。尤其是在危機(jī)時(shí)期，更要靠差異化的產(chǎn)品服務(wù)獲得真正的內(nèi)在生存能力。為什么說(shuō)內(nèi)功為要？其實(shí)還是回歸到客戶(hù)價(jià)值，回歸到產(chǎn)品致勝，回歸到成本、質(zhì)量、交付期這些最經(jīng)典的、傳統(tǒng)的指標(biāo)上，才能靠差異化去渡過(guò)這個(gè)難關(guān)。換句話說(shuō)，經(jīng)濟(jì)下行期就是要比別人能夠耗得更久，以你的能力，以你的內(nèi)功，以你積蓄的能量，耗到最后，耗到別人死，自己活下來(lái)。

第三，人才為本。人才永遠(yuǎn)是企業(yè)最終的本錢(qián)。最近我給企業(yè)家做咨詢(xún)，說(shuō)實(shí)在的，我更多的是充當(dāng)心理醫(yī)生的角色。因?yàn)槲沂怯肋h(yuǎn)樂(lè)觀、充滿(mǎn)正能量的人，許多企業(yè)家哭喪著臉來(lái)找我聊，往往是信心滿(mǎn)滿(mǎn)而走。危機(jī)關(guān)頭，信念的力量最偉大，信心比黃金更管用，困境與危難關(guān)頭方顯英雄本色，留得青山在，不怕沒(méi)柴燒，人是最重要的，人是前面的那個(gè)1。企業(yè)家千萬(wàn)別因?yàn)榻?jīng)營(yíng)壓力愁得睡不著覺(jué)、吃不下飯，進(jìn)而把身體弄垮了，把革命意志喪失了。這個(gè)時(shí)候更要保持良好的心態(tài)，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心，不要把虧損當(dāng)回事，不要把業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑當(dāng)回事。財(cái)富可以暫時(shí)失去，只要人在，永遠(yuǎn)保持這個(gè)1立得更穩(wěn)，就能把1留住，將來(lái)再努力去加0。

我一直認(rèn)為，中美之間正處于戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手階段，不是簡(jiǎn)單的貿(mào)易戰(zhàn)之爭(zhēng)，而是意識(shí)形態(tài)之爭(zhēng)，發(fā)展方式之爭(zhēng)，老大與老二地位之爭(zhēng)；絕對(duì)不是一個(gè)短期博弈過(guò)程，而要立足打持久戰(zhàn)，以戰(zhàn)止戰(zhàn)，以戰(zhàn)求和，最終拼的是誰(shuí)的體能好，實(shí)力強(qiáng)，而其中最重要的是企業(yè)家與企業(yè)家精神。只要保護(hù)好企業(yè)家精神，就有中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在，團(tuán)隊(duì)在，奮斗精神在，失去的都會(huì)重新獲得。所以，最重要的是企業(yè)家精神，最重要的是團(tuán)隊(duì)的凝聚能力，最重要的是大家能夠真正同甘共苦，而不是作鳥(niǎo)獸散，這個(gè)時(shí)候，更要強(qiáng)調(diào)文化，強(qiáng)調(diào)大家共同的使命追求，強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)，這時(shí)候是考驗(yàn)企業(yè)打造的是雇傭軍還是有使命感的正規(guī)軍的最重要關(guān)頭。

因此，危機(jī)時(shí)期，核心是企業(yè)家，企業(yè)家是最大的人才，最大的人力資本，最大的渡過(guò)難關(guān)的能量場(chǎng)。只要企業(yè)家保持健康心態(tài)，能夠?qū)ξ磥?lái)充滿(mǎn)信心，不屈不撓，奮斗精神在，這個(gè)1存在，將來(lái)后面去加多少個(gè)0，都有希望。

現(xiàn)金為王的十大策略要點(diǎn)

具體在操作層面上，要做到現(xiàn)金為王，我認(rèn)為有十大策略要點(diǎn)：

1.保住現(xiàn)金流

首先是保住銷(xiāo)售收入，一切以市場(chǎng)為核心，加大市場(chǎng)投入與市場(chǎng)激勵(lì)政策，全員營(yíng)銷(xiāo)，讓所有員工都在自己崗位上為營(yíng)銷(xiāo)做出貢獻(xiàn)，人人都關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以保證銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)不滑坡。雖然我們說(shuō)收入跟現(xiàn)金流相比，收入不重要，但收入是保持現(xiàn)金流的前提。沒(méi)有銷(xiāo)售收入，失去了市場(chǎng)，也就失去了現(xiàn)金流的來(lái)源。

其次，一定要認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流來(lái)自于客戶(hù)，來(lái)自于最有價(jià)值、最忠誠(chéng)的老客戶(hù)。所以，大家必須要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

（1）要去研究不受經(jīng)濟(jì)周期影響的消費(fèi)者或客戶(hù)是誰(shuí)，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中，有的客戶(hù)不受周期性經(jīng)濟(jì)影響，甚至在別人的衰退時(shí)期，它恰恰屬于增長(zhǎng)時(shí)期。比如，我發(fā)現(xiàn)今年我們?nèi)A夏基石的國(guó)有企業(yè)客戶(hù)在增長(zhǎng)，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流與運(yùn)營(yíng)資本比民企好，而且國(guó)有企業(yè)正在推進(jìn)改革，對(duì)咨詢(xún)的需求旺盛。如國(guó)有企業(yè)的改革現(xiàn)在主要是三件事：第一，產(chǎn)業(yè)整合與混合制所有制改革；第二，三項(xiàng)制度改革與三能機(jī)制創(chuàng)新；第三，探索核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。而這些恰恰是我們?nèi)A夏基石的強(qiáng)項(xiàng)。所以我們現(xiàn)在就要加大國(guó)有企業(yè)咨詢(xún)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入，加大國(guó)有企業(yè)咨詢(xún)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)力度，為國(guó)有企業(yè)的深化改革提供新的產(chǎn)品服務(wù)，以保明年業(yè)績(jī)不降。

（2）轉(zhuǎn)型與消費(fèi)升級(jí)中需求強(qiáng)勁的客戶(hù)。在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生很多客戶(hù)。比如有一個(gè)客戶(hù)，過(guò)去是做軟件的，3年以前我們給它制定的戰(zhàn)略是軟件企業(yè)要轉(zhuǎn)型，要做大數(shù)據(jù)，要做云計(jì)算，要掌控終端數(shù)據(jù)，同時(shí)，不光是做軟件，軟硬要結(jié)合。依此戰(zhàn)略和思路進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整，今年業(yè)績(jī)大增，而且隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)換代，它整個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)期被看好，抓住了這類(lèi)客戶(hù)，你就抓住了未來(lái)。

（3）新型消費(fèi)需求旺盛的客戶(hù)。在新興產(chǎn)業(yè)、新興領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生很多新需求的客戶(hù)，企業(yè)要服務(wù)于新的領(lǐng)域和新的產(chǎn)業(yè)，如與5G 相關(guān)，與數(shù)字化、智能化相關(guān)，與環(huán)保、生命健康等相關(guān)的新型產(chǎn)業(yè)將產(chǎn)生需求旺盛的新客戶(hù)。

（4）維系關(guān)注老客戶(hù)、忠誠(chéng)客戶(hù)。一定要注意老客戶(hù)、忠誠(chéng)客戶(hù)，他們是危機(jī)關(guān)頭的“白米飯”。在企業(yè)高*長(zhǎng)時(shí)期，可以靠新客戶(hù)來(lái)替代老客戶(hù)，但是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期沒(méi)有那么多新客戶(hù)，只有回歸到吃老客戶(hù)的飯，謂之“啃老”，這是真正的衣食父母，最后的口糧，最終的底。

不管怎么樣，整個(gè)企業(yè)到了這個(gè)時(shí)候，一定要以市場(chǎng)為核心，一定要加大市場(chǎng)投入與市場(chǎng)激勵(lì)政策。在危機(jī)關(guān)頭要全員營(yíng)銷(xiāo)，讓所有的員工都在自己崗位上為營(yíng)銷(xiāo)去做貢獻(xiàn)。人人都要關(guān)注經(jīng)營(yíng)績(jī)效，績(jī)效導(dǎo)向，要打銷(xiāo)售收入保衛(wèi)戰(zhàn)，保證銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)不滑坡。因?yàn)橹挥袖N(xiāo)售收入增長(zhǎng)不滑坡，或者保持一定的銷(xiāo)售收入，才能保證現(xiàn)金流。當(dāng)然，這個(gè)不是簡(jiǎn)單去守住市場(chǎng)，而是既要守又要進(jìn)攻：守是指守住老客戶(hù)、忠誠(chéng)客戶(hù)；進(jìn)攻是指挖掘最有價(jià)值的新客戶(hù)和具有潛力的新客戶(hù)。

2. 強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理

一個(gè)是應(yīng)收賬款，一個(gè)是賒銷(xiāo)，一個(gè)是存貨，這三個(gè)要素要上升到老板的思維范疇里面去。過(guò)去老板可以不關(guān)注這三個(gè)要素，認(rèn)為這三個(gè)指標(biāo)都是財(cái)務(wù)的問(wèn)題，但現(xiàn)在，這三個(gè)問(wèn)題實(shí)際上不再是財(cái)務(wù)問(wèn)題，而是老板要親自關(guān)注的內(nèi)容。

（1）強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理。在危機(jī)關(guān)頭一定要強(qiáng)化應(yīng)收賬款，比如，華為當(dāng)年應(yīng)收賬款大，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，為此，公司高層專(zhuān)門(mén)成立回收賬款領(lǐng)導(dǎo)小組：第一是每個(gè)人要扛責(zé)任，要把錢(qián)拿回來(lái)，先不顧成本把錢(qián)拿回來(lái)落袋為安再說(shuō)。第二，加大對(duì)應(yīng)收賬款的回收力度和激勵(lì)力度，收回來(lái)，給重獎(jiǎng)。因?yàn)樵谖C(jī)關(guān)頭，客戶(hù)的現(xiàn)金是有限的，是要去“搶”錢(qián)的，你“搶”到了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就沒(méi)錢(qián)了。

（2）杜絕或減少賒銷(xiāo)。這個(gè)時(shí)候一定要現(xiàn)貨現(xiàn)款，絕對(duì)不能搞賒銷(xiāo)。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，大家都好過(guò)，賒銷(xiāo)無(wú)所謂。有單就簽，要貨就發(fā)，沒(méi)有對(duì)客戶(hù)進(jìn)行信用管理，沒(méi)有設(shè)定訂單最低付款發(fā)貨的標(biāo)準(zhǔn)，一切為了銷(xiāo)售收入，為了銷(xiāo)量，為了規(guī)模。但在危機(jī)時(shí)期，賣(mài)出的任何一件產(chǎn)品都會(huì)占用資金，必須把錢(qián)收回來(lái)，即便把成本收回來(lái)都行，企業(yè)就能活下去。如果這時(shí)還盲目賒銷(xiāo)，必將導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收入變成應(yīng)收賬款，而且越是危機(jī)關(guān)頭，客戶(hù)就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷(xiāo)，企業(yè)就催款越難。一旦收不回來(lái)，導(dǎo)致銷(xiāo)量越大，應(yīng)收賬款越大，現(xiàn)金流就越緊張，資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)就越大，死得越快。比如，過(guò)去飼料行業(yè)的很多企業(yè)就是死在賒銷(xiāo)上。我們?cè)诹图瘓F(tuán)做咨詢(xún)的時(shí)候，我們一直給他們提建議：堅(jiān)持現(xiàn)貨現(xiàn)款，哪怕銷(xiāo)售收入受影響，也要先把錢(qián)收回來(lái)，落袋為安。

（3）削減庫(kù)存與存貨，加速資金流轉(zhuǎn)速度，增加運(yùn)營(yíng)資本。企業(yè)不能讓研、產(chǎn)、銷(xiāo)脫節(jié)，盲目承諾交期、盲目采購(gòu)、盲目生產(chǎn)，處于大進(jìn)小出，甚至只進(jìn)不出，會(huì)導(dǎo)致大量現(xiàn)金變成存貨。要強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，生產(chǎn)要按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算來(lái)進(jìn)行，不能盲目生產(chǎn)，而且要基于客戶(hù)的需求才安排生產(chǎn)和發(fā)貨。如果還是按照過(guò)去先生產(chǎn)再銷(xiāo)售的思維，肯定采購(gòu)越多，生產(chǎn)得越多，存貨越大，最后現(xiàn)金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫(kù)存，加速清庫(kù)。

3. 籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)

危機(jī)關(guān)頭，手上有無(wú)可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)救急，是防止企業(yè)“猝死”的關(guān)鍵。

（1）籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)，落袋為安，資產(chǎn)穩(wěn)定變現(xiàn)。一旦遇到金融危機(jī)，把非核心資產(chǎn)變現(xiàn)，能夠保住主業(yè)。比如，當(dāng)年華為在遇到經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，首先把莫貝克賣(mài)掉了，7.8億美金，這是華為的救心丸。再一個(gè)，華為國(guó)際化的時(shí)候，賣(mài)了3COM，40億美金，補(bǔ)充了現(xiàn)金流，但是后來(lái)有錢(qián)以后，又把它收回來(lái)。任正非一直沒(méi)有把這兩塊并入主業(yè)里面，其實(shí)他很聰明，因?yàn)槿A為一旦遇到現(xiàn)金流緊缺，隨時(shí)可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要的這一塊資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)。所以，有些新業(yè)務(wù)、非核心資產(chǎn)要養(yǎng)著，不一定把它完全并到主業(yè)體系里面來(lái)，而且這個(gè)業(yè)務(wù)一定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者某些大的機(jī)構(gòu)想要的，真到了關(guān)鍵時(shí)刻，可隨時(shí)變現(xiàn)，能落袋為安。這種資產(chǎn)叫“救心丸”，真到了差一口氣的時(shí)候，“一把”賣(mài)掉，補(bǔ)上這口氣。而“救心丸”是要預(yù)先籌劃的，中國(guó)很多企業(yè)缺乏這種意識(shí)，到了關(guān)鍵時(shí)刻，現(xiàn)金流短缺的時(shí)候，沒(méi)有可變現(xiàn)的資產(chǎn)，沒(méi)有“救心丸”，只能臨時(shí)賣(mài)，臨時(shí)賣(mài)全是賤賣(mài)，100億的資產(chǎn)，換10億現(xiàn)金也得賣(mài)。

（2）剔除、退出虧損業(yè)務(wù)，削去“長(zhǎng)尾”業(yè)務(wù)（長(zhǎng)尾消耗資源，只貢獻(xiàn)很少收入），精簡(jiǎn)產(chǎn)品組合。這個(gè)時(shí)候要做減法，大膽做減法、主動(dòng)做減法。

4. 拓寬并創(chuàng)新融資模式與渠道，幫助消費(fèi)者或客戶(hù)融資

企業(yè)要想資金不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹(shù)上。在融資上一般要注意兩點(diǎn)：

（1）融資渠道不能太單一。因?yàn)橛龅浇鹑谖C(jī)，融資渠道太單一的話，風(fēng)險(xiǎn)太大，很容易遇到問(wèn)題，要?jiǎng)?chuàng)新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說(shuō)的金融模式創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新。

（2）幫助消費(fèi)者或客戶(hù)融資。當(dāng)年，華為、中興通信的國(guó)際化，就是通過(guò)買(mǎi)方信貸幫助客戶(hù)融資。

5. 開(kāi)發(fā)和建立供應(yīng)鏈長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要開(kāi)發(fā)和建立供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，尤其要強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理，建立供應(yīng)鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈，以防短期或一時(shí)資金緊張，出現(xiàn)斷貨風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)不太注重供應(yīng)鏈管理，但在制造行業(yè)，其實(shí)供應(yīng)鏈的成本占到總成本的60～70%，所以，在危機(jī)關(guān)頭，要做好供應(yīng)鏈管理，與供貨方簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，一方面可以減少成本，另一方面可以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

金融危機(jī)時(shí)有兩個(gè)大問(wèn)題：一個(gè)是現(xiàn)金流短缺，一個(gè)是斷貨。一旦原材料供應(yīng)鏈斷裂，人家不供給原材料，就會(huì)沒(méi)貨可生產(chǎn)、沒(méi)貨可賣(mài)，也就產(chǎn)生不了銷(xiāo)售收入，最終，這個(gè)企業(yè)就會(huì)死。而建立長(zhǎng)期固定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，供應(yīng)商也不會(huì)短視，會(huì)優(yōu)先保障戰(zhàn)略伙伴供給，為此，企業(yè)要把供應(yīng)鏈作為一種金融資源來(lái)看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來(lái)看待，當(dāng)現(xiàn)金流來(lái)看待。同時(shí)，供應(yīng)鏈也是企業(yè)的安身立命之本。

還有很重要的一點(diǎn)，一定要有戰(zhàn)略壓艙石，不要輕易抵押股權(quán)去做投機(jī)生意，要有戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備金。企業(yè)家發(fā)了大財(cái)，要留一部分資金放在家里（結(jié)發(fā)老婆）那兒不動(dòng)，作為壓舵石，真到了關(guān)鍵時(shí)刻，銀行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住，唯有老婆兒子靠得住，關(guān)鍵時(shí)刻愿意掏錢(qián)為你保命。我的許多咨詢(xún)客戶(hù)中，這一輪股災(zāi)中，有數(shù)十位企業(yè)家出現(xiàn)嚴(yán)重現(xiàn)金短缺，很痛苦，過(guò)去都是幾百億的企業(yè)，就是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略壓艙石，現(xiàn)在關(guān)鍵時(shí)刻三五個(gè)億現(xiàn)金都拿不出來(lái)救急。

6. 深入分析研究定價(jià)策略，挖掘有價(jià)格彈性的客戶(hù)群

危機(jī)時(shí)期的定價(jià)策略是要差異化的：

（1）對(duì)具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、較強(qiáng)市場(chǎng)地位和品牌影響力且消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)的自有品牌產(chǎn)品，價(jià)格不要亂動(dòng)，維持價(jià)格穩(wěn)定不變。因?yàn)檎{(diào)價(jià)會(huì)傷害客戶(hù)，降價(jià)會(huì)傷害品牌。

（2）對(duì)極度紅海的競(jìng)品及價(jià)格敏感的產(chǎn)品，這時(shí)候不要被動(dòng)降價(jià)，而要主動(dòng)降價(jià)，預(yù)先降價(jià)，吸引預(yù)算降低的消費(fèi)者，薄利多銷(xiāo)，迅速回籠資金，也不影響品牌。現(xiàn)在很多人在紅海和價(jià)格敏感的產(chǎn)品上，往往是被動(dòng)降價(jià)。這就輸了，因?yàn)槿思乙呀?jīng)把現(xiàn)金都搶走了。客戶(hù)兜里只有這一百元錢(qián)，搶得快，你拿走了，別人就沒(méi)有了；搶得慢，錢(qián)已經(jīng)沒(méi)有了，降價(jià)也沒(méi)用。

7. 創(chuàng)新強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理

要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)主要是幾個(gè)：（1）資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，原先很多中國(guó)企業(yè)家不覺(jué)得自己缺錢(qián)，這一輪的股市下跌以后，真正讓大家覺(jué)得缺錢(qián)，覺(jué)得現(xiàn)金太重要了。（2）投資與使用效率的風(fēng)險(xiǎn)，很多人沒(méi)有這方面的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，亂投，盲目多元化，拿著錢(qián)不當(dāng)回事，隨便撒錢(qián)。（3）投資與使用安全風(fēng)險(xiǎn)。（4）建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的制度保障。

具體來(lái)說(shuō)，要注意以下幾點(diǎn)：（1）嚴(yán)禁短貸長(zhǎng)投。中國(guó)的企業(yè)基本上存在短貸長(zhǎng)投的情況，最近我研究的上市公司，很多都是短期融資用于長(zhǎng)期的固定資產(chǎn)投資，這個(gè)時(shí)候不能用短貸、信貸基金去做固定資產(chǎn)投資。（2）嚴(yán)控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)老板死在擔(dān)保上，自己經(jīng)營(yíng)得很好，業(yè)績(jī)好，利潤(rùn)好，但因?yàn)榻o別人做擔(dān)保出問(wèn)題，賬上資金因被擔(dān)保企業(yè)還不起，銀行直接劃走。（3）嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)投資及投機(jī)生意。這一輪許多企業(yè)扛桿融資去做P2P，撈快錢(qián)，打了水漂。（4）嚴(yán)禁高息融資。地下錢(qián)莊的高息融資，那幫人真是會(huì)剁手剁腳，天天追，弄得人精神高度緊張。（5）要減少固定資產(chǎn)投資，一定要戒除土財(cái)主心態(tài)——覺(jué)得把現(xiàn)金變成固定資產(chǎn)才有感覺(jué)。

所以，一方面，要承受固定資產(chǎn)折舊帶來(lái)的壓力，進(jìn)一步加大現(xiàn)金流的壓力；另一方面，不要為了面子亂擔(dān)保，為好朋友的企業(yè)提供擔(dān)保，在好朋友企業(yè)無(wú)法按時(shí)償還到期貨款時(shí)，承擔(dān)連帶責(zé)任，突然支出大量現(xiàn)金。這個(gè)時(shí)候一定要鐵面無(wú)私，這都是血的教訓(xùn)。

8. 捂緊錢(qián)口袋

削減管理費(fèi)用及不當(dāng)開(kāi)支，反對(duì)鋪張浪費(fèi)。過(guò)去，錢(qián)多的時(shí)候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現(xiàn)在，要捂緊錢(qián)口袋，削減管理費(fèi)用和開(kāi)支，省著花。

9. 與銀行與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴(lài)關(guān)系，給予銀行及投資人以未來(lái)發(fā)展信心

企業(yè)不能只跟業(yè)務(wù)員打交道，還是要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴(lài)關(guān)系。要跟高層進(jìn)行溝通，建立直接關(guān)系，讓他知道這個(gè)企業(yè)的資金和經(jīng)營(yíng)都暫時(shí)斷不了。企業(yè)最怕的是到點(diǎn)就被銀行把錢(qián)給劃走了，很多企業(yè)都是死在這個(gè)方面。

同時(shí)，一定要給予銀行及投資人未來(lái)發(fā)展的信心。這個(gè)時(shí)候，對(duì)未來(lái)要有自信，要有規(guī)劃。在找投資人方面，一定要找類(lèi)似高瓴資本、巴菲特這種金主，因?yàn)樗玫氖潜ｋU(xiǎn)基金、養(yǎng)老基金，是不追求短期回報(bào)的，至少是追求10年甚至20年以后的回報(bào)。高瓴資本為什么敢投京東？就是看中京東的未來(lái)，然后愿意為虧損進(jìn)行長(zhǎng)期的投資，它不追求短期三年五年變現(xiàn)。包括巴菲特，一般長(zhǎng)期持有一個(gè)股票，不是短期逐利的。

企業(yè)最怕的是股東全是短期逐利。短期逐利一定會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)現(xiàn)象：一是天天逼著要賺錢(qián)，即使遇到金融危機(jī)，也天天逼著要，著急，天天逼，給你巨大的壓力。二是內(nèi)功練不起來(lái)，天天讓你去搏殺，不能讓你去養(yǎng)精蓄銳。所以，要找到具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光的投資人。

10. 以產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新（新技術(shù)、新功能、新體驗(yàn)），激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)

以產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新（新技術(shù)、新功能、新體驗(yàn)），激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，永遠(yuǎn)是贏得市場(chǎng)與消費(fèi)者、保護(hù)利潤(rùn)率、獲得充足現(xiàn)金流的最有力杠桿與終極武器。所謂的現(xiàn)金為王也好，所謂的過(guò)冬也好，其實(shí)最本質(zhì)的東西還是回歸到差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，這是最過(guò)硬的。只要有高性?xún)r(jià)比的好產(chǎn)品，一定會(huì)有人買(mǎi)單。所以，這個(gè)時(shí)候恰恰要加大對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新，而不能減少。

金融危機(jī)面前兩個(gè)東西不能減：一個(gè)是對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新投入不能減；二是人才的收入不能減，當(dāng)然這種收入是指總收入，可能減少短期收入，但是要增加股權(quán)激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。金融危機(jī)時(shí)，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個(gè)時(shí)候恰恰要適度提高待遇，吸納行業(yè)里面的優(yōu)秀人才加盟。所以，不是簡(jiǎn)單裁人，而是要把優(yōu)秀人才吸納進(jìn)來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候所有行業(yè)都不好，優(yōu)秀的人才都愿意出來(lái)，人才的代價(jià)是最低的，恰恰要加大激勵(lì)。

作者簡(jiǎn)介：彭劍鋒，教授，華夏基石董事長(zhǎng)，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

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