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俗言道：“失之毫厘，差之千里?！睕Q策正確與否會(huì)使事業(yè)的前途有天壤之別，運(yùn)籌于帷幄之內(nèi)方能決勝千里之外，而一步走錯(cuò)則滿盤(pán)皆輸。

但嚴(yán)格來(lái)講，絕大多數(shù)人一生也不可能做多少重大的決策。

比如部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)布置給你一個(gè)重要任務(wù)，你把任務(wù)完成，但實(shí)際上沒(méi)有多少?zèng)Q策含量。

比如去買(mǎi)東西，兩件物品價(jià)格接近，一個(gè)質(zhì)量好一個(gè)質(zhì)量差，我們肯定會(huì)選擇質(zhì)量好的，或者兩件物品質(zhì)量差不多，一個(gè)價(jià)格高一個(gè)價(jià)格低，我們肯定會(huì)選擇價(jià)格低的。

這些簡(jiǎn)單的日常行為嚴(yán)格意義上講都不叫決策。

真正意義上的決策是面對(duì)“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優(yōu)劣、不相伯仲”的時(shí)候我們?cè)撊绾尉駬?，這往往是一個(gè)非常糾結(jié)的心理過(guò)程。

比如某下屬打報(bào)告提了三個(gè)方案：A、B、C，我們首先肯定會(huì)分析三個(gè)方案的利弊，但很多事情的利弊并非顯而易見(jiàn)，背后的邏輯也是錯(cuò)綜復(fù)雜，極少有“1+1大于2”這樣讓我們很容易做出的數(shù)學(xué)判斷，也很難輕易就將決策做得很完美。

有次開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議的時(shí)候，某顧問(wèn)老師說(shuō)：“你們討論戰(zhàn)略怎么能開(kāi)開(kāi)心心、輕輕松松的呢？所有決策都涉及到選擇，戰(zhàn)略涉及到的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們?cè)趺纯赡荛_(kāi)開(kāi)心心、輕輕松松就把戰(zhàn)略問(wèn)題搞定了呢？”

從這個(gè)角度上講，要做出重大、正確的選擇對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是不易之事。

大部分人可能是隨波逐流、按部就班聽(tīng)從指令或者憑直覺(jué)想干什么就干什么，很少是科學(xué)的決策，或者根本稱不上是“決策”。

什么是真正科學(xué)的決策？

決策需要有科學(xué)含量，但什么是真正科學(xué)的決策卻沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，包括許多講管理，講決策的書(shū)也沒(méi)有統(tǒng)一的定義。

我們都聽(tīng)過(guò)這樣一句話：“聽(tīng)大多數(shù)人的意見(jiàn)，與少數(shù)的人商量，最后自己做決策”。

這句話講的只是決策的原則，是在決策過(guò)程中信息由寬到窄的一個(gè)過(guò)程，也很難說(shuō)這就是科學(xué)決策。

萬(wàn)維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個(gè)案例。

有位叫約瑟夫?普利斯特里的英國(guó)化學(xué)家（著作《電學(xué)史》與《光學(xué)史》，發(fā)現(xiàn)了氧氣、氨氣等十余種氣體），非常有名，社會(huì)地位也比較高。他生了8個(gè)孩子，收入不高，經(jīng)濟(jì)比較緊張。

此時(shí)，有人聘請(qǐng)他做一名家庭教師兼顧問(wèn)，工資是現(xiàn)在的2.5倍，工作地點(diǎn)在雇主家中。

普利斯特里此時(shí)就面臨一個(gè)決策，去或者不去，利弊都有。

好處很明顯：工資很高，能夠減輕家里的經(jīng)濟(jì)壓力。

顧慮有三點(diǎn)：第一，工作地點(diǎn)比較遠(yuǎn)，要離開(kāi)家；第二，工作性質(zhì)比較模糊，時(shí)間不確定性大，可能會(huì)影響自己獨(dú)立的研究工作。第三，不清楚與對(duì)方能否合得來(lái)，將來(lái)萬(wàn)一相處不好怎么辦。

所以這個(gè)選擇確實(shí)非常不容易。

但普利斯特里并沒(méi)有從中二選一，而是改變了選項(xiàng)。

他與雇主商量增加了兩項(xiàng)要求：首先我能否指派一個(gè)老師到你家，我仍然住鄉(xiāng)下，遠(yuǎn)程指揮，如果一定需要我面對(duì)面溝通，可以臨時(shí)去倫敦；第二，如果我們兩個(gè)人將來(lái)關(guān)系鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（雇主之前開(kāi)價(jià)為250英鎊/年），且終生不變。

最后，雇主同意了。而七年后，他們兩人確實(shí)“分手”，但最終也是按照契約來(lái)執(zhí)行。

案例中決策的結(jié)果其實(shí)不重要，但整個(gè)決策過(guò)程能給人帶來(lái)很大啟發(fā)，主要有四點(diǎn)，這也是科學(xué)決策最重要的四項(xiàng)要素。

第一，我們做決策的時(shí)候，并非只是簡(jiǎn)單的二選一或三選一，要想想現(xiàn)有的方案是否已經(jīng)是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？

就像普利斯特里在原有方案上擴(kuò)充了一些選項(xiàng)，提高了決策的范圍，實(shí)際上間接提高了決策的質(zhì)量。

第二，要實(shí)事求是做一些基礎(chǔ)調(diào)查，分析清楚來(lái)龍去脈。

重大決策要花點(diǎn)時(shí)間，不是我們想當(dāng)然地拍個(gè)腦袋做選擇，而是要做一些基礎(chǔ)的調(diào)研，評(píng)估與分析每項(xiàng)的優(yōu)劣。

比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情況，收集一些看法和意見(jiàn)，以便對(duì)自己前景有一個(gè)相對(duì)客觀的評(píng)估。

第三，要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去考慮，而非僅考量短期利益。

第四，任何決策都有可能失誤，關(guān)鍵是否有應(yīng)對(duì)預(yù)案。

比如普利斯特里在事前就與雇主約定好“分手”契約，事實(shí)也證明這不僅在后來(lái)很好地保障了他自身的利益，也讓他與雇主仍然保持良好的關(guān)系。

而通常中國(guó)式的慣性思維是大家和和氣氣，“丑話”都不愿說(shuō)在前面，但一旦真的發(fā)生決裂，兩方最終就會(huì)鬧得很僵，可能就是“老死不相往來(lái)”，甚至整個(gè)事態(tài)會(huì)朝更加失控的方向發(fā)展。

這四點(diǎn)啟發(fā)可能看起來(lái)很簡(jiǎn)單，有時(shí)我們也會(huì)用，但往往只是用四個(gè)點(diǎn)中的一兩點(diǎn)，或者是無(wú)意識(shí)在用。

如果面對(duì)重大決策我們有意識(shí)去養(yǎng)成這種科學(xué)決策的思維方式，或者去應(yīng)用科學(xué)決策的流程，那對(duì)提高決策質(zhì)量和個(gè)人成長(zhǎng)都會(huì)有很大幫助。

領(lǐng)導(dǎo)必須要有科學(xué)決策的意識(shí)

前段時(shí)間我翻過(guò)一本書(shū)，是齊德學(xué)寫(xiě)的《巨人的較量：抗美援朝高層決策》，寫(xiě)的是1950年1953年中共在毛主席領(lǐng)導(dǎo)下如何做出了“抗美援朝”的決策。

這是站在國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、軍事層面所做的決策，絕對(duì)是非常重大的決策。

歷史我們都很清楚，最后中國(guó)出兵，抗美援朝保家衛(wèi)國(guó)。但當(dāng)時(shí)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，主席在征求大家意見(jiàn)的時(shí)候，絕大多數(shù)都反對(duì)出兵。

反對(duì)的理由非常充分，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)家成立不到一年，才剛剛解放海南島，西藏、臺(tái)灣還沒(méi)解放，全中國(guó)還有40多萬(wàn)的匪患，經(jīng)濟(jì)正在恢復(fù)中，土改也剛開(kāi)始進(jìn)行，國(guó)家的精力開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來(lái)。

這時(shí)候大家理性的判斷肯定是踏踏實(shí)實(shí)搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，按兵不動(dòng)是最好的。

但最后主席還是決定要派兵去援助朝鮮。

從現(xiàn)在來(lái)看，這個(gè)決策的最終結(jié)果是非常英明的。無(wú)論從政治、經(jīng)濟(jì)、軍事上來(lái)看都是非常正確的，是有利于中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展的正確選擇。

據(jù)當(dāng)時(shí)披露的一些資料來(lái)看，如果美軍登陸仁川之后占領(lǐng)整個(gè)朝鮮，隨時(shí)都可能對(duì)中國(guó)進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)挑釁，中國(guó)就不可能像現(xiàn)在這樣安心搞經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以無(wú)論從中國(guó)短期、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，都必須要出兵抗美援朝。

當(dāng)時(shí)主席的決策也花了好幾個(gè)月時(shí)間，也是一步一步過(guò)來(lái)的。

首先，最初并沒(méi)有立即決定打或者不打，而是先調(diào)兵組建了東北邊防軍，在打與不打之間采取了一個(gè)過(guò)渡方案，并且沒(méi)有以國(guó)家的名義，而是以“志愿軍”的名義去參軍。

第二，不斷向各方開(kāi)展實(shí)事求是的調(diào)研，包括聽(tīng)取蘇方斯大林的意見(jiàn)（當(dāng)然最終蘇聯(lián)沒(méi)有真正支持）。

第三，從中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益角度考慮，必須要出兵。

第四，并沒(méi)有盲目自信認(rèn)為一定能取得勝利，據(jù)當(dāng)時(shí)的資料披露，如果抗美援朝失敗，毛主席也說(shuō)過(guò)“不行再打幾年游擊”，說(shuō)明他已經(jīng)做好了失敗的思想準(zhǔn)備和應(yīng)對(duì)方案。

“抗美援朝”算是一個(gè)重大的決策，但并不是簡(jiǎn)單、輕而易舉就做出的，而是科學(xué)含金量很高的決策。

決策者職業(yè)素養(yǎng)之戰(zhàn)略眼光

那么，決策層需要哪些職業(yè)素養(yǎng)？

首先，是戰(zhàn)略眼光。什么叫戰(zhàn)略眼光？

第一，你要會(huì)看，看到別人沒(méi)有看到的機(jī)會(huì)，同時(shí)你也要看到別人看不到的災(zāi)難。

不管能否看清未來(lái)的方向，至少自己要經(jīng)常去思考。經(jīng)常抬頭看路，而不是一直埋頭趕路。

第二，會(huì)sell（銷售），你會(huì)“賣(mài)”你的夢(mèng)想，讓下屬、團(tuán)隊(duì)對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)興奮起來(lái)，同時(shí)重視災(zāi)難，讓大家參與進(jìn)來(lái)。

大家還記得，任正非每年年底講話，都會(huì)講明年華為可能會(huì)死。

馬云也是，每年內(nèi)部演講幾乎都是“災(zāi)難片”，首先為大家過(guò)去一年的成績(jī)鼓掌，但是會(huì)說(shuō)“我看到了很大的災(zāi)難……”。這幾乎是馬總的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)辭。

第三，有結(jié)果。

通過(guò)團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過(guò)結(jié)果不斷修正自己對(duì)方向的判斷。

為什么要有結(jié)果呢？因?yàn)槟銢](méi)結(jié)果的時(shí)候，不知道自己的方向是對(duì)還是錯(cuò)。

我們不做任何沒(méi)有結(jié)果的事情。如果這個(gè)事情失敗了，早點(diǎn)結(jié)束也是好的。對(duì)高管來(lái)說(shuō)，快速證明它是錯(cuò)的，效率也超過(guò)這個(gè)事情一直在拖沓。

決策者職業(yè)素養(yǎng)之胸懷

1.領(lǐng)導(dǎo)者是寂寞的

我們知道管理者、領(lǐng)導(dǎo)者都是很寂寞的。因?yàn)榭吹饺忠院?，其?shí)蠻清冷。很多的委屈，你要自己受。

所以我們經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要學(xué)會(huì)自己舔傷口。

領(lǐng)導(dǎo)者越往上走，就會(huì)越來(lái)越寂寞，這是必然的。

很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有抱怨，但是請(qǐng)?zhí)嵝炎约赫{(diào)整心態(tài)。成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程。這就是我們講的素養(yǎng)，你沒(méi)有這個(gè)素養(yǎng)，就做不了高管。你什么委屈都受不了，怎么坐在高管的位置上呢？

做領(lǐng)導(dǎo)者，一定要做決定。因?yàn)楹芏鄾Q定需要力排眾議。如果你上面有董事會(huì)，就會(huì)有更多委屈。

克林頓曾經(jīng)在達(dá)沃斯說(shuō)過(guò)，如果有30%的人同意他的決定，他已經(jīng)高興壞了。因?yàn)槟阍冢ǜ吖埽┻@個(gè)位置，看到的東西越多，能理解你的人就會(huì)越少。

在寂寞中找到不寂寞的東西，要能耐得住寂寞，學(xué)會(huì)自得其樂(lè)。

2.胸懷是委屈撐大的

當(dāng)被委屈的時(shí)候，有胸懷的人才能堅(jiān)持。為什么你能做到高管？

因?yàn)槟闶芪⒃┩鞯臅r(shí)候，你堅(jiān)持了，很多人堅(jiān)持不了，他走掉了，就沒(méi)機(jī)會(huì)做到高管。

“一將功成萬(wàn)骨枯”，這句話不好聽(tīng)，但是話糙理不糙。

給大家畫(huà)了一個(gè)很著名的“猴子屁股理論”：職場(chǎng)就像一棵樹(shù)，這棵樹(shù)上爬滿了猴子，我們每個(gè)人都是從基層爬到中層、高管，再爬到老板。

我們?cè)诿恳粚佣紩?huì)有自己的委屈。當(dāng)你往上看的時(shí)候，都是屁股，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)對(duì)你好臉色；往下看都是笑臉。

所以當(dāng)我作為一個(gè)普通員工的時(shí)候，是最容易放棄的，因?yàn)槲铱吹降拿總€(gè)人都是屁股。沒(méi)有任何一個(gè)人會(huì)給我好臉色。

老板是不是要對(duì)員工好一點(diǎn)？

馬總罵得最多的就是高管，但他對(duì)員工非常好，因?yàn)槟阒绬T工是最可憐的，受的委屈太多了。

如果你再換一棵樹(shù)，往上爬，也是從下面爬起的。今天你在公司受到的委屈，在別的公司一定也會(huì)受到。理解吧？

好不容易爬到基層干部，最大的毛病是什么？心態(tài)的問(wèn)題。

好不容易媳婦熬成婆，做到經(jīng)理，特別容易有“官味”。這時(shí)候最重要的是照鏡子，不能狐假虎威。

爬到中高層，最大的壓力叫“夾心餅干”，也叫戰(zhàn)略的承上啟下。這時(shí)候他壓力大的不得了。

老板和下屬的矛盾，在于老板看到的是大象全部，而你看到的可能只是一個(gè)尾巴。當(dāng)你遇到很多壓力時(shí)，你要揪頭發(fā)，站在老板的維度去思考問(wèn)題。

到了老板你覺(jué)得沒(méi)有壓力嗎？

老板的委屈在于，他已經(jīng)站在樹(shù)的頂端，下一步他得找到第二曲線，跳過(guò)去，這個(gè)時(shí)候老板的壓力是最大的。

他會(huì)測(cè)量，我縱身一躍，那棵樹(shù)會(huì)不會(huì)掉下來(lái)，第二我跳過(guò)去能不能抓到那棵樹(shù)，第三我下面的“猴子”能不能跳過(guò)去。

做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的核心是這棵樹(shù)上的猴子都應(yīng)該能跳到那棵樹(shù)上。這是老板的壓力。他的壓力是他已經(jīng)沒(méi)有路了。

我原來(lái)在裸心會(huì)中，設(shè)計(jì)了一個(gè)環(huán)節(jié)叫“苦瓜會(huì)”，組織高管俱樂(lè)部，每個(gè)人都說(shuō)說(shuō)自己的委屈，我來(lái)給你頒個(gè)獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)叫“苦瓜獎(jiǎng)”。

每個(gè)高管都有自己的委屈，所以說(shuō)胸懷是被委屈撐大的。

什么叫作“晉升”呢？

某個(gè)維度上講，你能受多大委屈，你能扛多大責(zé)任。老板走的是“斷頭路”，第一曲線和第二曲線之間是斷裂的。這棵樹(shù)沒(méi)有路了。

人生很多時(shí)候不是一條直線。所以老板和高管的裸心會(huì)，就是該倒一倒自己的苦水?？嗨雇?，再講戰(zhàn)略怎么做。

3.心態(tài)開(kāi)放，至剛至柔

有胸懷的人一定是開(kāi)放的，只有領(lǐng)導(dǎo)人的溝通是開(kāi)放和坦誠(chéng)的，才能讓下面的人真正坦誠(chéng)跟你溝通。如果你永遠(yuǎn)包在那里，別人沒(méi)辦法跟你溝通。

其次是包容。我們要包容各種各樣的人，自己不要有太多先入為主的判斷。

什么叫有胸懷？就是要去理解別人，得換位思考。

領(lǐng)導(dǎo)人最高的境界叫“上善若水”，裝在什么形狀里，就能變成什么形狀。至剛又至柔。

為什么要至剛？有的原則，你不能妥協(xié)。至柔是你同時(shí)要開(kāi)放包容。

決策者職業(yè)素養(yǎng)之“超越伯樂(lè)”

1.找對(duì)人

就算你什么本事都沒(méi)有，至少要會(huì)看人?？村e(cuò)了人，不就是滿盤(pán)皆輸嘛。

知人善用，用人所長(zhǎng)。善于發(fā)現(xiàn)同事身上的優(yōu)點(diǎn)，并用其所長(zhǎng)，有意識(shí)地把人放到給他更大壓力和責(zé)任的地方，讓他更快地成長(zhǎng)，通過(guò)用人拿結(jié)果，通過(guò)結(jié)果培養(yǎng)人。

2.養(yǎng)好人

在用的過(guò)程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過(guò)程中用人。

3.養(yǎng)成人

你要不斷地培養(yǎng)接班人。大家注意，接班人一定要青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

如果是CEO的接班人，你很難找到一個(gè)人，綜合能力完全超過(guò)你，很難很難。阿里也找不出任何一個(gè)人可以超過(guò)馬總。

但是你要找的人，至少某個(gè)地方是要超過(guò)你的，千萬(wàn)不要找了一個(gè)很聽(tīng)話的人，但是這個(gè)人在各項(xiàng)能力上，沒(méi)有任何地方能夠超越你。

這是非?？膳碌氖?，因?yàn)樗馕吨?，你的公司一定是日落江河的?/span>

凡是做領(lǐng)導(dǎo)的人，應(yīng)該把培養(yǎng)接班人作為首要任務(wù)，要有胸懷去找能超越自己的人。

決策者職業(yè)素養(yǎng)之以身作則

舉一個(gè)關(guān)于“俞頭”（俞朝翎，阿里巴巴原中供鐵軍主帥）的案例，俞頭在阿里曾經(jīng)有個(gè)下屬，他在俞頭離開(kāi)公司很久以后，這么說(shuō)過(guò)：

“

對(duì)我這輩子影響最大的人是俞頭，到了總經(jīng)理的職務(wù)，還是和員工住快捷酒店，還說(shuō)‘不就睡一晚明天一早就走了，睡哪兒都一樣’，但是對(duì)公司來(lái)說(shuō)不一樣，幾千號(hào)兄弟在外，每天省幾百塊錢(qián)，就是省下了幾百上千萬(wàn)……他是這么說(shuō)更是這么干的，真是以身作則勝千言，現(xiàn)在他也是如此，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響我們！

”

影響下屬一輩子的，根本就不是那些方法。

什么是好的領(lǐng)導(dǎo)者？

你一定要教員工做事的標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是，要教員工做人的標(biāo)準(zhǔn)。他能夠記你一輩子。

你能傳承給下屬什么？就是你以身作則的那些東西。

參考資料：

1.《張麗俊：沒(méi)這個(gè)素養(yǎng)，做不了高管》，正和島；

2.《做決策有多難？毛澤東也得花幾個(gè)月，背后考量3個(gè)維度》，正和島；

3.《茅理翔：什么是決策？》，創(chuàng)翔傳承。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA立場(chǎng)。