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原標(biāo)題：管理智慧 | 黃衛(wèi)偉：中國管理學(xué)領(lǐng)域的道路探索

【MBAChina網(wǎng)訊】近些年，中國企業(yè)取得了不小的成就，但是中國“本土”的管理學(xué)理論似乎并沒有取得相應(yīng)地位。中國的管理思想和理論應(yīng)該是與企業(yè)共同成長的，但西方的管理理論珠玉在前，已經(jīng)相當(dāng)完備和成熟，相形之下，中國管理學(xué)思想可能缺乏全面的梳理和表達(dá)。怎樣構(gòu)建和豐富中國管理學(xué)理論的范式，成為中國企業(yè)和管理學(xué)界都需要關(guān)注的問題。

西方管理理論體系為什么不能解釋中國現(xiàn)象？

現(xiàn)在中國管理學(xué)領(lǐng)域，存在兩種傾向：一是追隨西方的體系，亦步亦趨；另一個(gè)是否定西方的體系，要重新搞一套中國的理論體系。這兩個(gè)方向都是不對(duì)的。有人說西方的體系已經(jīng)不適用了，有人說中國要有一套自己的模式，這兩種想法都站不住腳。

否定西方管理理論體系的學(xué)者認(rèn)為，這些東西已經(jīng)趨于模式化、同質(zhì)化，完全解釋不了中國現(xiàn)在一些企業(yè)的成功，像阿里巴巴、騰訊等。于是他們重新定義了企業(yè)，全部推翻西方的管理學(xué)大廈。因?yàn)榻⒉黄饋碜陨淼捏w系就全盤否定西方的體系，這種思維方式其實(shí)有問題。只有拿出自己的體系，才能有依據(jù)地推倒另外一個(gè)已有的體系。

新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里，阿里巴巴、百度或者騰訊，某種程度上不能被認(rèn)為是成功的，只能說它們確實(shí)發(fā)展起來了。因?yàn)檫@些企業(yè)的商業(yè)模式，一是因?yàn)榭焖贀屨剂耸袌?chǎng)，二是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有保護(hù)。阿里巴巴所在的電子商務(wù)行業(yè)中，亞馬遜并沒有全面進(jìn)入中國市場(chǎng)。而且，阿里巴巴只是幫著美國把產(chǎn)品往中國賣，什么時(shí)候能把中國產(chǎn)品賣到美國去，這才是本事。為什么阿里不敢賣？因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，假貨管控不住，如果美國抓住一宗假貨，就能徹底打擊這個(gè)企業(yè)的信譽(yù)度。百度同理，因?yàn)镚oogle沒進(jìn)來；騰訊也是，因?yàn)镕acebook、Twitter沒進(jìn)來。所以這種“成功”嚴(yán)格意義上都還不能說是成功。像華為，60%的銷售收入來自海外，那就不一樣了。首先必須得遵守國際規(guī)則，遵守當(dāng)?shù)胤?，特別是在敏感國家和地區(qū)，不僅要遵守當(dāng)?shù)氐奶厥夥ㄒ?guī)，還要視美國的法律為國際法切實(shí)遵守。如果還沒有經(jīng)歷這個(gè)階段，那企業(yè)的經(jīng)營模式就不能算是成功。

這些企業(yè)的經(jīng)營模式不但不能算是成功，而且因?yàn)檫\(yùn)用資本的力量投入到各個(gè)行業(yè)，使得中國企業(yè)都處于浮躁的跟風(fēng)模式之中?，F(xiàn)在中國企業(yè)的商業(yè)模式大部分都是想著怎么把資本的錢引進(jìn)來，然后用低價(jià)的方式打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后再上市，上市后風(fēng)險(xiǎn)資本溢價(jià)退出，企業(yè)家和管理層暴富，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部分配機(jī)制扭曲。上市融到資金后不是繼續(xù)投在主業(yè)上，將主業(yè)真正做到業(yè)界領(lǐng)先、全球領(lǐng)先，而是投入新領(lǐng)域，橫向多元化發(fā)展。對(duì)于以這種模式發(fā)展起來的企業(yè)，現(xiàn)在得重建自身的盈利模式。是按照以資本做依托壟斷這個(gè)行業(yè)？還是踏踏實(shí)實(shí)將傳統(tǒng)的模式做到極致？需要做出選擇。如果以資本的運(yùn)作進(jìn)行壟斷，根基就會(huì)不牢固；如果遵循產(chǎn)業(yè)固有的模式，股市又不認(rèn)同，因?yàn)闆]有高估值、高回報(bào)。

這次美國對(duì)中興的制裁，讓中國政府清晰認(rèn)識(shí)到了之前的發(fā)展模式是不長久的。真正的問題是核心技術(shù)，“中國制造2025”戰(zhàn)略才是提升真正的國家實(shí)力，所謂的“雙創(chuàng)”都還是在產(chǎn)業(yè)表面層次上的改進(jìn)，還夠不著核心技術(shù)的深層。但是凡是核心技術(shù)都需要多年持續(xù)的高投入，厚積薄發(fā)。阿里和騰訊在云計(jì)算、在AI上會(huì)做一些工作，但真正在產(chǎn)業(yè)的基本架構(gòu)、基礎(chǔ)器件、基礎(chǔ)技術(shù)上，恐怕短時(shí)間還指望不上。

所以說西方這套理論確實(shí)解釋不了中國企業(yè)的這種成功模式，因?yàn)槲鞣嚼碚撝袥]有這么多機(jī)會(huì)主義的東西，又怎么能解釋機(jī)會(huì)主義的成功現(xiàn)象？因此，不依靠核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和對(duì)客戶需求的洞察去取得成功，而是憑借機(jī)會(huì)主義的浪潮，通過在不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上獲得這種成長的企業(yè)，我還不能稱其為成功?，F(xiàn)在業(yè)界和媒體都過于關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，關(guān)注IT行業(yè)，但真正的國家實(shí)力的增長不在這些行業(yè)，而在于真正驅(qū)動(dòng)全球競(jìng)爭(zhēng)地位提升的核心技術(shù)。

要探索形成中國管理理論體系，我認(rèn)為真正正確的方向是要基于中國企業(yè)成功的實(shí)踐，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提煉理論。當(dāng)然，不管現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)成熟與否、體系嚴(yán)謹(jǐn)與否，這種努力都是值得尊敬的。這點(diǎn)從華為的經(jīng)歷可以看出來。

中國式管理理論體系建構(gòu)的探索

1.華為管理思想的經(jīng)驗(yàn)形態(tài)

我一直跟蹤研究華為，這幾年集中精力出了三本書，從人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、財(cái)經(jīng)管理等方面入手。內(nèi)容主要還是經(jīng)驗(yàn)層面的總結(jié)，但是我試圖給這些經(jīng)驗(yàn)形態(tài)的、分散的材料賦予一個(gè)邏輯結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)歷史和邏輯一致性的架構(gòu)。所謂歷史和邏輯的一致性就是在書中的每一個(gè)標(biāo)題下，按照歷史的順序梳理材料，這樣就可以看到華為公司在發(fā)展中發(fā)生了哪些大的變化和調(diào)整。從《華為基本法》到現(xiàn)在的《管理綱要》，就能看出這種歷史和邏輯的一致性。

但96年的《華為基本法》和現(xiàn)在的三本《管理綱要》有一個(gè)根本區(qū)別：《基本法》是以我們學(xué)者的語言，試圖把華為的管理理念整理出來，所以表述方式和這三本《綱要》不一樣，是轉(zhuǎn)化過來的表述方式，而《綱要》完全是原話。應(yīng)該說《基本法》也是一個(gè)很重要的嘗試。在起草的時(shí)候，中國沒有什么自己的管理理論，我作為執(zhí)筆人，在兩年時(shí)間里利用任正非總裁的空閑時(shí)間，逐句逐段地與他仔細(xì)推敲整理，所以，《基本法》其實(shí)就是任正非的管理思想。《基本法》對(duì)任正非來說，實(shí)現(xiàn)了他管理思想的系統(tǒng)化。十幾年過去了，《基本法》里有很多內(nèi)容在今天還具有指導(dǎo)意義。比如華為的經(jīng)營追求的目標(biāo)是什么？就是當(dāng)時(shí)我們寫的：追求一定利潤率水平上的成長的最大化?，F(xiàn)在，這在華為被重新認(rèn)可。只是稍微做了一點(diǎn)修改，因?yàn)槿握钦f，任何追求最大化的經(jīng)營方式最終都會(huì)走到極端、走向反面。所以改成：追求一定利潤率水平上的快速增長。但原話還是非常好的。因?yàn)樽鳛槔碚摫仨氂幸欢?biāo)準(zhǔn)，“快速”還比較模棱兩可。最大化就是最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，在西方，要么是利潤最大化，要么是價(jià)值最大化，要么是股東的回報(bào)最大化，總得有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。還有像現(xiàn)在華為說的，人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，就是《基本法》中提出的。華為沒有發(fā)生大的方向上的變化，支持其創(chuàng)業(yè)成功的這些理論，現(xiàn)在還被應(yīng)用于最前沿的管理和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐。這種一貫性的企業(yè)經(jīng)營理念，在創(chuàng)業(yè)者頭腦里是非常重要的。在中間可能會(huì)吸收一些新的思想，但是這些基本理念和行為方式不會(huì)發(fā)生根本變化，否則其本身就是一個(gè)機(jī)會(huì)主義者，也實(shí)現(xiàn)不了今天的成就。

當(dāng)然，從西方理論來說，經(jīng)驗(yàn)形態(tài)只是一個(gè)case，華為一家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是不能證明任何理論的。但是在中國，想再找一個(gè)華為這樣的企業(yè)樣本，幾乎不可能；也沒法把華為和BAT放在一個(gè)樣本里來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榘l(fā)展機(jī)制是完全不同的，所以也缺乏一致性，這就是中國發(fā)展管理理論面臨的問題。

2.華為經(jīng)驗(yàn)帶給中國管理的啟示：戰(zhàn)略意圖是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力

在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們也試圖打造自己的理論體系，現(xiàn)在也在做準(zhǔn)備。真正要總結(jié)華為的成功，最終還是要回到唯物辯證法，回到黑格爾的辯證邏輯理論。華為這些年的發(fā)展，實(shí)際上展現(xiàn)了內(nèi)在矛盾向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化的過程。這種內(nèi)在矛盾早在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就已經(jīng)潛伏在企業(yè)內(nèi)部。就像黑格爾辯證邏輯學(xué)的體系中，從存在到本質(zhì)再到概念，這既是邏輯的順序，也是歷史的順序。從這一點(diǎn)出發(fā)，就可以提出這樣的問題——企業(yè)是先有質(zhì)還是先有量？按照黑格爾的邏輯學(xué)，是先有質(zhì)才有量。那美團(tuán)、滴滴，甚至BAT，有了這么大的量，它們的質(zhì)是什么？還沒有人去探討。

從華為的經(jīng)營戰(zhàn)略中，可以看到經(jīng)營戰(zhàn)略是基于華為的企業(yè)性質(zhì)延伸出來的。華為的企業(yè)性質(zhì)有這么幾個(gè)特征：未上市、私有企業(yè)、員工持股，創(chuàng)始人的持股比例很低，但并沒有喪失對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在這些基本的條件下延伸出來的企業(yè)的質(zhì)，就是華為很早就提出的——做世界范圍內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為所處的行業(yè)里只有一條路可走，要不就做領(lǐng)導(dǎo)者，要不做失敗者，沒有第三條路可走。而且現(xiàn)在世界上頂尖的IT企業(yè)有個(gè)共同特點(diǎn)，就是贏家通吃。所以一定要做領(lǐng)導(dǎo)者。

這在西方的理論里是有闡述的。1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇經(jīng)典論文——《戰(zhàn)略意圖》(Strategic Intend)，提出了“戰(zhàn)略意圖”的概念。他們研究了過去20年中成長為世界級(jí)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是當(dāng)它們規(guī)模尚小的時(shí)候就已經(jīng)樹立了要成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)大目標(biāo)。他們把這個(gè)現(xiàn)象叫做“戰(zhàn)略意圖”。這就是企業(yè)的質(zhì)。以做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)，如果短期利益和長遠(yuǎn)利益發(fā)生沖突，就要服從長遠(yuǎn)利益。這樣的企業(yè)，正因?yàn)榇_立了這樣的戰(zhàn)略意圖以后，首先，能夠牽引資源配置，資源配置的原則就是符不符合戰(zhàn)略目標(biāo)的方向；其次，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)就是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人生的意義。

這些經(jīng)典論文直到今天都還有指導(dǎo)意義，只是看你重視不重視，絕對(duì)不能說這套理論體系已經(jīng)完全沒有價(jià)值。

基于中國企業(yè)的成功實(shí)踐，探索中國管理學(xué)領(lǐng)域的第三條路

1.阿里與華為的管理對(duì)比——“多元&聚焦”

近些年來火熱的企業(yè)生態(tài)體系建設(shè)是西方的理論體系沒有涉及的。比如阿里集團(tuán)，板塊非常大，包括物流、文化、消費(fèi)、平臺(tái)、支付、金融等等。很重要的原因之一是目前西方相應(yīng)領(lǐng)域的企業(yè)還沒有進(jìn)來，所以阿里就可以在中國保護(hù)的環(huán)境里幾乎為所欲為。但是，它同時(shí)也受中國特定環(huán)境的制約，比如它想從電子商務(wù)走到支付走到螞蟻金融，認(rèn)為走到金融才是最賺錢的，但是這塊就動(dòng)了政府幾大商業(yè)銀行的奶酪，政府不會(huì)把這塊交給阿里做，所以到了這一塊就走不動(dòng)了。

相比較而言，華為更加聚焦主業(yè)。華為一開始就說，為了成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)。所以華為專注于設(shè)備，而不去做服務(wù)。這個(gè)戰(zhàn)略的提出是有背景的。當(dāng)時(shí)高層爭(zhēng)論得很厲害，但是任總堅(jiān)持這句話。而當(dāng)時(shí)華為中央研究院的總裁李一男支持任總，他認(rèn)為，華為靠做服務(wù)做到世界領(lǐng)先是不可能的，只有靠做制造、做產(chǎn)品。做服務(wù)會(huì)分散資源和資本在研發(fā)和制造方面的投入，為了在制造，也就是產(chǎn)品和技術(shù)上成為世界一流，就要限制在服務(wù)這個(gè)方向上的發(fā)展。特別是從一家小公司做到一家世界級(jí)大公司，靠服務(wù)是做不起來的，只有靠產(chǎn)品。直到現(xiàn)在，華為還是堅(jiān)定地在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加服務(wù)這塊的比重以及規(guī)模，比如云計(jì)算。云計(jì)算的技術(shù)門檻是很高的，大企業(yè)就要做這種高門檻的行業(yè)?？抠Y本建立的門檻是很容易越過去的，可以從其他的途徑吸收更大的資本量，但核心能力是一個(gè)長期的積累，并不容易跨過。當(dāng)然，也有很多企業(yè)從不同的方向進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，比如亞馬遜在做云計(jì)算甚至自己的網(wǎng)絡(luò)。門檻高了，就要看企業(yè)是不是具備承受長期虧損的風(fēng)險(xiǎn)決心和能力。這帶來的一個(gè)結(jié)果是人才配置的問題。這個(gè)領(lǐng)域長期不賺錢，其他領(lǐng)域又很賺錢，人們都會(huì)往快速增值、短期獲益的領(lǐng)域流動(dòng)，優(yōu)秀人才不會(huì)向長期的領(lǐng)域聚集，因此也就做不好。

2.西方管理理論對(duì)多元化的解釋

另外，企業(yè)的多元化趨勢(shì)不光來自外部的誘惑，企業(yè)內(nèi)部本身有一種多元化的沖動(dòng)。用伊迪斯·彭羅斯的企業(yè)成長理論來解釋，企業(yè)生產(chǎn)性服務(wù)能力（包括企業(yè)內(nèi)部管理能力、技術(shù)能力）的積累，達(dá)到一定程度以后，必須尋找出路。企業(yè)積累起來的能力，如果沒有釋放的地方就浪費(fèi)了。這些能力是在人身上的，而這些人有可能會(huì)走掉。當(dāng)企業(yè)能力不足的時(shí)候，聚焦相對(duì)容易；當(dāng)能力很強(qiáng)的時(shí)候，就有一種內(nèi)在的多元化的沖動(dòng)。

還有就是基于人性的原因，人都不愿意在分工的體系下做一小塊，在別人的指揮、管理、命令下做工作，而更愿意做雞頭。特別是那些優(yōu)秀的人，更愿意領(lǐng)著一幫人，上面就是天，下面歸自己管。人性的特征也導(dǎo)致了內(nèi)在的沖突。這些都是我現(xiàn)在關(guān)注的問題。

一個(gè)企業(yè)不管成功還是失敗，都是內(nèi)在矛盾相互沖突、相互制約的一種外化。內(nèi)在矛盾隱含在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的外部表現(xiàn)行為都是內(nèi)部矛盾沖突、外化的表現(xiàn)形式，多元化只是其中一種。這個(gè)視角來源于黑格爾辯證法。現(xiàn)在西方管理學(xué)也在往這方面探索，對(duì)于悖論的研究就是這種探索的體現(xiàn)，但是管理學(xué)悖論的研究并不系統(tǒng)。

我們寫《基本法》的時(shí)候就是按照企業(yè)的基本矛盾展開體系的。黑格爾認(rèn)為內(nèi)在矛盾推動(dòng)事物的發(fā)展，并且內(nèi)部矛盾在事物形成階段就已經(jīng)隱含在其中了。把這個(gè)理論運(yùn)用到企業(yè)中，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)未來成長遇到的困境和矛盾已經(jīng)隱含在創(chuàng)業(yè)階段了，創(chuàng)業(yè)階段的基本矛盾包括企業(yè)家的價(jià)值觀等等就已經(jīng)形成了。

大企業(yè)發(fā)展到一定程度，需要抑制多元化的趨勢(shì)，這關(guān)鍵在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)清楚與否。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，才會(huì)抵制住誘惑，才會(huì)集中資源，一輩子做好一件事情。但是職業(yè)經(jīng)理人通常沒有這種意識(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)不是他的，他也不會(huì)永遠(yuǎn)做下去，他只是希望在他的任期內(nèi)能夠更輝煌。那直接的體現(xiàn)就是企業(yè)規(guī)模更大，或者盈利更高、資本回報(bào)更多，這樣他就勢(shì)必會(huì)向帶來利潤更高、成長更多的領(lǐng)域去滲透、擴(kuò)展，最后就容易定位模糊，資源配置分散，企業(yè)就做散了。企業(yè)家一旦把權(quán)利交給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就會(huì)發(fā)生根本性的變化。對(duì)大企業(yè)來說，最危險(xiǎn)的地方就在于加起來的規(guī)模看著很大，但是在每一塊都不是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。華為在這方面就很清晰，做領(lǐng)導(dǎo)者一定要聚焦。

3.華為管理理論體系的初步形成得益于學(xué)習(xí)并搞懂了西方的這套體系

再回到剛才的命題，在總結(jié)華為經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我曾經(jīng)提出了“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”的理論。之前我寫過一本書叫《不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)》，但這本書還很初步，只是提出了一些命題和假設(shè)。我認(rèn)為傳統(tǒng)的SWOT分析只是一種戰(zhàn)略上的框架，而不是一個(gè)整體的理論體系。我把華為真正的理論體系定位成：是一種不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)。就好像瓊·羅賓遜研究提出的“不完全競(jìng)爭(zhēng)”理論，或者是威廉姆·鮑莫爾研究提出的“可競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”理論一樣，雖然不代表西方主流理論，但也是提供了不同視角的理論體系。當(dāng)然在當(dāng)前中國提出這個(gè)體系，還是基于假設(shè)性的前提，因?yàn)闆]有足夠的樣本來支撐。按照西方的標(biāo)準(zhǔn)，還不是科學(xué)，是假說。但管理本身不完全是科學(xué)，而是有大量偏藝術(shù)的東西。中下層管理只是運(yùn)營層面的管理，但是真正的戰(zhàn)略管理層面，帶有很強(qiáng)的藝術(shù)性，這才是真正的管理。

我們?cè)瓉韺?duì)這種藝術(shù)性的理解，是因時(shí)、因地、因人而異的對(duì)尺度和分寸的把握顯示出來的差異，但實(shí)際上黑格爾的辯證邏輯學(xué)才是對(duì)這種藝術(shù)性真正的解釋。用辯證邏輯來創(chuàng)建新的管理理論，西方現(xiàn)在已經(jīng)開始有這方面的研究，例如管理悖論的研究動(dòng)向。

華為的成功道路也不是光靠自己摸索的，也借鑒了西方的模式。英國蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院有個(gè)教授曾經(jīng)講：“華為的成功不過是走在西方公司走過的路上?！蔽野堰@句話轉(zhuǎn)達(dá)給任總的時(shí)候，任總認(rèn)為這個(gè)教授很有見地。華為起草了《基本法》以后，在大的管理發(fā)展方向上做了調(diào)整，不再對(duì)理念進(jìn)行擴(kuò)展，而把重點(diǎn)放在怎么做上（How to do?）。所以，從1999年開始引進(jìn)IBM顧問公司，建立自身的管理體系，這套體系實(shí)際就是西方的管理體系。花了十幾年的時(shí)間建起來以后，現(xiàn)在又受到許多批評(píng)。比如流程體系，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司就沒有流程體系，從高層到基層，內(nèi)部生命力還挺強(qiáng)。但任總的一個(gè)基本觀點(diǎn)就是，大企業(yè)沒有流程，會(huì)亂得不成樣子。以前，華為產(chǎn)品的開發(fā)和成功是具有偶然性的，學(xué)習(xí)并搞懂了西方的這套體系以后，華為就可以系統(tǒng)性地、可預(yù)見性地開發(fā)出大規(guī)模的商業(yè)成功的產(chǎn)品。

中西方管理實(shí)踐的共通之處——把常識(shí)做到極致

對(duì)于中國企業(yè)的經(jīng)營，現(xiàn)階段更需要回歸常識(shí)。我研究西方成功企業(yè)的結(jié)論是：樸素的思想造就了杰出的企業(yè)，而不是杰出的思想造就了杰出的企業(yè)。我剛開始也以為是杰出的思想造就了杰出的企業(yè)，最后才發(fā)現(xiàn)樸素的思想才是根本。比如像微軟、IBM等等這些杰出的案例，開始以為其背后都會(huì)有很深邃的思想，最后發(fā)現(xiàn)它們就是把常理做到了極致?，F(xiàn)在包括媒體界、理論界都在探索杰出企業(yè)背后的杰出思想，其實(shí)越往深探索，才發(fā)現(xiàn)杰出的企業(yè)背后是樸素的思想。那些獲得巨大成功的企業(yè)，往往都是把常識(shí)做到了極致。這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的階段就已經(jīng)開始依靠這些常識(shí)，未來的成長也是在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展的。如果創(chuàng)業(yè)是靠投機(jī)的方式獲得了成功，那這個(gè)企業(yè)之后的戰(zhàn)略往往也會(huì)延續(xù)投機(jī)的軌跡，這叫做“路徑依賴”，這樣的企業(yè)不會(huì)獲得巨大的成就。在大浪淘沙中，差別自然就會(huì)顯現(xiàn)。

樸素的思想，中外也是相通的。比如，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓就指出，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營遵循的就是索價(jià)越低，賺的越多；越是與員工分享利潤，企業(yè)的利潤就越多的原則。這就和我們中國說的“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的道理是一樣的，都是經(jīng)過了幾千年的驗(yàn)證的真理。

其實(shí)管理理論本身就是一個(gè)兼收并蓄的系統(tǒng)，由經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)甚至現(xiàn)代科學(xué)等理論共同構(gòu)成。管理理論就是要把這些領(lǐng)域的思想融合起來，來解釋企業(yè)的成功，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展作出預(yù)測(cè)。人之所以需要理論，不光是為了解釋過去和現(xiàn)在，而是為了基于這個(gè)理論能夠正確預(yù)測(cè)未來。比如，邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，其理論基礎(chǔ)是比較堅(jiān)實(shí)的，其基于的是產(chǎn)業(yè)組織理論，準(zhǔn)確地說，是產(chǎn)業(yè)組織理論的哈佛學(xué)派，波特基于此提出他的“五力模型”。普拉哈拉德和哈默的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，其背后是資源基礎(chǔ)觀理論，以及還可以追溯到芝加哥學(xué)派的產(chǎn)業(yè)組織理論。對(duì)于現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一些企業(yè)，這些理論的解釋能力確實(shí)有局限性。但是基本的要素，這些理論應(yīng)該還是有解釋能力的，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)組織?，F(xiàn)在這些互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的新創(chuàng)企業(yè)，像滴滴打車、美團(tuán)、共享單車，還是在追求壟斷市場(chǎng)，然后靠產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)獲高溢價(jià)的利潤。依據(jù)波特的那套假設(shè)，盈利來自于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位，這是從哈佛學(xué)派中的產(chǎn)業(yè)組織理論來的，依據(jù)的是結(jié)構(gòu)決定行為、行為決定績(jī)效的SPC范式。而芝加哥學(xué)派的產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是這些優(yōu)秀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效決定的，而不是由結(jié)構(gòu)決定績(jī)效，所以，企業(yè)的成功是來源于核心競(jìng)爭(zhēng)力。像這些基本的理論、基本的假設(shè)，還是有著很強(qiáng)的解釋能力，否則商學(xué)院就得關(guān)門了。

很早以前我上研究生的時(shí)候，就聽北大教授厲以寧講過一句話，他說：“經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，沒有被駁倒的，只會(huì)被忘記?！敝灰藗兌疾挥眠@種理論了，就會(huì)很快忘記。實(shí)際上在管理領(lǐng)域也是如此，中國要拿出自己的理論體系，而不是輕易否定，甚至全盤否定別人。我個(gè)人的觀點(diǎn)是，西方的理論是基礎(chǔ)，在搞懂西方理論體系的基礎(chǔ)上，在中國的特定市場(chǎng)環(huán)境下能夠有所創(chuàng)新。但還絕不能說我們已經(jīng)有一套理論體系可以拿到世界去，放之四海而皆準(zhǔn)。