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　　【MBAChina網(wǎng)訊】導(dǎo)讀：在中國(guó)人民大學(xué)2018（首屆）中國(guó)管理模式全球論壇之“華為如何構(gòu)建起世界級(jí)管理體系”主題論壇上，針對(duì)主持人、人大商學(xué)院教授周禹提出的三個(gè)問(wèn)題：華為成功的最突出的三要素是什么？華為哪些好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)具有特色并且是全球普世性的？華為未來(lái)的發(fā)展還面臨哪些挑戰(zhàn)和問(wèn)題？“華為六君子”中的彭劍鋒、吳春波、楊杜三位教授仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，鞭辟入里，直擊痛點(diǎn)，全面洞察并呈現(xiàn)了華為這一中國(guó)企業(yè)管理標(biāo)桿和實(shí)踐樣本。

主持人：

周禹，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教學(xué)杰出教授、MBA中心主任

對(duì)話嘉賓：（排名不分先后）

彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、華為六君子之一

吳春波，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授、華為六君子之一

楊杜，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、華為六君子之一

主持人（周禹）：感謝各位嘉賓，尤其感謝華為六君子當(dāng)中的三君子：中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院的彭劍鋒教授，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院的吳春波教授，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院的楊杜教授。

中國(guó)人民大學(xué)注重理論和實(shí)踐的結(jié)合，國(guó)際和國(guó)情的并重，還有商業(yè)和人文的交融。人大的優(yōu)勢(shì)在于多學(xué)院的資源整合，三位君子來(lái)自三個(gè)不同的學(xué)院，今天在最懂中國(guó)管理的平臺(tái)上，一起來(lái)融合創(chuàng)新談華為。

說(shuō)到華為，它已經(jīng)成為當(dāng)今最重要的一個(gè)“網(wǎng)紅”公司了。動(dòng)輒華為內(nèi)部開(kāi)一個(gè)會(huì)，企業(yè)家發(fā)表一些觀點(diǎn)，專家、媒體馬上把它編輯成傳播范圍很廣的微信。華為一有點(diǎn)什么動(dòng)作，管理學(xué)界也好，實(shí)踐界也好，大家都豎起耳朵、愿聞其詳。華為1987年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，從2.1萬(wàn)的收入，到2017年六千多億的收入，它的增長(zhǎng)期既反映了中國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡的大勢(shì)增長(zhǎng)，而且其曲線遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在了整個(gè)行業(yè)甚至宏觀曲線之上。今年華為有18萬(wàn)員工，70%布局在全球，遍布180個(gè)國(guó)家，服務(wù)了世界三分之一的人口，專利、技術(shù)投入都是世界級(jí)水平。從這些指標(biāo)來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)，華為成為了一家世界級(jí)企業(yè)。首先提出第一個(gè)問(wèn)題：華為成功的最突出的三個(gè)要素是什么？三位教授是伴隨著華為長(zhǎng)期成長(zhǎng)的企業(yè)家導(dǎo)師，請(qǐng)從各自不同的角度談一談這個(gè)問(wèn)題。有請(qǐng)商學(xué)院的楊杜教授打頭陣。

楊杜：華為成功源于實(shí)踐、順大勢(shì)、沉淀

楊杜：非常感謝主持人！華為成功的三個(gè)要素，第一點(diǎn)是實(shí)踐。我深有感受的是，教授在研究理論，而理論必須靠實(shí)踐做出業(yè)績(jī)來(lái)證明。在華為，我們感受到的最要緊的問(wèn)題就是提供了一個(gè)平臺(tái)讓我們覺(jué)得研究的東西確實(shí)在用，而且用成了。若非如此，我倒認(rèn)為把理論發(fā)表在期刊上是另一種展現(xiàn)。

第二點(diǎn)是順大勢(shì)。我們研究中國(guó)管理這么多年，也在國(guó)外待了很多年，一直在琢磨自己能為管理領(lǐng)域作什么貢獻(xiàn)？肯定不是簡(jiǎn)單把國(guó)外的東西拿進(jìn)來(lái)。改革開(kāi)放40年了，如果我們還在引進(jìn)理論是不是有點(diǎn)問(wèn)題？好比前十年是在做“三來(lái)一補(bǔ)”，現(xiàn)在要做的是真正找到一家非常厲害的公司，作出在中國(guó)出現(xiàn)的獨(dú)有的管理研究成果。說(shuō)句實(shí)在話，彭老師和吳老師很有能耐，他們倆是君子，君子應(yīng)該是德高才低。而我德也不高，才也不高，就是命好，趕巧被兩位拉到華為去，因此才能真正找到一起長(zhǎng)期合作的對(duì)象。一定要順大勢(shì)，公司合作是這樣，個(gè)人合作也是這樣。要憑著自身努力，盯著一件事情，這是我們作為研究學(xué)者應(yīng)該認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

第三點(diǎn)是沉淀。我非常有感慨：一個(gè)人如果真真正正地要做一件事情，那么一輩子做一件事情已經(jīng)很不容易了。改革開(kāi)放40年了，一看今天論壇題目（2018首屆中國(guó)管理模式全球論壇中國(guó)企業(yè)管理40年）我非常感動(dòng)，40年間我做了什么？給大家匯報(bào)我的心態(tài)，我是1978年進(jìn)的商學(xué)院，到今年正好40年。我研究管理40年，30年河?xùn)|，10年河西，這種經(jīng)歷給人的感受很不一樣，非常感謝40年來(lái)跟我們一塊走過(guò)來(lái)的各方面的朋友，尤其是我沾了華為很大的光，一直在吃華為的飯。這一路走來(lái)的貴人是誰(shuí)呢？這邊兩位，有請(qǐng)。

主持人（周禹）：謝謝楊杜老師。作為我們德高望重的前輩，楊老師談到這三點(diǎn)：首先，做理論研究尤其做所謂的科學(xué)管理，要強(qiáng)調(diào)實(shí)證檢驗(yàn)，就是說(shuō)需要企業(yè)的實(shí)效檢驗(yàn)。在我們統(tǒng)計(jì)論文數(shù)量上顯示了，還需要在企業(yè)著手的土地上，形成顯著的績(jī)效，這是非常重要的證明。其次，楊老師結(jié)合自身與華為，提煉華為成功的第二個(gè)要素就是順大勢(shì)，踩著時(shí)代的節(jié)拍，順勢(shì)而為才有可能大有所為，始終保持做正確的事。第三點(diǎn)，中國(guó)改革開(kāi)放40年，這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)很重要，我今天也是第一次知道楊老師進(jìn)校已有40年。他不僅給我們沉淀了深厚的洞察和管理智慧，也給我們輸送了很多優(yōu)秀的人才。楊老師很謙虛地說(shuō)還有兩位君子，我們有請(qǐng)吳老師談一談對(duì)于華為成功的三要素的洞見(jiàn)。

吳春波：五個(gè)紅利、管理、戰(zhàn)略

吳春波：華為成功的三個(gè)要素：第一，依靠中國(guó)的五個(gè)紅利。第一個(gè)是改革開(kāi)放紅利，沒(méi)有改革開(kāi)放，中國(guó)一大批民族企業(yè)是沒(méi)法走出來(lái)的，華為也是如此。第二個(gè)是龐大的中國(guó)市場(chǎng)紅利，十幾億人口不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)，水漲船高。吳曉波寫過(guò)一本書(shū)叫《水大魚(yú)大》。第三個(gè)是產(chǎn)業(yè)政策紅利，人們對(duì)通訊有巨大的需求。第四個(gè)是區(qū)域紅利，華為之所以在深圳誕生，是因?yàn)樯钲谑侵袊?guó)改革開(kāi)放的前沿，華為如果在內(nèi)地，不一定會(huì)有今天。最后一個(gè)是中國(guó)人口紅利，中國(guó)人聰明，中國(guó)人勤奮，中國(guó)人便宜，這是一個(gè)很重要的紅利。

第二個(gè)成功要素是管理。縱觀華為三十年發(fā)展，能夠成為福布斯全球最有價(jià)值品牌唯一上榜的中國(guó)企業(yè)，成為世界五百?gòu)?qiáng)第79位，去年83位，為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)了光。在華為有句話：管理是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為探索出了一條中國(guó)管理高科技企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的道路，探索出了一條在中國(guó)管理知識(shí)員工的道路，探索出一條在中國(guó)持續(xù)發(fā)展的不斷解決和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的道路。

第三個(gè)要素是戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略是等得及、不著急、不機(jī)會(huì)主義、厚積薄發(fā)、堅(jiān)持。首先，等得及，華為用了26年時(shí)間成為通訊業(yè)老大。其次，不著急，現(xiàn)在改革開(kāi)放40年了，一個(gè)很大的問(wèn)題就是機(jī)會(huì)主義盛行，大家都等不及了，太機(jī)會(huì)主義了。古人說(shuō)：“博觀而約取，厚積而薄發(fā)”，這就是華為能夠堅(jiān)守下來(lái)，能夠聚焦的原因。

主持人（周禹）：謝謝吳老師！他完美地總結(jié)了三個(gè)方面十二條。第一個(gè)方面是中國(guó)的五個(gè)紅利，分別是改革的大勢(shì)、龐大的市場(chǎng)基數(shù)、產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)勢(shì)、區(qū)位的優(yōu)勢(shì)、中國(guó)人口的優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)方面是管理，華為在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，應(yīng)用式創(chuàng)新，組合式發(fā)展，尋找適合自身發(fā)展的管理實(shí)踐，探索了中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的道路，管理知識(shí)型員工的道路，中國(guó)企業(yè)打造自己核心能力的道路。今天所有中國(guó)企業(yè)要發(fā)展都是要學(xué)習(xí)這幾條道路的。第三個(gè)方面是華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略堅(jiān)守的紅利，方向感上的堅(jiān)守，厚積薄發(fā)，堅(jiān)持而為。接下來(lái)有請(qǐng)彭老師。

彭劍鋒：企業(yè)家、組織能力和有效人才機(jī)制的成功

彭劍鋒：華為成功源于以下三個(gè)要素。第一，華為的成功就是企業(yè)家的成功、任正非的成功。任正非是獨(dú)特的，是不可復(fù)制的，雖然有中國(guó)巨大的市場(chǎng)，但沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為的今天。任正非的企業(yè)家戰(zhàn)略思維，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，尤其是他的自我批判精神，他的學(xué)習(xí)能力，還有他的務(wù)實(shí)等等，都是卓然于群不可復(fù)制的。

第二，華為的成功就是組織能力的成功。中國(guó)沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢砸三百多億咨詢費(fèi)，在十?dāng)?shù)年里持續(xù)去構(gòu)建一個(gè)世界級(jí)的管理體系，這是不可復(fù)制的?，F(xiàn)在的企業(yè)花三百萬(wàn)咨詢費(fèi)就心疼半天。不光是在管理上，華為研發(fā)投入也有上千億。華為有兩個(gè)創(chuàng)新是中國(guó)企業(yè)沒(méi)法相比的。一個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新，每年從銷售收入里面拿出10%砸在研發(fā)上，砸在產(chǎn)品創(chuàng)新上，去年投入七百多億，占到銷售收入14.6%。另一個(gè)是管理創(chuàng)新，砸三百億咨詢費(fèi)，請(qǐng)全球三十多個(gè)咨詢公司，以IBM為代表，也包括我們?nèi)舜蟮膮⑴c。任總在華為的組織管理能力、管理體系上確確實(shí)實(shí)下了功夫，“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，把西方的科學(xué)做事、中國(guó)的君子做人有效地結(jié)合在一起，中學(xué)為體，西學(xué)為用，真正把西方的方法用到了極致。這是華為獨(dú)具特色的一點(diǎn)。

第三，華為的成功是有效的人才機(jī)制的成功。華為通過(guò)有效的人才機(jī)制把十幾萬(wàn)知識(shí)分子管理起來(lái)，把他們凝聚在一起，既激發(fā)了他們的活力，同時(shí)又保持組織的有效管控。這是很難的。一方面要調(diào)動(dòng)每個(gè)人內(nèi)在的潛力、創(chuàng)造力和活力。所以華為持續(xù)不斷地激活，折騰干部，折騰人才，讓每個(gè)人不能懈怠，必須持續(xù)奮斗。同時(shí)，華為有嚴(yán)格的組織紀(jì)律，利用嚴(yán)格的組織約束力實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一。通過(guò)龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長(zhǎng)過(guò)程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。在研究管理的實(shí)踐過(guò)程里，中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)我們或多或少接觸過(guò)，或者提供過(guò)咨詢，管理上最有效的還是華為的管控體系。這套體系實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)叫激活，一個(gè)叫有效?？梢哉f(shuō)華為的管控體系是全世界最獨(dú)一無(wú)二的，最有效的。這三點(diǎn)在中國(guó)企業(yè)里面非常獨(dú)特，也是學(xué)華為學(xué)不到的，因?yàn)樗豢蓮?fù)制。

主持人（周禹）：如果說(shuō)楊老師的回答很有帶入性，吳老師的分析很有系統(tǒng)性，那么彭老師的分享非常具有提取性。他提取了三條他認(rèn)為相對(duì)具體的華為獨(dú)特的方面：第一個(gè)是企業(yè)家，企業(yè)家絕對(duì)是獨(dú)特的，沒(méi)有第二個(gè)，因?yàn)槿瞬荒軓?fù)制。第二，華為強(qiáng)大的組織能力，也是吳老師談到的管理整合系統(tǒng)。第三，華為的人才機(jī)制——把管控力和激活性有效結(jié)合起來(lái)的機(jī)制創(chuàng)新，把西方的硬經(jīng)驗(yàn)和東方的巧智慧結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)在系統(tǒng)和機(jī)制的建設(shè)上。我認(rèn)為彭老師剛說(shuō)到的有一點(diǎn)值得企業(yè)高度關(guān)注：龐大的組織能力怎么持續(xù)更新，持續(xù)成長(zhǎng)？所以企業(yè)在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)程中，除了商學(xué)院的學(xué)習(xí)，咨詢公司的輔助之外，最重要的是要跟最懂中國(guó)管理的商學(xué)院一起來(lái)做知識(shí)的投入和管理知識(shí)的創(chuàng)新。

剛剛彭老師提到，華為的管控體系是全世界最獨(dú)一無(wú)二的。我們由此引入第二個(gè)問(wèn)題。我們都說(shuō)華為好，但是管理很復(fù)雜，甚至是因果模糊的。當(dāng)我們說(shuō)這套管理理念是華為的，沒(méi)準(zhǔn)在這個(gè)地球上，西方某個(gè)企業(yè)在兩百年前就已經(jīng)這樣做了，我們可能只是在時(shí)空、物理的壁壘上后知后覺(jué)。那么華為哪些好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是具有全球普世性的？換個(gè)角度說(shuō)，哪些的的確確是具有中國(guó)特色或者華為特色的？有請(qǐng)吳老師先來(lái)講一講。

吳春波：在商言商、實(shí)事求是

吳春波：華為好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有如下兩點(diǎn)。第一，在商言商。圍繞商業(yè)的本質(zhì)思考商業(yè)問(wèn)題。我是公共管理學(xué)院的老師，經(jīng)常給政府部門MP（議員）講課，每次講課他們提問(wèn)題，說(shuō)吳老師只講企業(yè)，我說(shuō)我不懂政府，只能講企業(yè)。德魯克說(shuō)過(guò)，管理一個(gè)軍隊(duì)、一個(gè)醫(yī)院和管理一個(gè)企業(yè)，九成以上的問(wèn)題是相同的。華為的管理也是企業(yè)管理，本身具有普世性。我在一本書(shū)中寫到，華為整個(gè)管理或者說(shuō)華為的模式，不中不洋，非牛非馬，水性楊花，一切隨勢(shì)而變。華為不想輸出一種模式，也不想輸出一種管理，因?yàn)槿A為不是商學(xué)院，也不想寫教科書(shū)，華為的目的是提升自己的組織效率，增強(qiáng)自己的業(yè)績(jī)，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。

第二，實(shí)事求是。剛才彭老師講了，任正非不可復(fù)制。我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章，前半句用的是彭老師剛剛說(shuō)的話——不可復(fù)制的任正非，可復(fù)制的華為。華為無(wú)非是把一些最樸素的商業(yè)常識(shí)做到了極致。華為一直在反對(duì)管理創(chuàng)新，在華為的管理體系中有創(chuàng)新的部分，但更多的是拿來(lái)主義，堅(jiān)持拿來(lái)主義，堅(jiān)持開(kāi)放。比如華為的流程來(lái)自于IBM，認(rèn)證體系來(lái)源于NAEQ，《基本法》來(lái)自人民大學(xué)。中國(guó)很多企業(yè)學(xué)華為時(shí)，首先是強(qiáng)調(diào)國(guó)情，強(qiáng)調(diào)特殊性，這是在設(shè)置一個(gè)很重要的障礙，就是講國(guó)情、講特殊性、講公有、講民營(yíng)、講行業(yè)。這樣就不一定需要學(xué)華為了，因?yàn)槿A為做的這些東西，無(wú)非是一些普世的東西。

那么，華為哪些普世的做法對(duì)我們有借鑒意義？第一，抓管理。中國(guó)不缺市場(chǎng)、不缺資金、不缺優(yōu)秀的人力資源，中國(guó)不管是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是央企，包括人民大學(xué)，都缺管理。需要強(qiáng)化管理，管理是提升效率，管理是一種生產(chǎn)力。第二，流程建設(shè)。流程建設(shè)的目的是什么？從競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)講，是使整個(gè)組織運(yùn)作快速，就是說(shuō)達(dá)到從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)到實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的更短的時(shí)間。從企業(yè)宗旨來(lái)講，是更快地實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)。第三，人力資源。一方面，激勵(lì)人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。彭老師剛才講的管控體系，實(shí)際上就是對(duì)人力資源的管控，這些方面華為人和其他公司、其他組織的人沒(méi)有什么區(qū)別。華為在做的一些東西，其實(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)起到一定的參考作用。它不過(guò)是一個(gè)先行者，走在前面，比中國(guó)其他企業(yè)思考得多一些，走得多一些。

其他企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，主要有兩個(gè)問(wèn)題：一是著急，二是機(jī)會(huì)主義，還有一個(gè)是各取所需，不能系統(tǒng)了解。前兩天開(kāi)會(huì)，我在會(huì)上問(wèn)，有誰(shuí)看過(guò)華為的人力資源綱要2.0？結(jié)果很多老板沒(méi)看過(guò)，包括搞人力資源的都沒(méi)看過(guò)。華為人力資源管理綱要2.0是對(duì)華為三十年來(lái)人力資源管理實(shí)踐的總結(jié)?，F(xiàn)在流行在微信上傳銷知識(shí)，在微信上快餐化的傳播，可能外界對(duì)華為的了解，有很多是比較片面的，沒(méi)有系統(tǒng)的理解。僅僅是通過(guò)一篇文章、一個(gè)事件來(lái)認(rèn)識(shí)、理解華為的管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。華為的管理真的是博大精深，從1997年開(kāi)始，用二十多年時(shí)間構(gòu)建了這個(gè)龐大的體系，它的業(yè)績(jī)?cè)诳焖僭鲩L(zhǎng)，2000年它在全球五百?gòu)?qiáng)中排位397位，17年后，沖到83位，證明這個(gè)管理體系，無(wú)論是對(duì)人的管理、流程的管理，還是對(duì)財(cái)務(wù)的管理，都是有效的。

華為哪些好的實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)是具有全球普世性的？第一，華為文化。首先，以客戶為中心。哪個(gè)企業(yè)不以客戶為中心？以客戶為中心是普世價(jià)值。其次，學(xué)校應(yīng)該以學(xué)生為中心，當(dāng)然也要以老師為中心，因?yàn)槔蠋煵桓吲d，可能不好好教學(xué)生。再次，以用人單位為中心，你輸出產(chǎn)品，用人單位認(rèn)可很重要。

第二，奮斗。奮斗也是普世價(jià)值，世界各個(gè)民族都在奮斗。美國(guó)最可怕之處就在于國(guó)家這么富了還在奮斗，這是美國(guó)的普世價(jià)值觀。華為的堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗也是普世的，不是照搬。華為做了很多別人的東西，也把別人一些精華的東西吸取過(guò)來(lái)。起碼華為可以作為我們中國(guó)企業(yè)的一面鏡子，或者一個(gè)對(duì)標(biāo)管理的標(biāo)桿，以此來(lái)反思一下我們的問(wèn)題，以利于企業(yè)的進(jìn)步。

主持人（周禹）：謝謝吳老師，說(shuō)的很有穿透力。華為的管理博大精深，但是都回歸到常識(shí)，可能越回歸常識(shí)，它就越博大精深，它就越簡(jiǎn)單直接，越能發(fā)生效應(yīng)。吳老師談到奮斗，我個(gè)人作為后輩很有共鳴。華為“以?shī)^斗者為本”，哪家企業(yè)不以?shī)^斗者為本？但是哪家企業(yè)能夠果敢的有力度的做到以?shī)^斗者為本？事情做到最后，效果就不一樣。再說(shuō)“以客戶為中心”，客戶是上帝，客戶為尊，但是哪家企業(yè)能夠?qū)蛻舻膬r(jià)值保持絕對(duì)的虔誠(chéng)，讓客戶絕對(duì)占便宜？用馬歇爾的話說(shuō)就是創(chuàng)造客戶剩余，那這個(gè)客戶一定就是你的終身伙伴。管理創(chuàng)新不是搞花花綠綠，不是搞新奇特，更不是語(yǔ)境和傳播概念的更迭和翻新，也不是微信里面?zhèn)鞫巫樱翘ぬ?shí)實(shí)的在商言商，實(shí)事求是，持續(xù)學(xué)習(xí)。接下來(lái)有請(qǐng)彭教授分享他的觀點(diǎn)。

彭劍鋒：堅(jiān)守常識(shí)，遵循了四條基本規(guī)律

彭劍鋒：剛才吳老師、周老師所談的，根本來(lái)講還是回歸到常識(shí)，回歸到把管理的普世價(jià)值觀真正做到位。當(dāng)年任正非帶著高層到IBM學(xué)習(xí)的時(shí)候，IBM的一個(gè)高級(jí)副總裁跟華為高管團(tuán)隊(duì)談到，郭士納認(rèn)為在制造企業(yè)有四條基本規(guī)律，只要去做就能夠領(lǐng)先。

第一條規(guī)律，制造行業(yè)一定要產(chǎn)品領(lǐng)先。光靠營(yíng)銷模式、商業(yè)模式還不行，制造行業(yè)一定產(chǎn)品領(lǐng)先，只有產(chǎn)品領(lǐng)先才能持續(xù)領(lǐng)先。要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就必須做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，要做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，就必須要加大技術(shù)投入。如何做到加大技術(shù)投入？每年從銷售收入拿出10%砸在研發(fā)上，在有些行業(yè)，比如醫(yī)藥行業(yè)要砸百分之二三十，才能做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，才能做到產(chǎn)品領(lǐng)先。

第二條規(guī)律，一定要建立用戶導(dǎo)向型營(yíng)銷體系。不是簡(jiǎn)單的組織和流程，更多的是從研發(fā)的角度，一定要用戶導(dǎo)向，而不是研究院導(dǎo)向。就像我們做管理也好，做研究也好，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)性組織，研發(fā)一定要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，年產(chǎn)銷一定要面向市場(chǎng)、面向用戶，一定要打造用戶導(dǎo)向型的組織研發(fā)體系、營(yíng)銷體系和生產(chǎn)體系，這就是普世價(jià)值。組織一定是面向客戶的，如果整個(gè)組織是官本位，是形式主義，背離客戶，那這個(gè)組織絕對(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

第三條規(guī)律，未來(lái)的企業(yè)不光賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。服務(wù)是新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)?，F(xiàn)在給客戶提供的不單是產(chǎn)品，而是一體化的解決方案。按照我們現(xiàn)在的說(shuō)法，不光賣產(chǎn)品，還賣場(chǎng)景，賣一體化設(shè)施。

第四條規(guī)律，在電子消費(fèi)品領(lǐng)域一定要在核心產(chǎn)品上聚焦，要做到足夠規(guī)模。企業(yè)可以產(chǎn)業(yè)多元化，但核心產(chǎn)業(yè)必須做到足夠規(guī)模，只有在核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模，才有真正的競(jìng)爭(zhēng)力，才有盈利?，F(xiàn)在回過(guò)來(lái)頭看，華為當(dāng)年在IBM學(xué)習(xí)的成功經(jīng)驗(yàn)就這四條，華為之所以成功，就是把這四條做到位了。

我記得回來(lái)改《基本法》的時(shí)候，一是提出把10%砸在研發(fā)上，二是提出華為使命一定要成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，這就意味著核心供應(yīng)商要做到足夠規(guī)模。然后任總就說(shuō)，你們?nèi)舜蟛恍辛?，你們沒(méi)有在世界企業(yè)待過(guò)，不懂得什么叫做客戶導(dǎo)向型的世界級(jí)組織和世界級(jí)流程體系，我們要請(qǐng)IBM來(lái)作咨詢。IBM當(dāng)年要5.6億人民幣，任總說(shuō)不允許談價(jià)，這就是企業(yè)家的氣魄。當(dāng)然，任總不是在貶我們。人大不光做《基本法》，五年時(shí)間里，我們一共做了39個(gè)項(xiàng)目，只是《基本法》比較有名。人大對(duì)華為最大的貢獻(xiàn)就是價(jià)值管理，即“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值依賴”。華為在人力資源方面要點(diǎn)是抓價(jià)值管理，其中很重要的普世價(jià)值觀就是洞悉人性。對(duì)人的價(jià)值的尊重，構(gòu)建起一個(gè)完備的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值分配的價(jià)值管理體系。這個(gè)最早在研發(fā)體系中提出，后來(lái)吳老師寫報(bào)告的時(shí)候把它提煉出來(lái)，華為到現(xiàn)在還在用，是華為整個(gè)管理的核心，體現(xiàn)對(duì)人的價(jià)值的尊重，這就是普世價(jià)值觀?；剡^(guò)頭來(lái)看，華為現(xiàn)在的成功基于四條常識(shí)：一是在研發(fā)上砸投入；二是聚焦在核心產(chǎn)品上，做到足夠規(guī)模；三是請(qǐng)IBM來(lái)做咨詢；四是面向客戶。

華為的特色是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，天天折騰干部。西方國(guó)家在這方面并不重視。整頓思想，整頓作風(fēng)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一共識(shí)，不換職位換腦袋。企業(yè)不換腦袋把職位換掉，實(shí)用主義，拿來(lái)就用，有用即真。中國(guó)傳統(tǒng)文化的核心就是實(shí)用，吳老師講過(guò)，中國(guó)龍的每一個(gè)部位都不是我們?cè)瓌?chuàng)的，把各個(gè)部位整合成一條龍就是中國(guó)龍，叫四不像。華為就是四不像，就是中國(guó)龍，華為融合全球三十多個(gè)咨詢公司的思想，比如IBM、思科、微軟，只要有用的就組裝到華為這里。但核心的靈魂是自己的，思想是自己的。華為一直用人大幾位教授，黃（衛(wèi)偉）老師、吳老師給華為工作了二十年，說(shuō)明華為的思想發(fā)動(dòng)機(jī)還是在人大。

主持人（周禹）：謝謝彭教授。華為向西方學(xué)硬能力，向東方學(xué)組織智慧，結(jié)合外部的勢(shì)能，做了很好的融合創(chuàng)新，把常識(shí)有力度的做到位，最后就產(chǎn)生實(shí)效。我們?cè)賮?lái)聆聽(tīng)楊老師的觀點(diǎn)。

楊杜：華為建立了一個(gè)運(yùn)作有效的管理體系

楊杜：任總說(shuō)過(guò)一句話——華為是沒(méi)有華為特色的管理，反過(guò)來(lái)，他講的是華為只有有價(jià)值的管理、有效的管理。學(xué)者講中國(guó)公司是中國(guó)管理模式，只要在邏輯上自圓其說(shuō)就可以了，企業(yè)家要自圓其說(shuō)了，那企業(yè)就死了。所以企業(yè)有自己一套不同的東西，才能活。我們研究實(shí)踐中，經(jīng)常說(shuō)這是一個(gè)特色，那是一個(gè)理論。企業(yè)里面，比如華為的“三不”依賴：不依賴技術(shù)、不依賴資金、不依賴人才。尤其是人才，每家公司都是在重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人才，求之不得，華為竟然說(shuō)我不依賴！是不是管理者思考的問(wèn)題不是按要素走的？反過(guò)來(lái)講，不是依賴單個(gè)要素，應(yīng)該是依賴一套管理體系，形成一個(gè)組織生命體這樣的文化氛圍。華為要活下去，就不能讓任何一個(gè)要素約束它，企業(yè)這么思考的時(shí)候，重點(diǎn)是管理者在干什么，而不是管理學(xué)者在干什么。

華為是一個(gè)有機(jī)體，任何一個(gè)要素，中間組織把它連起來(lái)，然后龍頭一定朝著龍珠走，龍珠就是客戶需求，龍珠導(dǎo)不通，龍就舞不起來(lái)，整個(gè)客戶體系就散了、亂了。華為是圍繞客戶的需求，非常敏銳地把握客戶需求，迅速地滿足客戶的需求。華為是一個(gè)流程化組織，而不是一個(gè)兩個(gè)三個(gè)要素。華為是一個(gè)運(yùn)作有效的管理體系，我把它分成五個(gè)方面：

第一個(gè)是魂。魂在哪？魂一定是客戶，魂不在企業(yè)里面，企業(yè)要是找不著魂就死了。

第二個(gè)是氣。華為有十幾萬(wàn)的奮斗者，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗還屢戰(zhàn)，根本不算商業(yè)的賬，還要玩命去干好。奮斗者這套東西是氣。人沒(méi)氣馬上兩分鐘就沒(méi)了。

第三個(gè)是血流。在價(jià)值管理體系資源流的速度，“五個(gè)一”也是這個(gè)意思，迅速滿足客戶需求，響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的速度越快越好。技術(shù)也是如此，4G出來(lái)，5G出來(lái)，減少了時(shí)間的滯后性，你得瞬間去滿足，早一點(diǎn)就贏了，晚一點(diǎn)滿足就輸了，所以血流非常重要。

第四個(gè)是體系。很多公司對(duì)此可能不是特別關(guān)注。任總說(shuō)，華為最偉大的最與眾不同的一點(diǎn)是：創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)生命的管理體系。無(wú)論核心的管理者是誰(shuí)，企業(yè)都在圍繞客戶的魂運(yùn)轉(zhuǎn)。

這四點(diǎn)背后還有什么東西？最近十年大家能感覺(jué)出來(lái)，華為進(jìn)入手機(jī)消費(fèi)行業(yè)，以前to B，現(xiàn)在to C，慢慢開(kāi)始受人尊敬，有了社會(huì)地位，擁有粉絲，一步步走到今天真不容易。就像剛剛吳老師說(shuō)的，華為在這個(gè)過(guò)程等得及。一般企業(yè)等不及，哪筆生意不賺都不行。所以第五個(gè)是臉。這可能跟中國(guó)歷史發(fā)展有點(diǎn)關(guān)系。剛開(kāi)始我們挨打，后來(lái)又挨餓，現(xiàn)在吃飽了，依然是被別人看不上的人。社會(huì)地位得一層一層做。

一魂，二氣，三血流，四管理體系，五是臉，合起來(lái)是力。領(lǐng)導(dǎo)者需要把這五方面合起來(lái)，真正發(fā)揮其作用。任總說(shuō)過(guò)一句話：我拎著一桶漿糊，把你們都粘上。這是一句富有深刻哲理的話，而不是一般的科學(xué)管理那么發(fā)散開(kāi)的東西。常識(shí)我們都理解，但就是做不到。這就體現(xiàn)了一家公司這么長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐，研究者一定要跟上，吳老師是跟得最好的。華為這家公司太不容易了，可能會(huì)奉獻(xiàn)出中國(guó)管理模式，會(huì)做出來(lái)對(duì)世界企業(yè)管理有貢獻(xiàn)的東西，但這絕對(duì)不是華為的任務(wù)，是我們研究者得去琢磨的事。

主持人（周禹）：謝謝楊老師。楊老師有自己的洞察，而且自成體系。首先，魂是客戶。西方說(shuō)客戶是上帝，上帝是魂的賦予者。其次是氣，每個(gè)細(xì)胞的精氣神，氣力、速度、流量。三是血流，血液的循環(huán)。四是體系，無(wú)生命的管理體系，用馬克思主義的話說(shuō)是非人格的管理體，不依賴于個(gè)人能力。五是臉，華為開(kāi)始在全球范疇內(nèi)扮演好、發(fā)揮好自己的社會(huì)性角色。最后這五個(gè)方面組合起來(lái)，成為企業(yè)的生命力。謝謝我們?nèi)豁敿獾慕淌?最后一個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵，以上兩個(gè)問(wèn)題，包括江湖上流傳的各種資訊，都在說(shuō)華為好，并且以它為標(biāo)桿。那么華為還有哪些不好，還有哪些挑戰(zhàn)，或者還有哪些教訓(xùn)？尤其在未來(lái)發(fā)展中，華為還面臨哪些挑戰(zhàn)和問(wèn)題？三位教授對(duì)此有什么建議？

吳春波：華為最大挑戰(zhàn)是能否防范組織懈怠

吳春波：華為存在的問(wèn)題還有很多。第一，把大量的應(yīng)屆畢業(yè)生都招到華為。從2014年開(kāi)始，華為的底薪，本科生是九千到一萬(wàn)，碩士是一萬(wàn)到一萬(wàn)三，特殊人才年薪28萬(wàn)到36萬(wàn).對(duì)同行業(yè)來(lái)講，抬高了人力資本的價(jià)格。第二，華為把一大堆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓下去了，讓人失業(yè)，愛(ài)立信已經(jīng)換了四代CEO了，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常換Logo，名字也越來(lái)越長(zhǎng)，以至于去年出現(xiàn)一個(gè)更長(zhǎng)的，叫諾基亞西門子阿爾卡特朗訊。第三，華為太低調(diào)，現(xiàn)在外界包括學(xué)者都想探討華為成功的秘密，華為始終不說(shuō)，任正非低調(diào)，華為人打死也不說(shuō)，所以外界的揣測(cè)，包括黑料也很多的。

華為最大的挑戰(zhàn)是：華為當(dāng)了老大，成功“登頂”以后，這支干部隊(duì)伍、人力資源隊(duì)伍是否會(huì)懈??？隨著90后的增加，包括再過(guò)兩年00后的增加，會(huì)否稀釋華為的文化？會(huì)否污染華為的文化？華為的文化會(huì)不會(huì)被遺忘？會(huì)不會(huì)被批判？如果這些人不以客戶為中心，都以自己為中心，或者以華為的領(lǐng)導(dǎo)、以任正非為中心了，然后大家都不奮斗了，都安于現(xiàn)狀，好逸惡勞，不思進(jìn)??；然后大家都不自我批判了，都牛氣哄哄的，都雄視天下了，覺(jué)得自己是老大了，覺(jué)得工作和生活要平衡了，要歇一歇了，要過(guò)一種不一樣的人生了。那么，我覺(jué)得可能這就是華為最大的挑戰(zhàn)——下一個(gè)快要倒下的公司就是華為。

那么多很厲害的公司都倒下了，華為能避免不倒下嗎？毛澤東當(dāng)年進(jìn)行的兩個(gè)務(wù)必：戒驕戒躁，艱苦奮斗。華為能否堅(jiān)持？如果華為不堅(jiān)持，華為憑什么一路走好？用周星馳的臺(tái)詞說(shuō)：給個(gè)理由先！華為死不死都由它自己。其實(shí)華為三十年走過(guò)來(lái)真的不容易，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今年的平均年齡是106歲，華為今年31歲。一個(gè)中國(guó)的民營(yíng)公司和這些跨國(guó)公司肉搏，不是靠技術(shù)，不是靠聰明，靠的是血性，靠的是心中的夢(mèng)。經(jīng)過(guò)26年，華為當(dāng)上老大，但是老大會(huì)不會(huì)歇下來(lái)？華為內(nèi)部普遍開(kāi)始變得傲慢，華為會(huì)不會(huì)警惕這些問(wèn)題？近期華為采取了一些舉措，力求避免這些問(wèn)題，但是依靠這些舉措，問(wèn)題能否徹底解決？如果華為失去了以往的文化，華為這幫人、這支隊(duì)伍出了問(wèn)題，未來(lái)就會(huì)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

彭劍鋒：華為未來(lái)的兩大挑戰(zhàn)是如何保持持續(xù)增長(zhǎng)和持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力

彭劍鋒：我認(rèn)為華為面臨最大的挑戰(zhàn)有兩點(diǎn)：第一，未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)、戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)到底在什么地方？華為很多問(wèn)題是在高速的成長(zhǎng)過(guò)程中化解了的，如果華為不成長(zhǎng)了，可能很多問(wèn)題會(huì)顯露出來(lái)。就和中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)放緩了，很多的問(wèn)題會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，所以，保持持續(xù)的增長(zhǎng)是未來(lái)華為最大的一個(gè)挑戰(zhàn)。通訊現(xiàn)在已經(jīng)到頂了，手機(jī)也到頂了，華為新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)領(lǐng)域是什么？像智能汽車這些領(lǐng)域戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)是很大的，華為能不能找到新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)能否像手機(jī)、通訊領(lǐng)域一樣，保持高速的增長(zhǎng)？持續(xù)領(lǐng)先是必須要有的，但華為已經(jīng)持續(xù)領(lǐng)先，空間就沒(méi)那么大了。

第二，持續(xù)的全球領(lǐng)導(dǎo)力。大家都在議論老任之后怎么辦？我們希望老任能活過(guò)100歲，將來(lái)能夠有百歲老人還在世界企業(yè)舞臺(tái)上活躍著，但這只是一種期望。中國(guó)第一代企業(yè)家里面，真正實(shí)現(xiàn)了接班人的就是美的，所以我比較欣賞何享健。他把管理交給了第二代，而且管理模式和第一代完全不一樣，在第一代創(chuàng)新變革基礎(chǔ)上能夠保持持續(xù)增長(zhǎng)，能夠打造一個(gè)全新的美的，這個(gè)領(lǐng)頭人的交接華為沒(méi)有完成，聯(lián)想沒(méi)有完成，甚至包括海爾都沒(méi)有完成，美的完成了。華為的持續(xù)增長(zhǎng)，還是要解決下一代接班人的問(wèn)題。那么誰(shuí)接班具有合法性，誰(shuí)接班能帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，也是華為面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

上次我們幾個(gè)人討論過(guò)，華為人力資源2.0版本，還沒(méi)有突破任氏思想。我認(rèn)為華為新的使命，是完成全新的數(shù)字化時(shí)代的使命，光靠任氏思想是有天花板的。華為發(fā)展到今天需要進(jìn)行認(rèn)知的革命，突破工業(yè)文明時(shí)期那一套思維方式。既要基于工業(yè)文明時(shí)期的一些優(yōu)秀做法，同時(shí)更需要思維方式上的突破。如果突破不了，即使我們現(xiàn)在把使命改了，新瓶放的還是舊酒，就不可能保持持續(xù)增長(zhǎng)。好在整個(gè)華為文化非常具有自我批判的精神，非常有學(xué)習(xí)能力，雖然面臨挑戰(zhàn)，但是華為還是能保持持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展。

楊杜：華為的挑戰(zhàn)在于如何給社會(huì)做更大的貢獻(xiàn)

楊杜：所謂君子不言人短，但我還是要直言其短。華為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：第一，華為對(duì)客戶比對(duì)供應(yīng)商好。大家仔細(xì)看看會(huì)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商怨言比較多。第二，華為對(duì)奮斗者比對(duì)投資者好，對(duì)投資者不大在意，所以投資者老找不到感覺(jué)。第三，華為人對(duì)企業(yè)比對(duì)家人要好，華為很多員工的家庭不知道在哪兒生活，孩子不知道上什么小學(xué)。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀選擇，選哪個(gè)總有先后，能不能平衡不好說(shuō)，要同時(shí)兼顧也很難。但怎么能活得更好，怎么能對(duì)這個(gè)社會(huì)做更大的貢獻(xiàn)，包括對(duì)企業(yè)管理也能作貢獻(xiàn)，希望華為在這方面繼續(xù)奮斗，繼續(xù)走下去。

主持人（周禹）：感謝三位老師直面問(wèn)題，繼往開(kāi)來(lái)的智慧和精神。我盡可能不狗尾續(xù)貂地對(duì)這次論壇收攏一下。

首先，華為是中國(guó)企業(yè)典型的標(biāo)桿、案例，代表個(gè)人企業(yè)今天的成功，但是華為的成功足不足以呼應(yīng)我們今天的話題，可以總結(jié)出中國(guó)企業(yè)的管理模式或者特色模式？我們需要繼續(xù)期待，繼續(xù)努力，找到千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)華為，找到千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)美的、萬(wàn)科、海爾，以華為來(lái)創(chuàng)新一些管理理念，比如資本論、勞動(dòng)本位論，獲取分享制，萬(wàn)科事業(yè)合伙人制，海爾創(chuàng)客所有制，動(dòng)態(tài)合伙人制，阿里巴巴、騰訊合伙人制等等。我們需要更大面積的中國(guó)企業(yè)樣板，不光是大個(gè)子、成長(zhǎng)型、獨(dú)角獸企業(yè)，還要涌現(xiàn)出一批中國(guó)高質(zhì)量發(fā)展的好企業(yè)，能夠真正為歸納中國(guó)管理模式提供更多的實(shí)踐本體和實(shí)踐樣本。

第二，如果有了這么多實(shí)踐樣本，包括今天三位頂尖學(xué)者給我們分享的華為內(nèi)在智慧也好，普世原理也好，是不是就能把它上升為中國(guó)管理理論？可能理論的提煉和提升，更需要理論、學(xué)術(shù)研究上的方法論。企業(yè)和專家們知行合一去做實(shí)踐，商學(xué)院作為研究者要做理論創(chuàng)新，要立好言。實(shí)踐創(chuàng)新不易，理論創(chuàng)新更難，我們需要克難而進(jìn)。

第三，如何做到知行合一，共同創(chuàng)新？我建議大家多多關(guān)切人民大學(xué)商學(xué)院平臺(tái)，我們對(duì)使命和愿景的定位是——作最懂中國(guó)管理的商學(xué)院。東西兼容，兼容并蓄，是我們?nèi)嗣翊髮W(xué)商學(xué)院的歷史本色、時(shí)代要求、優(yōu)勢(shì)特色。我相信上午的教授，下午的專家學(xué)者充分展示出了人民大學(xué)在管理學(xué)上的特色、本色和底色的鮮明性。

最后總結(jié)三句話，兼容并蓄，世界的就是中國(guó)的；理一分殊，具體的就是一般的；殊途同歸，中國(guó)的就是世界的。謝謝各位！