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8月3日，在中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院與海爾大學(xué)共同主辦的中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)管理模式創(chuàng)新論壇上，陳春花教授發(fā)表主題為《從海爾看中國(guó)企業(yè)領(lǐng)先之道》的演講。

陳教授始終堅(jiān)信中國(guó)企業(yè)一定會(huì)貢獻(xiàn)領(lǐng)先世界的管理模式、管理工具或管理方法，因此她耗費(fèi)近三十多年的時(shí)間持續(xù)跟蹤和研究，并以十年為一個(gè)階段，分析總結(jié)中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的規(guī)律及其變化。

本文為演講實(shí)錄。

尊敬的各位朋友，很高興能夠在海爾向大家介紹我的研究。我一直堅(jiān)信中國(guó)企業(yè)總會(huì)貢獻(xiàn)自己的管理模式或者管理工具和方法，這也是我定位做管理研究一直以來(lái)的夢(mèng)想。這個(gè)夢(mèng)想、這份初心驅(qū)使我定了一個(gè)時(shí)間跨度很長(zhǎng)的研究計(jì)劃，計(jì)劃初始，我就關(guān)注了海爾，持續(xù)至今已有30多年。其實(shí)我們做管理研究的人非常需要了解企業(yè)的那些重要細(xì)節(jié)，這取決于我們能否真正去了解真實(shí)的世界。今天有很多同仁來(lái)，我非常高興能分享自己的管理研究，與大家一起走進(jìn)海爾了解真實(shí)的世界。

01

“行業(yè)先鋒”企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

剛才張瑞敏首席介紹海爾的創(chuàng)新，大家會(huì)得到很多的收益，但是有很重要的一點(diǎn)希望大家感受得到，就是張首席一直不斷地去創(chuàng)新，不斷地超越，不斷地調(diào)整，不斷地迭代，這是他能夠真正讓海爾走到今天的一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。2006年的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者埃德蒙·菲爾普斯，他在《大繁榮》一書(shū)中很認(rèn)真地告訴大家：一個(gè)世界真正的繁榮是來(lái)源于草根的創(chuàng)新。他指出一個(gè)明確的事實(shí)——19世紀(jì)20年代的英國(guó)一直到20世紀(jì)60年代的美國(guó)，繁榮的歷史進(jìn)程源自于廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。按照這個(gè)觀念來(lái)看本土的創(chuàng)新，最重要的是人民的冒險(xiǎn)精神和發(fā)揮創(chuàng)造力的愿望。

誠(chéng)如斯言，以海爾、華為為代表的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的自主創(chuàng)新也正在使中國(guó)走向繁榮，中國(guó)企業(yè)正在發(fā)揮越來(lái)越大的影響力。下圖是我在1992年設(shè)計(jì)的優(yōu)秀企業(yè)研究框架。

在研究了所有文獻(xiàn)之后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該在圖中這8個(gè)方面做出努力并不斷調(diào)整。其實(shí)在1992年，中國(guó)還找不到這樣的優(yōu)秀企業(yè)，但是這個(gè)研究是不能就此放棄的，我就把研究定位調(diào)整了一下。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)了另外一種可以稱(chēng)之為行業(yè)先鋒的企業(yè)，當(dāng)時(shí)它可能不優(yōu)秀，但是已經(jīng)走到行業(yè)前端，是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。這一發(fā)現(xiàn)給了我研究的靈感，不知道1992年時(shí)張首席是否給海爾設(shè)計(jì)了30年發(fā)展規(guī)劃，我自己當(dāng)時(shí)做了一個(gè)持續(xù)30年的研究計(jì)劃——篩選5家中國(guó)企業(yè)，跟蹤研究30年，看它們每個(gè)10年里有什么樣的實(shí)踐，有什么樣的發(fā)展。

上圖是我在1992年篩選行業(yè)先鋒的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)的數(shù)據(jù)是從1984年到1992年這些企業(yè)的表現(xiàn)，選出了寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為這五家企業(yè)。我跟當(dāng)時(shí)GE的總裁可以說(shuō)是英雄所見(jiàn)略同，認(rèn)為海爾這五家企業(yè)值得花30年研究。這個(gè)過(guò)程中我也參照國(guó)際領(lǐng)先的10家企業(yè)，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其對(duì)IBM展開(kāi)對(duì)標(biāo)研究。

02

成就“行業(yè)先鋒”企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵因素

第一個(gè)十年，我沒(méi)有采用內(nèi)部的邏輯來(lái)做，而是很安靜地搜集它們所有的外部資料，1992年到2002年第一個(gè)十年的變化，我非常感動(dòng)，感動(dòng)在什么地方？看一個(gè)企業(yè)要看四個(gè)角度：管理者、管理方式、市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，我發(fā)現(xiàn)這五家企業(yè)有四個(gè)要素真的是很獨(dú)特，這四個(gè)要素就是它們能夠成為行業(yè)領(lǐng)先的根本原因。

1.內(nèi)部動(dòng)力：英雄領(lǐng)袖

這些領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)特質(zhì)，我稱(chēng)為英雄領(lǐng)袖。國(guó)外的學(xué)者反對(duì)用“英雄”這個(gè)詞，他們的文化對(duì)此不認(rèn)同。我堅(jiān)持自己的看法，因?yàn)槲一谧约旱难芯?，認(rèn)為這些領(lǐng)導(dǎo)者真的是英雄，不是因?yàn)樗隽耸裁礌奚?，而是因?yàn)樗敢鉃樾袠I(yè)的發(fā)展進(jìn)步付出努力。為什么我強(qiáng)調(diào)這個(gè)詞？在我研究的家電領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)最大的家電品牌之所以沒(méi)入選，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)袖在做的事情就是想把同行“干掉”。

這五家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠讓企業(yè)在1992年入選，又從1992-2002年帶領(lǐng)企業(yè)成功，在于他們有一個(gè)共同的重要特質(zhì)，就是愿意為行業(yè)發(fā)展付出努力，并且他們?cè)敢鉃閱T工付出努力，無(wú)論對(duì)社會(huì)對(duì)行業(yè)還是對(duì)員工對(duì)自己，都有一個(gè)推動(dòng)進(jìn)步和愿意付出努力的過(guò)程。就是說(shuō)無(wú)論企業(yè)發(fā)展什么產(chǎn)品，他們會(huì)首先發(fā)展他們的員工。有人問(wèn)我怎么選企業(yè)作輔導(dǎo)？其實(shí)很重要的一個(gè)條件就是給不給員工投入。有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)全行業(yè)最大了，我問(wèn)它的創(chuàng)始人：成為中國(guó)這個(gè)領(lǐng)域最大民營(yíng)企業(yè)的五個(gè)條件是什么？他講完了我說(shuō)我不能做你的顧問(wèn)。因?yàn)樗v政策講環(huán)境講他個(gè)人，講所得到的資源，講商業(yè)模式，但沒(méi)有一個(gè)條件講團(tuán)隊(duì)。這樣的企業(yè)我是不會(huì)去輔導(dǎo)的。

2.管理方法：中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)

這五家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以管理實(shí)踐創(chuàng)造了一個(gè)詞——中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)。他們真的向西方學(xué)習(xí)，同時(shí)很清楚中國(guó)的國(guó)情和特點(diǎn)。所以他們很剛性的執(zhí)行制度，但是又很人性的對(duì)待員工，這是非常不容易的。因?yàn)榈谝粋€(gè)十年期間，中國(guó)的管理最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)問(wèn)題：第一是很多企業(yè)走不下去了，一講原因就總是說(shuō)我們國(guó)情不同；第二是企業(yè)完全向西方學(xué)，走不下去就說(shuō)西方這一套我們水土不服。但是我就舉他們五家的例子，看看海爾，再看華為，它們引進(jìn)和消化的過(guò)程是怎么樣的？大家可以用下圖來(lái)思考他們的管理方式。

其中很重要的調(diào)整是職能、流程、管控、績(jī)效，都遵循中國(guó)理念西方標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的要求。

3.外部動(dòng)力：渠道驅(qū)動(dòng)

中國(guó)企業(yè)發(fā)展早期，品牌是很弱的。為什么這五家企業(yè)都能在自己的領(lǐng)域當(dāng)中跟跨國(guó)企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)，在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生很好的效果？因?yàn)樗麄兦莉?qū)動(dòng)做得非常好。他們基于自己的實(shí)踐，真正解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，實(shí)事求是找到了自己的這條路——渠道驅(qū)動(dòng)，而不是用品牌驅(qū)動(dòng)。我當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，中國(guó)企業(yè)打造品牌是一個(gè)能力，不是一個(gè)夢(mèng)想。打造品牌不能只是去喊口號(hào)，而是必須把這個(gè)能力確定下來(lái)，那就是先從銷(xiāo)售端做起。

4.發(fā)展戰(zhàn)略：利益共同體

從1992年到2002年，這五家企業(yè)就已經(jīng)有了利益共同體的內(nèi)在基因。若非如此，我認(rèn)為在后期的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型當(dāng)中，這五家企業(yè)可能都沒(méi)辦法跑出線。所以這個(gè)內(nèi)在基因在更早的時(shí)候就嵌進(jìn)去了，不僅在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，也在產(chǎn)業(yè)鏈外配合得很好。

領(lǐng)先企業(yè)以這四個(gè)關(guān)鍵要素為根基，在十年里逐漸形成了企業(yè)的特質(zhì)。當(dāng)它的管理方式和管理者組合的時(shí)候，形成了一種非常好的自己的企業(yè)文化；當(dāng)它的管理方式跟自己的渠道組合在一起的時(shí)候，形成了一個(gè)非常強(qiáng)的核心能力；當(dāng)整個(gè)渠道跟它的戰(zhàn)略組合的時(shí)候，就形成了一個(gè)非常快速地響應(yīng)市場(chǎng)的能力；最后當(dāng)它的領(lǐng)導(dǎo)人跟它的戰(zhàn)略組合的時(shí)候，凝聚成了強(qiáng)大的愿景力量。企業(yè)文化的完整“地圖”就形成了。海爾正是具備了這些特質(zhì)。

03

行業(yè)先鋒企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于“如何理解變化”

我的研究在第二個(gè)十年期間，也就是從2002到2012年，遇到了一個(gè)特別大的挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)是什么？就是時(shí)代的飛速變化。前面的十年外部環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展影響還是比較小的，到2002年企業(yè)整個(gè)外部的環(huán)境就變了。一個(gè)是遭遇2008年全球金融危機(jī)，一個(gè)是全球化成為基本浪潮，第三個(gè)就是互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展。環(huán)境變了之后，我們企業(yè)遇到的最大難題，就是怎么樣理解變化的問(wèn)題。

1.面對(duì)變化要保持內(nèi)部朝氣“革自己的命”

我當(dāng)時(shí)有一個(gè)主研究區(qū)域在順德，改革開(kāi)放初期，順德是第一個(gè)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和工業(yè)企業(yè)為龍頭，以商貿(mào)模式作發(fā)展模式的，甚至被美稱(chēng)為“順德模式”并作為效仿對(duì)象。在我研究的第一個(gè)十年里面，順德?lián)碛辛舜罅吭谥袊?guó)市場(chǎng)上有品牌的企業(yè)，僅家電這個(gè)領(lǐng)域就有將近100多個(gè)。但是到第二個(gè)十年，能夠有品牌和銷(xiāo)售市場(chǎng)的只剩下30多個(gè)，到現(xiàn)在，有市場(chǎng)有品牌的不超過(guò)10個(gè)。回想最初我公布研究這五家企業(yè)時(shí)，大家說(shuō)陳老師你膽子真大，如果這三十年當(dāng)中他們“死掉”怎么辦？我真的是膽子很大，那么多人不愿意做縱向研究，我可以算是唯一一個(gè)堅(jiān)持作縱向研究的人。今天特別感謝張首席，讓海爾有一直活下去的驅(qū)動(dòng)力。

在這期間被淘汰的企業(yè)是非常多的，原因是什么？就是企業(yè)沒(méi)有辦法理解環(huán)境的變化，恰恰是因?yàn)檫@樣，我們可以看到這些企業(yè)特殊的地方。2002年到2012年，我的研究和我擁有的數(shù)據(jù)量還是這些企業(yè)，但是，國(guó)際企業(yè)當(dāng)中的諾基亞已經(jīng)被收購(gòu)，戴爾已經(jīng)不在第一陣容，同時(shí)冒出了一些新興企業(yè)，比如阿里巴巴、騰訊、百度。但是巨大的變化之下，海爾這五家企業(yè)還在，我就琢磨原因，發(fā)現(xiàn)它們?cè)鎏砹宋鍌€(gè)特質(zhì)，而且非常獨(dú)特，是其他企業(yè)完全沒(méi)有得到的，包括用戶(hù)至上、競(jìng)爭(zhēng)與學(xué)習(xí)、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價(jià)值、自我驅(qū)動(dòng)。

這五家企業(yè)內(nèi)部的朝氣一直在保持，它們不受外部環(huán)境的影響，更重要的是他們不斷革自己的命，超前于外部環(huán)境來(lái)革自己的命，他們對(duì)外部所有的變化反應(yīng)速度非常快。這就使得他們變得成功，我在《領(lǐng)先之道》這本書(shū)里詳細(xì)闡述了這個(gè)研究結(jié)論。

2.面對(duì)新時(shí)代企業(yè)要重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

接下來(lái)的第三個(gè)十年，大家首先要努力鍛煉身體，迎接變化觀察變化研究變化。從2012年到2018年，已經(jīng)有很大的變化。五家企業(yè)當(dāng)中，聯(lián)想已經(jīng)遭遇到很大的挑戰(zhàn)。我也被問(wèn)到怎么看這件事情，我對(duì)聯(lián)想還是有信心，但是挑戰(zhàn)很大。華為、阿里巴巴，包括海爾，這些企業(yè)，遭遇了全球挑戰(zhàn)，不再是單純面對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的概念。前一陣子我專(zhuān)門(mén)跑去柔宇科技去作調(diào)研，想看這些新興的由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的*明星企業(yè)今天在討論什么，2022年它們又將是何種表現(xiàn)。

實(shí)際上，在2012到2022年的第三個(gè)十年，我們遇到了一個(gè)特殊點(diǎn)——新時(shí)代啟動(dòng)。我非常贊賞張瑞敏首席所講的，我們只有“時(shí)代企業(yè)”這個(gè)概念。新時(shí)代啟動(dòng)了，中國(guó)本土將會(huì)有很重要的特殊的變化，因?yàn)橹袊?guó)跟世界發(fā)展的格局其實(shí)始終在變。我們很多企業(yè)沒(méi)有明白這一點(diǎn)，很多人看不懂外部的環(huán)境。你如果愿意站在一個(gè)新時(shí)代角度來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)國(guó)家綜合影響力在變化的時(shí)候，世界的格局一定是變的。變革不會(huì)以你的意志為轉(zhuǎn)移，不管你有沒(méi)有準(zhǔn)備好。相對(duì)于之前提的“不確定性”這個(gè)概念，我們企業(yè)要有做一個(gè)更大的調(diào)整的準(zhǔn)備，就是說(shuō)要重構(gòu)所有的商業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

這種重構(gòu)，這些企業(yè)都開(kāi)始做了。他們正在成為真正的世界品牌，并且將穩(wěn)固在消費(fèi)者內(nèi)心的地位。消費(fèi)者將從內(nèi)心認(rèn)為我要買(mǎi)海爾的東西，我要買(mǎi)美的的東西，我要運(yùn)行中國(guó)高鐵，我要去接受華為。這樣的狀態(tài)形成的時(shí)候，我們就確實(shí)今非昔比了。這種進(jìn)步體現(xiàn)在我們對(duì)這個(gè)世界的理解不一樣。我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)世界有兩個(gè)特點(diǎn)真的很好，正如張瑞敏首席所講的，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代當(dāng)中，個(gè)體首先是自我獨(dú)立的，同時(shí)，一個(gè)人一個(gè)組織必須是這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。你真的是自我獨(dú)立的，但是萬(wàn)物又是互聯(lián)一體的。我之所以體悟到這兩個(gè)道理，源自于《道德經(jīng)》。我個(gè)人最喜歡《道德經(jīng)》，甚至?xí)殖兜赖陆?jīng)》給學(xué)生做畢業(yè)禮物。

04

“行業(yè)先鋒”企業(yè)：海爾的“人單合一”

在互聯(lián)網(wǎng)的世界，你一定要非常清楚地知道它的這兩個(gè)非常奇特的特點(diǎn)。這其中就有我們認(rèn)知世界的范式轉(zhuǎn)換。為什么今天的海爾很獨(dú)特？其實(shí)海爾是整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)被重構(gòu)。所有人都在同一個(gè)起跑線上時(shí)，我們認(rèn)為海爾是絕對(duì)有希望持續(xù)領(lǐng)先的。但是在今天，我們都必須換另外一個(gè)角度去看，就是誰(shuí)能引領(lǐng)？海爾在引領(lǐng)什么？去年我建議海爾開(kāi)放自己的管理模式，因?yàn)橹挥懈蟮拈_(kāi)放才能讓我們更多人理解你重構(gòu)系統(tǒng)過(guò)程中具體在做什么。如果海爾愿意把整個(gè)組織管理開(kāi)放給更多人，無(wú)論是國(guó)內(nèi)國(guó)際，無(wú)論是我們的消費(fèi)者還是我們的學(xué)者，我們就將重新定義一切。

作為研究者要用范式說(shuō)話(huà)，范式應(yīng)該是通行的，大家認(rèn)識(shí)一致的。以前的范式是還原的，這是西方主要的方法，現(xiàn)在的范式就是你要見(jiàn)樹(shù)木又要見(jiàn)森林，又是獨(dú)立的個(gè)體又萬(wàn)物相連。為什么是這樣的一個(gè)范式轉(zhuǎn)換？我們以前往回還原的時(shí)候，最終找到分子原子上，要認(rèn)識(shí)一個(gè)物品的時(shí)候，還原這個(gè)邏輯方法是可用的。但是我們今天遇到一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是我們開(kāi)始了解人，人又必須放到社會(huì)上，最后又必須放到宇宙中，變成了你要認(rèn)知的不單是一個(gè)單一的個(gè)體，也必須是一個(gè)互聯(lián)的東西。所以復(fù)雜性越高的時(shí)候，你就必須要整體，以此來(lái)解決復(fù)雜性。

最初我看人單合一的時(shí)候，很驚訝于它解決復(fù)雜性的能力，換言之，人單合一最難的是解決了復(fù)雜性。有人問(wèn)我怎么看人單合一？可能我跟很多人的看法不太一樣，我覺(jué)得人單合一有一個(gè)厲害的地方，就是嘗試解決我們所有人解決不了的問(wèn)題——大型制造跟細(xì)分需求之間如何柔性組合。

這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上很難解決。細(xì)分需求一定是成本比較高的，因?yàn)樗卸ㄖ频奶卣?；但是顧客又希望它便宜或者成本低，大型制造就可以解決成本效益的問(wèn)題。這兩者之間怎么結(jié)合？我理解的人單合一是其中一個(gè)奇特的解決方案，就是用整體的效率解決細(xì)分需求問(wèn)題。人單合一可以從多個(gè)維度來(lái)解決問(wèn)題，但是我們要把范式找出來(lái)，讓大家看懂，這就是整體論道。用整體論的邏輯來(lái)看，這個(gè)維度當(dāng)中有人的維度，有單的維度，有創(chuàng)客跟用戶(hù)的維度，也有價(jià)值的維度。未來(lái)一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是產(chǎn)品制造的效率跟細(xì)分定制價(jià)值之間能不能找到解決方案，海爾已經(jīng)找到了。這個(gè)模式更大的特征不在于組織模式上表現(xiàn)出來(lái)的特征，而應(yīng)該是重塑制造業(yè)。這有可能成為中國(guó)制造業(yè)2025一個(gè)最大的貢獻(xiàn)。

如果說(shuō)德國(guó)的工業(yè)4.0是用智聯(lián)的方式，以智能化實(shí)現(xiàn)最高效率的話(huà)，那么中國(guó)制造有可能是海爾人單合一的模式去做，以制造效率柔性化的部分去做貢獻(xiàn)。如果說(shuō)到日本的管理貢獻(xiàn)，我們常常講的是精益制造。如果講中國(guó)有管理貢獻(xiàn)的話(huà)，我希望我們說(shuō)的是人單合一。這兩者都是在制造業(yè)上真正能推動(dòng)進(jìn)步的方法論。

從這個(gè)邏輯去看，海爾或許能夠代表中國(guó)的制造方法論，這是我對(duì)海爾很高的一個(gè)期待。我建議海爾開(kāi)放管理模式的意義正在于此。中國(guó)如果能夠在制造業(yè)上構(gòu)建全球的標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以真正做到價(jià)值貢獻(xiàn)。

05

管理整體論及七個(gè)原理

我對(duì)海爾的期待是有理由的，因?yàn)槲姨岬摹肮芾碚w論”其實(shí)要感謝張首席。有一次與他在海爾交流，我內(nèi)心萌生出一個(gè)想法：必須有一個(gè)整體的邏輯來(lái)看市場(chǎng)。那時(shí)海爾已經(jīng)在全面轉(zhuǎn)型。

我個(gè)人的研究之所以一定要走到整體論上，是因?yàn)槲乙灰载炛难芯糠较颍褪?/span>組織效率到底從哪里來(lái)？

在管理理論由“分”到“合”的演進(jìn)過(guò)程中，很重要的一個(gè)問(wèn)題是，我們?cè)鯓硬拍艿玫礁蟮南到y(tǒng)效應(yīng)？以前講分工是提升勞動(dòng)效率，分權(quán)是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chǎn)生科學(xué)管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來(lái)源于勞動(dòng)效率、組織效率和人的效率，還來(lái)源于更大的系統(tǒng)效率。

提高組織內(nèi)部效率需要責(zé)權(quán)利對(duì)等，但是今天強(qiáng)調(diào)萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)候，我們不僅僅只看一個(gè)單體的企業(yè)，還要看整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。如何提升生態(tài)系統(tǒng)的效率？我研究發(fā)現(xiàn)，這個(gè)效率必須來(lái)源于協(xié)同。我相信人單合一可以幫助我找到協(xié)同的機(jī)理，也就是把內(nèi)外部做一個(gè)整合。管理理論應(yīng)該是從分到合的過(guò)程，特別是整個(gè)管理架構(gòu)當(dāng)中，核心要談到人，否則是不能回歸管理的。我的思考都在“管理整體論及七個(gè)原理”這篇文章中（見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》五月刊）表達(dá)得非常明確，在此就不展開(kāi)了。

我們今天是有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)管理理論的，因?yàn)橛泻枴⑷A為這樣的企業(yè)在不斷實(shí)踐管理創(chuàng)新，并取得全球的影響力。我們從事管理研究的同仁一定要達(dá)成一個(gè)共識(shí)——我們能否貢獻(xiàn)管理理論取決于中國(guó)企業(yè)能否在全球具有影響力。歸根到底，不是我們能貢獻(xiàn)理論，而是他們能貢獻(xiàn)影響力，因?yàn)楣芾硪幌蚴菍?shí)踐導(dǎo)向，由實(shí)踐來(lái)說(shuō)話(huà)，你才有機(jī)會(huì)去討論理論的問(wèn)題，這也是我們需要共同走進(jìn)企業(yè)了解真實(shí)世界的主要原因。

走進(jìn)企業(yè)我們將能敏感地把握好機(jī)會(huì)。因?yàn)楣芾頉](méi)有最終答案，只有永恒的追問(wèn)。泰勒的科學(xué)管理原理回答了怎么讓員工跟管理者同樣勝任工作，這就是分工的核心；馬克思·韋伯在科層制下討論了兩個(gè)人，管理者和被管理者，我們稱(chēng)為主客體的關(guān)系；法約爾提出了管理主體的界定，由此有了長(zhǎng)達(dá)一百年的經(jīng)理人制，職業(yè)經(jīng)理人成為管理最重要的代名詞。

海爾的實(shí)踐給我們的機(jī)會(huì)是什么？我的一篇新文章里提到“共生”這個(gè)概念，意為不分主客體，所有人互為主體，也就是海爾的管理所倡導(dǎo)的，不分主客體，“人人是CEO”“人人是創(chuàng)客”。我們今天必須發(fā)揮人的主動(dòng)性，就必須讓他作為主體。這是一個(gè)根本的改變，這個(gè)改變可以讓我們有機(jī)會(huì)探討和實(shí)踐所有的這些事情。托馬斯·愛(ài)迪生說(shuō)過(guò)，“如果所有人都能真正做到力所能及的事情，結(jié)果會(huì)使我們自己震驚”。海爾正在做它力所能及的事情，就是真正成為服務(wù)于更多用戶(hù)、走進(jìn)全球市場(chǎng)的一家中國(guó)企業(yè)。我們做研究的人應(yīng)該努力做力所能及的事情，把海爾的模式、人單合一的模式，總結(jié)為范式，讓世界去了解。今年是中國(guó)改革開(kāi)放四十年，是討論這個(gè)話(huà)題的很好契機(jī)，如果我們都這樣去做的時(shí)候，那這個(gè)結(jié)果會(huì)讓我們震驚。

最后給各位分享一句話(huà)，“比使命更重要的是行動(dòng)”。我想我們可以做得好一點(diǎn)，像海爾、像張首席這樣一步步去做，就會(huì)得到好的結(jié)果。

預(yù)祝本次論壇成功。感謝海爾。

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作者簡(jiǎn)介：陳春花，北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)