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原標題：干貨分享 | HR 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新路徑： iPODAR

【MBAChina網(wǎng)訊】如果要充分發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略價值，CHRO 就必須從CEO 的視角，即組織的視角出發(fā)，站在組織的高度研究并解決組織問題。

iPODAR

1984 年，邁克爾·比爾在《管理人力資本》中首次提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，從那時起，由傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的探索從未停止，至今已逾30 年。其間，戴維·尤里奇的三支柱思想逐漸成為人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要工具，由此衍生出的HRBP 角色自誕生起也已20 年有余。然而，不論是三支柱還是HRBP 都沒有使人力資源管理真正轉(zhuǎn)型成功。

在很多CEO 眼中，HR 或許是這樣的形象：

● 難以與CEO 長時間地進行熱烈、深入的討論，幾乎只討論HR 的事，不討論“公司、組織”的事

● 業(yè)務部門負責人向HR“下達任務”，HR 疲于應付，并得不到認可

● HR 的工作在董事會議題中并沒有占得一席之地

根據(jù)全球范圍內(nèi)的權威調(diào)查，僅有5%的CEO 對本企業(yè)的人力資源工作表示非常滿意。IBM 在“2013-2014 全球CEO調(diào)研報告”中指出，僅有35% 的CEO 會邀請HR 參與制定企業(yè)戰(zhàn)略，CHRO 在高管團隊中排在最后。在一項對5000 名人力資源管理者的調(diào)研中，僅有約1% 的人表示所在公司的人力資源負責人得到了與CFO 同等的尊重。

難道人力資源工作真的沒有戰(zhàn)略價值嗎？當然不是！

杰克·韋爾奇曾反復強調(diào)人力資源在組織中的戰(zhàn)略地位，“毫無疑問，人力資源的負責人應當是任何組織的第二號重要人物”。他補充道，根據(jù)他以往的經(jīng)驗，CEO 制定決策時人力資源負責人的匯報與任何其他業(yè)務負責人的匯報都是同等重要的，在任何一家企業(yè)中，人力資源負責人都應發(fā)揮“二把手”的作用。我們可以稱之為人力資源戰(zhàn)略價值的“二把手論”。

那么，為什么人力資源管理的轉(zhuǎn)型沒有達到韋爾奇所描述的“成功圖像”呢？究其原因，是因為缺少一條用三支柱工具實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價值，使CHRO 發(fā)揮“二把手”作用的有效路徑，本文將就此路徑進行探討。

什么是“iPODAR模式”

HR 要實現(xiàn)戰(zhàn)略價值最根本的是滿足組織需求，從一定意義上說，在大多數(shù)組織中CEO 的視角即組織的視角。遺憾的是，在很多企業(yè)HR 不知或不會滿足組織需求，解決CEO 的所思所慮即產(chǎn)生戰(zhàn)略價值。

縱覽國內(nèi)外知名企業(yè)，負責掌舵的CEO 們關注什么問題？最核心的是如何提高組織績效，具體包括以下幾個方面：

第一“ 做什么？”， 即業(yè)務戰(zhàn)略（Business Strategy）；

第二“誰去做？”，即人才戰(zhàn)略（PeopleStrategy）；

第三“ 做沒做？”， 即執(zhí)行與結(jié)果（Execution & Results）；

當然CEO 還須思考愿景（Vision）——但愿景一旦確定，則不需要時時更新，因此可以算作0.5 個問題。

總體來說，CEO 的所思所慮就是這3.5個問題。

CEO 核心關注的3.5 個問題

為幫助CEO 解決這些問題，人力資源工作應如何開展呢？ iPODAR 模式為CHRO 提供了企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的新路徑。它回答了人力資源轉(zhuǎn)型的三個核心問題：做什么，怎么做，以及如何做出結(jié)果。iPODAR 模式是指，在完成執(zhí)行性/ 運營性工作的基礎上，研究人才戰(zhàn)略和組織環(huán)境的問題，通過系統(tǒng)調(diào)研，提供專業(yè)的組織與人才診斷，給出清晰的判斷，堅決行動并給組織帶來公認的結(jié)果。

iPODAR 模式助力HR 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

i: 執(zhí)行性/ 運營性工作是人力資源的基礎

當我們看清CEO 思考的3.5 個問題，反觀CHRO 所做的事情，其中有多少是關于愿景、業(yè)務戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、執(zhí)行與結(jié)果呢？企業(yè)人力資源通常將大部分精力放在人員招募、入離職管理、績效考核和培訓培養(yǎng)等執(zhí)行性/ 運營性工作（i,implementation）。

這些工作都是人力資源管理范疇之內(nèi)的事情，是HR 自己所關注的事情，但都不是CEO 所思所慮的主要問題，甚至與CEO 所考慮的問題相脫節(jié)。

P: 人才戰(zhàn)略最終要落實到“誰上誰下”

毫無疑問，i 的工作是人力資源管理的基礎，是非常必要的事情，但是僅有或僅做i 是遠遠不夠的。

CEO 考慮最多，也是必須面對并最終決策的人才戰(zhàn)略（P，People Strategy）是“誰上誰下”。因為企業(yè)的組織績效能否提高取決于能否用對人，從某種角度說，企業(yè)的業(yè)績是任用來的。所以CEO 在人才戰(zhàn)略上思考最多的是高管，特別是核心高管“誰上誰下”的問題。在“誰上”方面需要考慮“誰立刻上，誰今后上”，在“誰下”方面需要考慮“誰是問題人”以及“如何讓問題人離開”。CHRO 的工作需要與CEO 思考的核心問題建立聯(lián)結(jié)，即主導組織中“誰上誰下”。而決定“誰上誰下”的前提是回答“誰行誰不行”，CHRO 的思維只有最終落實到“誰上誰下“、“誰行誰不行”才有可能與CEO 產(chǎn)生真正的深度交流，即同頻效應，這樣才能被CEO 的雷達掃描到。

O: 培育讓員工想干、能干的組織環(huán)境

在解決了“誰上誰下”的問題之后，CEO 還要考慮為“ 上去的人” 提供想干、能干的組織環(huán)境，讓“上去的人”能夠心無旁騖地施展才華。在這個過程中，CHRO 需要幫助CEO 研究組織問題（O,Organization）。具體來講，就是從組織全局的高度，從CEO 考慮的3.5 個問題出發(fā)，幫助CEO 梳理愿景、業(yè)務戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、執(zhí)行與結(jié)果的各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題和問題人，通過培育讓員工想干、能干的組織環(huán)境，提升組織競爭力和活力。CEO 站在組織全局高度所思考的問題，舉例如下：

1. 我們的業(yè)務總體越來越好還是越來越差？

2. 業(yè)務方向?qū)?？業(yè)務組合合理嗎？

3. 那個業(yè)務的業(yè)績是否達到預期？

4. 我們的隊伍越來越弱還是越來越強？

5. 我們終將“超越”還是“輸給”與我們行業(yè)地位類似的企業(yè)？

6. 公司流程堵點在哪里，公司有“血栓”了嗎？

7. 誰的權力過大，誰的權力過小，權限分配合理嗎？

8. 有沒有隱藏的“風險點”在聚集？

誰應該幫助CEO 思考這些問題？只要分清這是業(yè)務發(fā)展（BusinessDevelopment） 還是組織發(fā)展（Organization Development）的問題，答案就顯而易見了——了解、發(fā)展和改變組織，以提高組織的效率和健康, 這是組織發(fā)展的工作，也就是HR 的職責所在。否則，CEO 的信息來源將局限于秘書、助理、老同事、喜歡匯報的人和職能部門的專業(yè)報告，而缺少組織整體的診斷報告。CHRO應該主導組織發(fā)展問題的解決，發(fā)揮人力資源部與所有其他部門有直接工作往來的優(yōu)勢，凝聚各部門力量共同維護健康的組織環(huán)境。

D: 通過系統(tǒng)調(diào)研給出清晰的區(qū)分

企業(yè)CHRO 或許會疑惑：關于高管任用，我怎么能掌握話語權？關于組織問題，我怎么能說得清？這就需要在調(diào)研基礎上清晰的區(qū)分（D, Differentiation）， 區(qū)分是管理者最核心的技能。CHRO 要通過系統(tǒng)、專業(yè)的調(diào)研對人才和組織給出類似醫(yī)院診斷報告一樣清晰的判斷。

比如在對業(yè)務單元一把手進行評價時，如果對他們進行排名并清晰地展現(xiàn)在一頁紙上，將很容易識別出誰行誰不行。同樣在管理風格上，管理者是擅長外部協(xié)調(diào)還是內(nèi)部管理，集權還是授權，打破常規(guī)還是作風穩(wěn)健等等，都應該一目了然。CEO 期望得到這樣清晰的回答：誰把業(yè)務越帶越強，誰把業(yè)務越帶越糟；誰在混日子是公司的“小白兔”，誰是充滿激情的明日之星；最令人厭惡的制度有哪些，最受認可的制度有哪些；哪里效率低，是組織的“血栓”，哪里效率高，是組織的“樣板”；哪里是組織的風險點聚集地，哪里是合規(guī)典范……？

有些企業(yè)對管理者評價時，會說“抗壓性強”“勇于創(chuàng)新”“有較高的威信”等，但是含糊其辭沒有明確結(jié)論；還有些咨詢公司為了顯示專業(yè)性，會用大量復雜的工具表格，得出晦澀難懂的結(jié)論。CEO 看這些報告的時候，無法獲得“誰上誰下”的信息或者對組織問題的清晰判斷，自然不會重視人力資源工作。CHRO 的話語權建立在系統(tǒng)調(diào)研的基礎上，不在于聲音有多大，而在于觀點是否簡潔清晰，只有觀點簡潔清晰才會有力量。

簡潔而清晰的觀點源于大量的調(diào)研，做到這一點的另一個前提是對于區(qū)分有深刻的理念認識。例如人員區(qū)分，許多企業(yè)將員工分為A、B、C、D 四類，A 類員工是企業(yè)和市場中的優(yōu)秀人才，B 類員工較好滿足企業(yè)要求，C 類員工略低于市場平均水平，D 類員工則不能勝任工作。多數(shù)企業(yè)會毫不猶豫地淘汰D 類人，但是會容忍C 類人。然而C 類人時而完成工作任務，時而不能達成任務目標，始終與企業(yè)的要求“差一點”，三五年后會讓企業(yè)明顯落后于市場，即使傾力挽救也難阻頹勢，所以企業(yè)對于C 類人也要堅決淘汰。

再如，一般的CHRO 能識別出組織中的C 類人、D 類人，但是更優(yōu)秀的CHRO應該能幫助公司識別出“假A”, 即潛藏在優(yōu)秀人隊列中的“問題人”，這對組織來說往往更重要。

A: 基于清晰的區(qū)分，采取堅決的行動

區(qū)分的目的在于行動（Action）。管理者切忌有區(qū)分無行動。人力資源應奉行“無區(qū)分不管理，凡區(qū)分必行動”的原則。

CHRO 的聲譽來自于強有力的行動。行動貴在迅速、堅決。對發(fā)現(xiàn)的“問題人”應當立即處理，不能拖延或抱有僥幸心理。比如企業(yè)在年初發(fā)現(xiàn)“問題人”，如果猶豫2 到3 個月再行動，接替的人選就要等到年中或下半年才入職，導致全年的業(yè)績指標無人擔責。所以迅速請離“問題人”是保證業(yè)績的直接因素。所以從某種角度來說，企業(yè)的業(yè)績是任命來的。如果一定要以一種更極端的說法，把CEO 的職責刪繁就簡，只剩下一項，應該是什么？換掉不合格的人恐怕是CEO 唯一重要的工作。

行動的底氣來自于“D”，即系統(tǒng)專業(yè)的調(diào)研并給出簡潔清晰的結(jié)論。行動的策略則是說服CEO，再由CEO 去影響董事會。當然這并不是一件容易的事情，但如果能給出清晰的報告就有可能獲得CEO 和董事會的支持。

R：給組織帶來公認的結(jié)果

人力資源所有的行動最終都要落腳在是否達成了預期的結(jié)果（Result）。在人才戰(zhàn)略上，CHRO 要讓“問題人”離開，讓“問題班子”重塑，最終的結(jié)果應是有多少不合適的人走了，有多少人才被重用了。在組織發(fā)展上，CHRO 要致力于創(chuàng)造讓員工想干、能干的環(huán)境，最終的結(jié)果應是為企業(yè)廢除了多少令人厭惡的制度，疏通了多少組織的“血栓”，清除了多少風險點。如果行動沒有產(chǎn)生結(jié)果，那不如暫時不行動。行動的結(jié)果取決于CHRO 變革的意愿。CHRO 要有“企業(yè)因我而不同”的信念，從顧問（Consultant）、業(yè)務伙伴（BusinessPartner）升級為變革者（Game-changer）、戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）。

這就是iPODAR 模式。iPO 揭示CHRO 應該做什么，DA 揭示CHRO 應該怎么做，R 揭示CHRO 應該做出什么結(jié)果。大多數(shù)人力資源工作者都較好地完成了執(zhí)行性工作，但因為認識不夠，亦或淺嘗輒止，僅蜻蜓點水般觸及“誰上誰下”和組織環(huán)境培育這兩個問題，遠沒做到系統(tǒng)、深入和透徹的研究。他們應該在執(zhí)行性工作的基礎上進一步幫助CEO 研究“誰上誰下”的問題，再進一步幫助CEO 研究組織環(huán)境培育的問題, 并給出簡潔、清晰的區(qū)分，采取堅決的行動，取得公認的結(jié)果。

人力資源管理HRM3.0

按照iPODAR 模式分析，人力資源管理應劃分為三個層次：

● 層次一：站在人力資源的角度，解決人的問題，即只做了i，這是HRM1.0；

● 層次二：站在組織的高度，解決人的問題，即做了i 和P，這是HRM2.0；

● 層次三：站在組織的高度，解決組織的問題，即做了iPO，這是HRM3.0。

人力資源管理的三個層次

從HRM1.0 到3.0，僅就工作內(nèi)容而言，是一個從微觀到宏觀的發(fā)展過程。但是，iPODAR 模式不僅包括內(nèi)容（iPO）,還強調(diào)簡潔、清晰的區(qū)分（D）、堅決的行動（A）以及做出公認的結(jié)果（R）。即

iPODAR=HRM3.0

傳統(tǒng)的人力資源管理為什么會陷入困境、受到方方面面的質(zhì)疑？輸在哪里了？對比而言，傳統(tǒng)的人力資源管理有三大輸：輸在“做什么”錯了，沒有弄清楚HR 應該研究什么，在哪些方面為企業(yè)做貢獻；輸在“怎么做”錯了，沒能通過專業(yè)而系統(tǒng)的調(diào)研做出清晰的區(qū)分、給出簡潔的觀點；輸在沒有做出令人震撼的結(jié)果，缺少解決企業(yè)P 和O 層面問題的成果，在企業(yè)中難以獲得聲譽和影響力。

因此，iPODAR 模式對HR 提出三個必須的要求：1、必須以i 為基礎，PO 為研究對象；2、必須給出清晰的觀點；3、必須堅決行動并給企業(yè)帶來公認、令人信服的結(jié)果。

CEO 和CHRO 的核心任務是什么？是通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)找到頂級的人才，并創(chuàng)造想干、能干的環(huán)境。CHRO 應該和CEO 一起，把解決P 和O 的問題作為核心任務。即

CEO 和CHRO 的任務=P（頂級人才）&O（想干、能干的環(huán)境）

企業(yè)的業(yè)績，包括企業(yè)的競爭力、生命力、活力，都由人和組織環(huán)境共同決定。在企業(yè)戰(zhàn)略確定的情況下，用對人并給做事的人營造想干、能干的環(huán)境就變得尤為重要。如果人的綜合素質(zhì)和工作能力都很優(yōu)秀，卻沒能得到良好的組織環(huán)境，等于有P 沒O，或者O 等于零，業(yè)績就等于零。反之，如果具備良好的組織環(huán)境，卻沒有頂級人才，等于有O 沒P，或者P 等于零，業(yè)績也等于零。兩者對企業(yè)業(yè)績的影響是乘數(shù)關系，而非相加的關系。

業(yè)績（競爭力、生命力、組織活力）= P（頂級人才）╳ O（想干、能干的環(huán)境）

很多人認識到了P 的重要性，但忽視了O。頂級人才和良好的組織環(huán)境是企業(yè)取得業(yè)績的必要條件，缺一不可。業(yè)績=P ╳ O，這是iPODAR 模式的理念基礎。

實踐iPODAR模式的效果

實踐iPODAR 模式，能幫助HR 提升在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。組織流程重塑，HR 將從“接單”角色變成“下單”角色；決策高度提升，要求HR 進入CEO 周圍的決策圈；角色扮演改變，HR 無形之中將由服務供給者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略引領者。

在傳統(tǒng)人力資源管理以及部分已實施三支柱模式的企業(yè)中，HR 只是被動接單的角色，組織流程由業(yè)務部門發(fā)起，業(yè)務部門把任務交給HR，HR 按照所規(guī)定的時間表和工作要求執(zhí)行任務。如“你去把人給我招來”“讓某某走人”“給我們組織一個業(yè)務培訓”。HR 扮演的是乙方角色，忙忙碌碌之后往往會發(fā)現(xiàn)甲方對交付并不認可，反而抱怨任務沒有保質(zhì)保量完成。

iPODAR 模式下，HR 既要做好服務職能，也要具備領導職能。具體來說，需要HR 在滿足業(yè)務部門需求的基礎上，主動發(fā)起組織流程。通過研究組織整體情況，HR 主動確定P 和O 中的重大問題，進行系統(tǒng)調(diào)研、專業(yè)區(qū)分，形成觀點清晰、步驟合理、目標明確的解決方案。HR 協(xié)調(diào)企業(yè)高層對解決方案達成共識，業(yè)務部門按照高層認可的時間表與標準要求落實方案，最終由HR 負責晾曬結(jié)果。結(jié)束一個循環(huán)然后再開啟一個新的循環(huán)。

兩個流程的不同在于，HR 由單純地從業(yè)務部門“接單”變成了不僅要“接單”，還要站在組織的高度向業(yè)務部門“下單”。需要指出的是，很多HRBP 在企業(yè)中扮演的仍然是“接單”的角色，最多是“談單”的角色，因此，很多實施了HRBP 的公司，其人力資源管理實質(zhì)上還停留在1.0 即ｉ的階段。iPODAR 模式令HR 更多地扮演“下單”的角色，即站在組織的高度主動作為，實現(xiàn)戰(zhàn)略價值。

正如文章開篇所言， 很多企業(yè)的CHRO 在組織架構(gòu)中處于比與業(yè)務單元負責人、銷售負責人、市場負責人等崗位更低的位置，因為這些人負責的部門是利潤中心或直接參與業(yè)務，于是HR 只能在組織中扮演業(yè)務伙伴（Business Partner）甚至服務供給者（Service Provider）的角色，未能發(fā)揮戰(zhàn)略價值。

通過實踐iPODAR 模式，CHRO 協(xié)助CEO 解決關鍵崗位的“誰上誰下”，解決組織問題，從而提升自身聲譽和影響力，在組織架構(gòu)中上升到CEO 周圍的決策圈，扮演戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）或組織領導者（Organizational Leader）的角色，從而實現(xiàn)韋爾奇所說的CHRO 的“二把手論”，這里所說的“二把手”并不是指組織地位高低，而是對CHRO 在組織中的貢獻、自身的管理才能以及對組織承擔的責任方面提出更高的要求。

根據(jù)尤里奇思想發(fā)展而來的三支柱模式，其三條腿如同三個施工隊，或者三個幫廚，但缺少一個主設計師或主廚，因而沒能建造起戰(zhàn)略人力資源管理的大廈或烹飪出人力資源戰(zhàn)略貢獻的大餐。三支柱本身是合理的，但恰恰沒有強調(diào)CHRO 這個主設計師或主廚的重要性。

因此， 本文提出“3+1” 模式， 即三支柱的三條腿加上CHRO 這個大腦。CHRO 與CEO“同頻”，立足組織的高度把控人力資源的工作方向，將重大組織問題和人才政策分派給HRCOE 進行研究、調(diào)研并形成理念、方法與標準，HRBP 在深入了解訪談業(yè)務的基礎上進行區(qū)分和行動，HRSSC 則提供在流程中所涉及的信息、數(shù)據(jù)、報表、文件等運營性支持。CHRO統(tǒng)合梳理“三支柱”所得的結(jié)論，與CEO溝通形成方案后落實，HRBP 驅(qū)動業(yè)務部門變革并收集執(zhí)行效果。綜上，人力資源首先要解決組織而非業(yè)務需求，否則仍囿于“接單”角色，這一切取決于CHRO 的立足點和連接作用。

實踐iPODAR 模式， 使CHRO 連接HR 團隊和EM（Executive ManagementTeam）團隊, 強有力地扮演起主設計師或主廚的角色，從全局的高度把控HR 應該做什么，并協(xié)調(diào)三條腿應該怎么做。這要求CHRO 不僅要有決心，還要透徹理解iPODAR 理念，成為實踐iPODAR 的核心責任主體。