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原標題：管理智慧 | 非雇傭時代，組織何為？

【MBAChina網(wǎng)訊】非常高興又一次有機會跟大家分享交流。去年的新春年會上，我講過關于人與組織的關系重構。當時觀察到人和組織方面的很多現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)它們在變化，所以去年的思考是聚焦在人與組織關系變化的驅動因素上。有兩個思考結果我認為很重要：第一，技術的進步，尤其AI技術的廣泛應用，推動了組織形態(tài)的變化；第二，從個體來說，人類的需求層次推動社會整體需求基準的提高，帶來了人和組織關系的變化。找到了這種變化驅動因素之后，進而要思考的一個問題是，這個變化會帶來什么？所以今天我想圍繞我的主題“人與組織價值的重新定位”，分享一下自己的延伸思考。

孫波，經(jīng)濟學博士、副教授、中國勞動關系學院人力資源管理研究所所長

個體價值在崛起，組織目標怎么辦？

實際上沿著去年的思路繼續(xù)往下走，2016、2017年兩年時間，我們一直在談人與組織關系的重構，也觀察到很多案例支持它。它們之間的關系確實發(fā)生了變化，于是我們提出了雇傭時代已經(jīng)、或者即將、或者正在消亡，走向了一個新的時代——非雇傭時代。這時雇傭關系發(fā)生了變化，變成了合作關系和契約關系。這是我們已經(jīng)看到的、已經(jīng)觀察到的現(xiàn)象。

但是從2017年下半年到2018年年初，我們參加所有的管理論壇或者管理討論時，遇到最多的概念是“組織的進化”。為什么從“人與組織關系”這樣一個熱點話題開始，討論的方向變?yōu)椤敖M織的進化”？顯然是我們又遇到另外一個問題，而且現(xiàn)在成為了一個聚焦的關鍵問題。

具體而言，當我們越來越認識到個體的價值在崛起，承認個體的價值，甚至有些企業(yè)做得更極端，表示說應該完全依賴個人價值的發(fā)揮，以帶動組織本身的發(fā)展。但同時，我們在跟企業(yè)交流的時候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)面臨一個現(xiàn)實問題，也是企業(yè)會提的一個問題：現(xiàn)在越來越強調依賴于個體價值，那么組織目標怎么辦？

1.企業(yè)實現(xiàn)組織目標的兩種典型做法

所以，怎么去面對組織目標和個體目標，以及組織價值和個體價值的一致性的問題，就成了企業(yè)、人力資源管理者、咨詢師要思考的問題。沿著這個思考路徑，當個人價值越來越被強調，并被提到很高的程度的時候，面對組織目標和個體目標如何一致、如何實現(xiàn)的問題，我們可以去觀察企業(yè)化解兩者不一致問題的典型做法。

有兩種典型的做法，或者說是有兩種典型的觀點。第一種典型做法，通過強的領導力，化解問題，實現(xiàn)組織目標和個體目標的一致。比如作為熱點反復討論的華為的各種創(chuàng)新，其本質是通過強的領導力，化解組織目標跟個人目標不一致的各種方式。當然這不能簡單理解為任正非先生個人的領導力，而是組織整體多年傳承集聚下來的領導力的體現(xiàn)。通過強的領導力來解決這個問題的，當然支持類似觀點的還有其他的企業(yè)。

第二種典型做法，組織成為平臺，通過個體價值的實現(xiàn)進而分享價值，保證組織的價值實現(xiàn)。比較典型的就是海爾提出來的“人是目的”?；谶@個假設，企業(yè)作為平臺，支撐個人的價值實現(xiàn)，平臺發(fā)揮了價值，就該去分享這個價值。

當然，除了這兩種做法，要化解個體目標與組織目標的不一致問題，其實還有其他方式。我之所以把這兩者提出來，是因為這兩者背后所對應的，是兩種截然不同的經(jīng)營假設。

2.兩種典型做法背后的兩種經(jīng)營假設

第一種做法中，通過強的領導力解決組織目標和個人目標不一致的時候，是以什么目標為先？顯然是以組織目標為先。為什么華為會選擇這樣的路徑？其實這是典型的由工業(yè)化向知識型進化過程中，大型高科技創(chuàng)新型的企業(yè)所積累下來的經(jīng)驗的慣性。它的基本經(jīng)營假設是適應大工業(yè)化時代的，是組織基于資源與能力預設目標，確定一個戰(zhàn)略目標，再基于目標的實現(xiàn)設置一個架構。當然這個架構在不斷變化，企業(yè)通過致力于人崗的有效匹配，保證每個人高效運轉起來，從而提高組織運行系統(tǒng)的高效率，進而保證組織基于能力和資源假設的目標能夠被實現(xiàn)。這是一種經(jīng)營假設。

這種經(jīng)營假設有它的條件，在相對穩(wěn)態(tài)的外部環(huán)境情況下，是可以實現(xiàn)的。企業(yè)追求的個體目標和組織目標的一致，是在允許個體目標創(chuàng)新的前提之下，服務于組織整體目標的實現(xiàn)。

再來看第二種做法。海爾提出來，把個體目標的實現(xiàn)作為組織經(jīng)營的一個基本目標。這種做法背后的關鍵是什么呢？是它基于另外一種截然不同的經(jīng)營假設。技術的更新、技術的應用、計算速度的提高、人工智能的處理速度提高，使得這個經(jīng)營假設可以得到應用。不需要基于能力資源假設去選擇最優(yōu)目標，然后去實現(xiàn)它。因為技術的應用，運算速度跟上之后，可以同時往前走。這時候允許有個體目標，在組織允許之下的試錯存在，組織不再是基于資源能力預設目標了，而是把資源平鋪下去，并行前進。它的經(jīng)營假設是什么呢？企業(yè)可以支撐多條線的個體創(chuàng)新，然后通過支撐個體創(chuàng)新、捕捉和快速響應外界的變化，進而滿足客戶的需求，帶動組織的發(fā)展。

這個經(jīng)營假設的表述中，我沒有用“組織目標的實現(xiàn)”，而是用了“組織的發(fā)展”，它們是有差異的。差異在于什么呢？之前我們基于個體目標和組織目標之間的一致，通過設置架構，保證它們之間的一致性。現(xiàn)在只談“組織發(fā)展”，不談“組織目標”的時候，個體目標和個體價值就得到了進一步的強化。

個體依賴于組織，還是組織依賴于個體？答案是“互利共生”

這樣兩種截然不同的經(jīng)營假設之下，我們開始糾結了——是個體依賴于組織，還是組織依賴于個體？很多學者明確提出來，現(xiàn)在，組織越來越依賴于個體。如果事實確然如此，過去的個體依賴于組織的觀點是不是一定會被拋棄呢？這個問題慢慢開始進入到哲學層面了，想不清楚了。怎么辦？找先賢。找?guī)资昵暗慕?jīng)典，以一百年為限，前后相差20年的那些經(jīng)典著作，也許能找到答案。然后我就找到了巴納德。

這位管理思想大家早有論述：組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，大多數(shù)的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關鍵因素是什么？巴納德告訴我們，這個關鍵就是“合作”。他所談的“合作”，有一個很重要的前提，即組織目標處于核心地位。在這個基礎上他提出，組織的構成要素（或者組織可持續(xù)發(fā)展的充分條件）主要有：第一，溝通交流；第二，做出貢獻的意愿；第三，共同目標。

這位先賢在1938年的著作《經(jīng)理人員的職能》中系統(tǒng)論述了這個觀點，在很多人認為傳統(tǒng)理論可能都已經(jīng)過時的今天，放在如今完全不同的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境之下，依然可以回答我們心中的困惑。所以巴納德的理論，被大家認為百年之內是無人能夠超越的，現(xiàn)在看來基本上肯定沒人能夠超越了。你帶著問題讀他的時候，每次會讀出不一樣的結果。我從中得到了兩點啟發(fā)。

第一，組織目標從基于能力資源假設，變成了動態(tài)修正假設

在這個時代背景之下，組織目標制定的假設發(fā)生了變化，從所謂的基于能力資源假設確定組織目標，變成了動態(tài)修正假設。我們不必再糾結于組織目標和個體目標一致這個問題，因為目標本來就是動態(tài)的，要基于動態(tài)假設去思考。由此再去觀察彭老師所講到的，以及不同場合出現(xiàn)的一些“春江水暖鴨先知”的現(xiàn)象，首先感知到的企業(yè)提出了新的三支柱，也提出了不談戰(zhàn)略，而是談文化、組織、人才，換句話說，企業(yè)不提目標了，因為目標基本的假設發(fā)生了變化，由過去明確的受資源能力限制所提出來的最優(yōu)目標，變成了一個發(fā)展的愿景，變成了愿景驅動。

第二，人與組織的關系由雇傭關系變?yōu)楹献麝P系，其本質應當是“共生”

合作的本質究竟是什么？該怎么理解合作？非雇傭又怎么理解？我們聽到了“泛契約”、“半契約”等等各種各樣的名詞，但是人與組織關系重構成了一種什么樣的關系？重讀經(jīng)典時我悟出來了。巴納德談的是組織，談的是合作，是組織分工所帶來的人和人、事和事之間合作的關系，但是我在思考的是人和組織的關系，受陳春花老師新作《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》的影響，我進一步思考“合作”，最終找到了 “共生”這個詞。

當我理解了“共生”的時候，就再不糾結于組織依賴于個人，還是個人依賴于組織了，因為它們是“共生”關系。陳春花老師曾說“共生”有三種關系，實際上不止三種關系。“共生”是一個生物學的概念，至少包括了六種關系。這六種關系在企業(yè)里面，在組織里面，在組織和人的關系里面都能夠找到。

第一，寄生。一種生物寄附于另一種生物身體內部或表面，利用被寄附的生物的養(yǎng)分生存。

第二，互利共生。共生的生物體成員彼此都得到了好處。

第三，競爭共生。雙方都受損，就是損人不利己。無論對組織的可持續(xù)發(fā)展，還是對個人的可持續(xù)發(fā)展，這種形式都沒有意義，顯然人與組織的發(fā)展不應該考慮競爭共生。

第四，偏利共生。對其中一方生物體有意義，對另一方?jīng)]有任何意義。在有些組織里面，個人獲得巨大，組織沒有獲得。

第五，偏害共生。對其中一方生物體有害，對其他共生線的成員則沒有影響。

第六，無關共生。就是無益無損。

顯然，符合我們期望的，絕大多數(shù)人和組織之間的共生，是互利共生的關系。互利共生關系的一個核心詞，是“互利”。沒有互利，共生怎么定位呢？人與組織實現(xiàn)互利共生，必須重新定義各自的價值。我們需要研究各自的價值發(fā)生了什么樣的變化。

如何“互利共生”：個體對組織的訴求包括機會、能力、效率和信用

無論在組織內還是在組織外，個體的價值實現(xiàn)，一定是通過客戶價值的實現(xiàn)來達成的。這一點在海爾也提得非常清楚，不需要劃分海爾內部和外部的人，而是看重能夠有價值的人，能夠在平臺上創(chuàng)造價值的人。有價值生存，無價值不生存。那么個體價值怎么實現(xiàn)呢？通過客戶買單，也就是客戶價值實現(xiàn)來體現(xiàn)。

這種價值實現(xiàn)本質上來說是一種交易關系。其實我不太敢用本質這個詞，這個詞講得多了之后，就不太搞得清本質和現(xiàn)象之間的區(qū)別了。那么如何達成這種交易來實現(xiàn)價值？我們知道交易的實現(xiàn)來自于四點：

第一，機會。你得有機會交易，沒機會交易，談什么交易的實現(xiàn)呢？

第二，能力。得有能力達成交易，你得滿足我的一種訴求，沒有這種能力，交易沒法實現(xiàn)。

第三，效率。交易當然越快越好，時間即是金錢。

第四，信用。這也是最重要的，最被我們所忽視的。如果一個交易沒有信用，我們談什么交易？現(xiàn)在的交易不是那種你拉著我的手，我拿著貨物，你拿著錢，咱們同時松手。大多數(shù)交易一定是有信用做基礎的。

我們會發(fā)現(xiàn)，為保證個體價值的實現(xiàn)，個體對組織的訴求，就是機會、能力、效率和信用。你不滿足這個，我就不跟你共生了。放到企業(yè)的現(xiàn)實狀況里面逐一去看，這可能就是我理解的人與組織價值重新定位的本質。

第一，機會的訴求。個體對交易機會有訴求，這種訴求驅動組織必須打破邊界與線性流程，捕捉、增加與外部的交互，使得機會更多的出現(xiàn)。由此可以理解海爾的資源開放，平臺開放。為什么打開組織邊界呢？為什么有各種各樣的這種現(xiàn)象？因為個體要完成與客戶的“交易”，對機會是有訴求的，所以組織必須創(chuàng)造機會，必須打開這個邊界。

第二，能力的訴求。個體的這一訴求驅動組織必須去考慮組織能力規(guī)劃與員工的賦能管理問題。它是兩個層面的。第一個層面是傳統(tǒng)的，比如1998年華為和另外一家國有企業(yè)，引進了英國的認證資格體系，這是最基本的能力規(guī)劃。此外有企業(yè)創(chuàng)業(yè)培訓、創(chuàng)業(yè)黑馬、京東創(chuàng)客孵化中心、海爾的創(chuàng)客實驗室等等，這些組織的目的是賦能。因為個體有這個訴求，組織要滿足它，必須要去賦能。

另一個層面就是賦能型組織。華為的后方平臺和前方鐵三角之間的關系其實是一個賦能平臺。因為有這種訴求，個體和組織要共生，就必須滿足個體這些訴求。

第三，效率的訴求。這個訴求驅動我們重新去認識效率。管理本身一直在解決效率問題（陳春花，2017）。第一個階段，科學管理階段，以泰勒為代表的一批管理學家，解決的是勞動效率最大化的問題。那個年代的效率指的是動作分解，是勞動效率。

第二個階段，行政管理階段，以法約爾為代表，解決的是管理專業(yè)化的問題，是組織效率最大化的問題。

第三個階段，人力資源管理階段。1954年德魯克提出人力資源概念，1958年提出人力資源管理，解決的是個人效率最大化的問題。

那么，現(xiàn)在個體對效率的訴求該怎么去滿足呢？需要重新認識“效率”，重新去定義效率。但是對效率，我們不能輕易下定義，思考再三，我認為，效率可能是指與外部實現(xiàn)交互，對外部變化進行響應的一種效率。把視角從內部的勞動效率、組織效率、個人效率轉向外部去看，是外部視角的效率。對效率進行重新認識之后，我們就會發(fā)現(xiàn)，所謂的大數(shù)據(jù)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)，所謂的信息化建設、共享服務平臺、共享交付中心等等，組織做的所有這些工作，就是在解決效率的問題。組織之所以從所謂的串聯(lián)結構，變成并聯(lián)結構，變成環(huán)形結構，根本都是效率訴求在驅動。

第四，信用的訴求。在這里我用了“回歸本源”，交易的本源就是信用。在這個基礎上去觀察熱點現(xiàn)象，我發(fā)現(xiàn)我一個搞管理學科的居然跟高科技之間建立了關系，想明白了區(qū)塊鏈，它最大的作用是解決了商業(yè)最本源的信用問題。

信用問題有多重要？看看共享單車這個案例給我們什么樣的教訓。共享單車這種模式最關鍵的是在整個過程中，忽視了信用問題。押300塊錢、299塊錢，或者押99塊錢，就能夠解決信用問題嗎？不解決這個問題，缺失了最關鍵的一環(huán)，它們的關系一定不是互利共生，而是其他共生的一種關系。

國外的共享單車，會有固定的點，然后去刷卡，去取單車。而我們會覺得不方便，因為國內的方便，手機一掃，騎到哪兒往哪兒一放，但是雙方都沒有把信用當成一個根本的東西，都在放棄信用。所以造成現(xiàn)在滿街的亂象，對市政，對環(huán)境有很大的破壞。但是畫出一個白框框，規(guī)定停到框框里面獎勵一分，這能解決信用問題嗎？解決不了。國外那種定點共享的方式為什么可以推行？關鍵還是對信用的敬畏。很多國家信用賬戶單一，一個人終身就一個，拿你的信用在做擔保，你敢不停到這個地方去嗎？我們做共享單車的時候試圖繞過信用，或者說忽視信用這個問題，而沒有借助現(xiàn)成的信用體系。比如，我到上海，我想用政府提供的定點共享單車，必須辦當?shù)氐目?，才假設你有了信用。但我就去上海一天，不方便辦卡怎么辦？信用問題的錯誤認識，導致了我們的定點共享模式遇到了沖擊。如果我們考慮信用問題，不是拿押金做信用保證，而是跟信用卡直接建立聯(lián)系，通過信用卡的移動支付解決問題，必須停到白框框里面，否則信用受損，*買房都是問題，那么共享單車的今天可能就是不一樣的境況。解決信用問題，互利共生就能更進一步。

現(xiàn)在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做擔保，給不知道底細的產品做背書。朋友圈全是朋友，以這么大的代價付出之后，掙幾萬，十幾萬，二十幾萬，我覺得不劃算。代價太大，獲得太少，挺不靠譜的。信用的問題被大家忽視了。

我認為，區(qū)塊鏈這個技術成熟之后，最后一定會走向一個信用社會，走向一個共享的信用體系，只不過是由過去的信用卡共享體系，或者中國人民銀行的征信體系，變成了區(qū)塊鏈技術而已。對組織而言，必須要能夠對個體的信用做背書，雙方的互利共生關系才能更長久。組織還必須考慮如何保證自身的信用，同時給個體信用做保證。否則我今天拿你的信用做了損害組織長遠利益的事情，明天拍屁股走人了，組織的信用就會受損，因為組織是用自身的信用在做擔保。

未來只能是共享信用體系，區(qū)塊鏈技術橫空出世解決了共享的信用體系問題。所以，信用社會已經(jīng)或者說即將到來。

響應個體四個訴求的解決方案——基于5大變量的組織變革

如上所言，個體的價值是通過滿足客戶實現(xiàn)交易來獲得，而組織的價值是支撐個體，需要對個體的這四個訴求做出響應。組織如何實現(xiàn)這個價值定位呢？我們給出的解決方案就是組織變革。

什么是組織變革？組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等，進行有目的的、系統(tǒng)的調整和革新，以適應組織所處的內外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

面對多系統(tǒng)的問題，單一的改進往往是事倍功半的，所以組織變革成為首選，而且組織變革必須是系統(tǒng)的，要圍繞著組織價值的新定位展開，圍繞機會訴求、能力訴求、效率訴求和信用訴求展開。原先我們的模型是從職能角度考慮，有戰(zhàn)略、運營、人力資源、企業(yè)文化等四個角度。現(xiàn)在是四個訴求構成了多系統(tǒng)的問題，面對諸多變量的組織變革，找到核心是難點也是重點。組織變革至少有三個核心：效益提升、管理改進、競爭優(yōu)勢。

?效能提升：通過組織變革，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標的實現(xiàn)打下堅實基礎；

?業(yè)績管理雙豐收：通過組織變革，既實現(xiàn)組織管理改進和提升，又實現(xiàn)組織經(jīng)營業(yè)績的大幅提高；

?市場地位鞏固：通過組織變革，重塑和鞏固組織的市場地位。

這三個目標會變成組織變革不同的工作方式和切入點，最后是殊途同歸，回答四個訴求的問題。

如何實現(xiàn)這三個目標？在管理變量的整合上，首先我們抽選出“組織”和“人員”兩大變量，成功的組織變革必須從組織結構調整和人員的轉變兩方面著手，才能保證方案的成功實施。組織和人員兩個變量構成一個最基本的組織變革的模型。組織結構層面包含：1.遠景驅動/目標；2.新結構/新流程；3.新管理體系。人員層面包含：1.新知識；2.新態(tài)度；3.新行為。

組織變革成功的要點在于必須在這兩個層面、六個方面都采取措施。組織改革的措施首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求調整結構、流程和管理體系；人員管理措施方面，要通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式；組織變革在關鍵領域進行突破后，再全面推進。

那么，組織變革的具體路徑是什么？我們抽取了影響組織變革進行的另三大變量——行動、流程和文化，形成另一個模型。行動是改變的基礎，流程使改變可追溯，文化使改變進一步固化。通過行動、流程、文化的改進，組織變革方能真正落地。然后我們把所有的先進的方法，以及職能體系導入到這個模型里面，就構成了我們幫助企業(yè)完成組織變革的整個過程。

我的報告時間正好結束了，謝謝大家！