蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

原標(biāo)題：管理智慧 | 有變革力量的企業(yè)，都懂得“有組織地放棄”

【MBAChina網(wǎng)訊】當(dāng)前，我們處于一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，唯一不變的是變化本身。在變化當(dāng)中，組織往往會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，因此，組織變革就會(huì)被提到議事日程上來(lái)。

一、組織變革必須由最高管理者親自推動(dòng)

在《圣經(jīng)·舊約》最重要的篇章《出埃及記》中，講述了數(shù)百萬(wàn)希伯來(lái)人（猶太人的祖先）在摩西的帶領(lǐng)下，逃出古埃及法老的奴役，經(jīng)歷了數(shù)百年艱苦卓絕的跋涉和無(wú)數(shù)殘酷的戰(zhàn)爭(zhēng)以后，最終回到了迦南的故事。

從組織管理的角度，《出埃及記》為我們留下了寶貴的財(cái)富——金字塔式的組織結(jié)構(gòu)（中國(guó)元代所建構(gòu)的千戶制度（即從百戶、千戶直到萬(wàn)戶的軍政合一制度），也是典型的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)）。

同時(shí)，這個(gè)故事還給了我們另外一些啟發(fā)。當(dāng)摩西率眾走出古埃及以后，前方是茫茫的曠野和沙漠，后方有法老的追兵，眾人怨聲載道。這時(shí)，為了便于管理，使大家堅(jiān)定信念，摩西除了創(chuàng)建了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)之外，還代表神頒布了《十誡》。

其中，《十誡》的前四誡主要是圍繞人與神的關(guān)系建立的信條，包括“除了我，你不可以有別的神”等；而后六誡則是約束人與人之間的關(guān)系的，比如“不可奸淫、不可偷盜、不可以貪戀他人財(cái)物”等等。按照現(xiàn)代組織管理的觀念來(lái)看，《十誡》即摩西為他所采用的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的制度匹配。應(yīng)用于組織變革領(lǐng)域，它具有歷久彌新的借鑒意義。

另一個(gè)經(jīng)典的組織變革案例當(dāng)屬“商鞅變法”。有詩(shī)云：“勸君少罵秦始皇……百代猶行秦法政”。即上千年以來(lái)，中國(guó)歷朝歷代都是按照秦朝設(shè)定的法制框架來(lái)設(shè)計(jì)自己的管理機(jī)制的。在此之前，統(tǒng)治階級(jí)所采用的最重要的管理手段是分封制，而自商鞅變法開始，則徹底將分封制改變成為了郡縣制，并推行了土地私有化、統(tǒng)一度量衡等*。商鞅變法在軍事上提高了軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力，為秦的統(tǒng)一打下了堅(jiān)實(shí)的軍事基礎(chǔ)；在經(jīng)濟(jì)上提高了人民的生產(chǎn)積極性，穩(wěn)定了國(guó)家財(cái)政；政治上強(qiáng)化了中央集權(quán)，對(duì)后來(lái)秦的統(tǒng)一產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

那么，既然商鞅變法如此成功，為什么他會(huì)落得個(gè)受“車裂”之刑的悲慘結(jié)局呢？因?yàn)樵谇匦⒐珪r(shí)期，秦國(guó)希望打壓貴族、鞏固政權(quán)，并希望成為春秋強(qiáng)國(guó)?？梢哉f，商鞅變法的核心意義是高度符合秦孝公的政治追求的，因此，他得到了當(dāng)時(shí)政權(quán)的鼎力支持。但是，秦孝公死后，秦惠文王繼位。為了爭(zhēng)取守舊貴族勢(shì)力的支持，并為自己的政治道路掃清障礙，惠文王非常殘忍地殺害了商鞅。但是，商鞅變法所留下的政治遺產(chǎn)卻被保留了下來(lái)。

在近代中國(guó)歷史中，戊戌變法也能為我們帶來(lái)警示作用。大家都知道，戊戌是以康有為、梁?jiǎn)⒊馓雍臀煨缌颖粴⒌氖《娼K的。這次變法為我們所揭示的最重要一點(diǎn)，就是現(xiàn)代組織變革的核心，必須由領(lǐng)導(dǎo)人親自推動(dòng)。而戊戌變法的政治背景是，清廷的官僚體系當(dāng)時(shí)是以慈禧太后為最高權(quán)利核心的，所以，盡管得到了名義上的第一領(lǐng)導(dǎo)人——光緒皇帝的支持，但是，變法仍然以失敗而告終。根據(jù)現(xiàn)代組織變革的理論，這一結(jié)局似乎是必然的，因?yàn)樗`反了組織變革最核心的要點(diǎn)，即“組織變革必須由最高管理者親自推動(dòng)”的大原則。

回過頭來(lái)，我們?cè)賮?lái)看摩西在率眾出埃及的過程中所推行的組織變革。在苦難的征程中，這些曾經(jīng)被壓制、被迫害、被奴役的人們不禁會(huì)懷念起做苦役但尚有溫飽的日子，他們中絕大多數(shù)人甚至?xí)虼硕鴳岩勺约旱倪x擇，所以，抱怨注定成為日常。而當(dāng)大部分人覺得自己的利益受到損害的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威也會(huì)岌岌可危。但是，摩西頂著神的光環(huán)，以神之名搭建起新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了嚴(yán)格的法度，為希伯來(lái)人思想的統(tǒng)一和最終逃出埃及人的魔爪奠定了基礎(chǔ)。

筆者曾在2000年的一篇論文中談到成功實(shí)施變革的三大問題，與上述變革歷史存在很多契合之處：

1、核心：成功變革的核心是公司最高管理者親自推動(dòng)并引導(dǎo)企業(yè)變革。從古今中外的無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來(lái)看，只有最高管理者愿意變革，始終如一地倡導(dǎo)并義無(wú)返顧地推進(jìn)變革，變革方有成功的可能。

2、關(guān)鍵：企業(yè)成功變革的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)出合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革方式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保持不變，員工的行為就會(huì)自動(dòng)恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)。企業(yè)或組織在尚未找到現(xiàn)有行為的真正內(nèi)因時(shí)，倉(cāng)促求變，員工的行為常常會(huì)受組織其它力量的影響，如：相互矛盾的獎(jiǎng)勵(lì)制度、互相沖突的員工忠誠(chéng)、互不統(tǒng)一的命令要求等，剛剛建立的變革興趣和信心就是喪失殆盡。

3、難點(diǎn)：將消極的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變成為充滿活力的、具有企業(yè)精神和建設(shè)性的企業(yè)文化。

縱觀中國(guó)的變革史，也可以包括王安石變法在內(nèi)，以及我們大多數(shù)企業(yè)所推行的組織變革，為什么大多數(shù)的結(jié)局都不如人愿？就是因?yàn)樗扇〉慕M織變革方案，在關(guān)鍵的問題上有所缺陷，所以，失敗在所難免。

二、有組織地放棄

許多咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀是，企業(yè)花費(fèi)不菲且投入各級(jí)管理人員大量的時(shí)間和精力，咨詢公司費(fèi)心費(fèi)力，但結(jié)果常常難言理想，而組織變革項(xiàng)目更是如此……這里面既有咨詢顧問的專業(yè)底蘊(yùn)，又有對(duì)客戶情況的準(zhǔn)確把握，亦有雙方有效互動(dòng)的問題。

站在技術(shù)的角度，有三個(gè)問題：

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員轉(zhuǎn)變雙驅(qū)動(dòng)

組織變革必須從組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和人員轉(zhuǎn)變兩個(gè)方面著手才能保證方案的成功實(shí)施。其中，組織機(jī)構(gòu)包括：①發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)、②結(jié)構(gòu)/流程、③管理體系，三者一脈相承。人員包括④新知識(shí)、⑤態(tài)度、⑥行為，三者也是漸次轉(zhuǎn)變的過程。

應(yīng)該說，組織變革的成功必須在以上六個(gè)方面同時(shí)采取措施。相應(yīng)包括：組織的改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并針對(duì)不同的目標(biāo)要求調(diào)整流程和管理體系；其次，在人員的調(diào)整過程中，要通過強(qiáng)化培訓(xùn)，逐漸改變?nèi)藛T的態(tài)度，使之形成新的行為方式；最后是逐步推進(jìn)，即在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)。

2、有組織地放棄

德魯克認(rèn)為，組織變革應(yīng)遵循這樣四條規(guī)則：

1）有組織地放棄：放棄昨天是第一原則，同時(shí)也是所有其它原則的基礎(chǔ)；

2）有組織地改進(jìn)：即日本企業(yè)所提倡的“改善”；

3）挖掘成功經(jīng)驗(yàn)；

4）系統(tǒng)化地創(chuàng)新。

應(yīng)當(dāng)說，系統(tǒng)化地創(chuàng)新是人們目前最為重視的問題。然而，它卻不是最重要的問題。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說，有組織地放棄、改進(jìn)、挖掘成功經(jīng)驗(yàn)等原則更有效。如果不遵循放棄、改進(jìn)和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。

通常，寄希望于變革的企業(yè)或企業(yè)家并不缺乏成功的經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)新精神，但由于思維還停留在過去的邏輯當(dāng)中，所以很難做到有組織地放棄，只能寄希望于小的改進(jìn)。但是，在不改變思維模式的情況下，企業(yè)的組織變革空間以及成長(zhǎng)空間都可能會(huì)受到限制，并使它錯(cuò)失了持續(xù)成功的路徑。因此，打破原有的思維模式不僅僅是組織變革的基礎(chǔ)，甚至也是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的支點(diǎn)。

3、復(fù)雜組織變革的管理

而在進(jìn)行復(fù)雜組織變革的時(shí)候，通常我們會(huì)有五個(gè)維度：視野、技巧、激勵(lì)、資源和行動(dòng)方案。這五個(gè)要素缺一不可。其中，視野的缺乏會(huì)導(dǎo)致變革進(jìn)入混亂的狀態(tài)，它是這五個(gè)要素的重中之重。例如我們?cè)谕七M(jìn)某國(guó)企總部的組織變革的過程中就研究了國(guó)內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)兩個(gè)層面及全球性國(guó)企的問題和出路等等，這些都是關(guān)于組織變革中視野的問題；技巧的缺乏會(huì)帶來(lái)焦慮不安；激勵(lì)跟不上，變革難以產(chǎn)生立竿見影的結(jié)果；資源不足會(huì)導(dǎo)致變革過程舉步維艱，挫折連連；而沒有行動(dòng)方案，只能是有勇無(wú)謀。

三、與客戶的變革意愿度有效契合

從對(duì)客戶問題的準(zhǔn)確把握上，有兩方面的工作需要認(rèn)真去做：

1、探索企業(yè)的真實(shí)運(yùn)作邏輯

探索企業(yè)的真實(shí)運(yùn)作邏輯，需要我們通過正式或非正式的渠道，對(duì)目標(biāo)、權(quán)力、決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等四個(gè)方面進(jìn)行深入的了解，亦需要對(duì)沖突、權(quán)威及高職位群體有所了解。例如針對(duì)沖突問題，我們就需要清楚“在企業(yè)里是否存在沖突？人們是如何面對(duì)、緩解或者是處理沖突的？是如何向沖突表示妥協(xié)、忽視或壓制沖突的？”等。

2、與客戶的變革意愿度有效契合

企業(yè)組織變革的意愿度是對(duì)客戶準(zhǔn)確把握的另一個(gè)問題點(diǎn)，意愿度常常表現(xiàn)為決策層對(duì)組織變革及內(nèi)外部環(huán)境綜合評(píng)判后的管理訴求，對(duì)不同的企業(yè)而言，它的組織變革意愿度常常是不一樣的。比如，當(dāng)決策層或者內(nèi)外部條件只允許做出局部調(diào)整的時(shí)候，那么選擇顛覆性的方案無(wú)疑是不合時(shí)宜的。反之，如果企業(yè)在合適的時(shí)機(jī)，為順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展而準(zhǔn)備做出大的組織變革的時(shí)候，修補(bǔ)性的方案又常常不合時(shí)宜。

對(duì)企業(yè)變革意愿度的評(píng)估常常從變革的環(huán)境、變革的動(dòng)機(jī)及驅(qū)動(dòng)因素、客戶實(shí)施變革的能力和變革管理技巧等多方面進(jìn)行分析。咨詢顧問只有在對(duì)意愿度進(jìn)行有效評(píng)估了以后，把脈搏找準(zhǔn)，才能夠?qū)ΠY下藥。 “開始只把重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)客戶目前能力范圍之內(nèi)的成功上，然后再探索取得真正大的收益的方法”也常常是優(yōu)秀顧問的優(yōu)秀之處。

從一些關(guān)鍵人物所認(rèn)為的可能性為基礎(chǔ)開始研究組織變革系統(tǒng)方案是有效契合的重要方面；當(dāng)然，不僅需要判斷意愿度，而且還要采取措施影響將要和顧問合作的關(guān)鍵人物的意愿度，這就像“將光投射進(jìn)陰影中”，最大限度的使這些核心人員以適當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c到組織變革中。

四、激勵(lì)更多更大群體參與

從客戶與咨詢顧問的有效互動(dòng)來(lái)說，通常有兩個(gè)方面：

1、變革過程和可能問題的預(yù)溝通

對(duì)組織變革所需要經(jīng)歷的過程及可能存在問題的預(yù)溝通，能最大限度地增加確定性，消除不確定性。例如，“解凍、變革、再凍結(jié)”的組織變革三階段特點(diǎn)及基本應(yīng)對(duì)策略；對(duì)變革心存疑慮甚至抗拒變革是自然和正常的心理反應(yīng)：因?yàn)椴淮_定性的增加、希望受到歡迎、感到窘困、地方主義、懼怕含混不清、懼怕外來(lái)者、懼怕復(fù)雜化、懼怕失去既得利益，包括權(quán)力、地位、影響力等。

2、激勵(lì)更多更大群體參與到變革中

拿破侖說：利益和恐懼是人類前進(jìn)的兩大杠桿。而當(dāng)我們把這句話運(yùn)用于組織變革的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)是戰(zhàn)勝或者說平衡恐懼的有效途徑。因此，組織變革時(shí)企業(yè)面對(duì)的問題就是，如何去激勵(lì)更大群體參與到變革中，這里面亦包括激勵(lì)權(quán)利，而不任由恐懼“單打獨(dú)斗”。那么，在激勵(lì)之前，我們應(yīng)該明確：組織的權(quán)力在的哪里？影響核心人員的基本路徑是什么，預(yù)期收益是什么？如何擴(kuò)大變革的受益方；如何構(gòu)建變革的安全網(wǎng)；如何培養(yǎng)扛旗的人等。

在組織變革中，激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)體系）與新的進(jìn)步聯(lián)系得越緊密，組織變革就容易實(shí)施。這里面常用的方法有：各項(xiàng)措施的責(zé)任人明確并確定部門間的重疊與配合；將有型的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表現(xiàn)相聯(lián)系；保證非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的正確性以及可感知度；將個(gè)人技能提升與獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合等。

五、把合適的人放在合適的位置上

通常情況下，管理者可以采用四種類型的變革使組織獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：首先是技術(shù)變革；第二是產(chǎn)品與服務(wù)的變革；第三是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的變革；第四是文化變革。其中，前兩種變革的常常是自下而上式的，而后兩種變革往往是自上而下式的。華夏基石團(tuán)隊(duì)在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)后兩種變革上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，就后兩種變革而言，二者并不是涇渭分明的兩種變革，而是組織變革中不可分割的兩個(gè)方面。也就是說，在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的變革中，必須要考慮到文化的因素，脫離了文化因素的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革往往是行不通的。而文化變革如果不能配合于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。因此，盡管在具體的操作過程中，要從某一個(gè)角度進(jìn)行切入，但不論是企業(yè)的管理者，還是作為咨詢顧問，都要對(duì)兩個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)思考。

所有組織變革最終都會(huì)落到組織結(jié)構(gòu)和人兩個(gè)層面，而“事有解，人無(wú)解”的有的企業(yè)管理現(xiàn)狀則是組織變革首先需要變革的內(nèi)容。“把合適的人放在合適的位置上”是組織變革中涉及到人的最高原則，也是組織變革的成敗關(guān)鍵。

最后我們用《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》作者斯賓塞·約翰遜一段話作為結(jié)束語(yǔ)，“永遠(yuǎn)要記住，在某個(gè)高度之上，就沒有風(fēng)雨云層。如果你生命中的云層遮蔽了陽(yáng)光，那是因?yàn)槟愕男撵`飛得還不夠高。大多數(shù)人所犯的錯(cuò)誤是去抗拒問題，他們?cè)噲D努力消滅云層。正確的做法是發(fā)現(xiàn)使你上升到云層之上的途徑，那里的天空永遠(yuǎn)是碧藍(lán)的。”