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作 者 |趙小云

來(lái) 源 |正和島（ID：zhenghedao）

編者按

過(guò)去的幾年間，每年都有人提到，“今年是最‘難’的一年”。

疊加疫情的不確定性和經(jīng)濟(jì)變化，很多企業(yè)家都在高度不確定性中疲于應(yīng)對(duì)，一年到頭幾乎沒(méi)有時(shí)間思考，也很難依靠自己的現(xiàn)有認(rèn)知徹底想透，究竟要如何面對(duì)未來(lái)。

但我們也發(fā)現(xiàn)，那些能干成大事的老板，都有4個(gè)維度的能力——理念、制度、人、工具。那么該如何成為更優(yōu)秀的管理者，如何更好地激活組織？今天這篇只有1%的人能做到的4個(gè)特質(zhì)，就能帶給你答案。

理念：老板就是企業(yè)的天花板

有句話說(shuō)：

“

火車跑得快，全靠車頭帶；車頭要沒(méi)油，火車不如牛。

”

老板就是企業(yè)的火車頭。所以，決定這家企業(yè)行不行，第一要素就是老板行不行。

如果你的公司從事朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，別人都能賺錢，但你們很困難，那大概率是“大將無(wú)能、累死三軍”。

說(shuō)一句很扎心又很真實(shí)的話——老板就是企業(yè)最大的天花板。

理念是什么？理念就是認(rèn)知和使命。

真正的企業(yè)家，都是被理想綁架了的少數(shù)人。比如說(shuō)，喬布斯、馬斯克、任正非、董明珠。他們有發(fā)自內(nèi)心的“激情燃燒”。

曾經(jīng)有人讓馬斯克說(shuō)兩句話，鼓勵(lì)一下創(chuàng)業(yè)者，馬斯克說(shuō)，如果創(chuàng)業(yè)還需要鼓勵(lì)，那我勸你還是別創(chuàng)業(yè)。

做企業(yè)就如大海行舟，會(huì)面臨無(wú)數(shù)風(fēng)暴，船長(zhǎng)就是企業(yè)家。“優(yōu)秀的船長(zhǎng)只有在掌舵時(shí)才會(huì)變得興奮”，一旦無(wú)事可做，就無(wú)法承受生命之輕。

但有些企業(yè)家沒(méi)有激情，窮算命、富燒香，只把公司當(dāng)成自己的“提款機(jī)”。

中國(guó)企業(yè)大部分毀于兩個(gè)要素——自私和貪婪。

自私，最明顯表現(xiàn)就是不舍得利益共享，直白點(diǎn)說(shuō)，不舍得分錢。

一些老板嘴上整天提華為，每天要求公司學(xué)習(xí)華為，說(shuō)華為的員工如狼似虎。而一到分錢的時(shí)候，卻錙銖必較，想盡辦法“節(jié)儉”。

你給員工吃草，卻總想讓員工成為狼。

這就是“知行不合一”，本質(zhì)還是認(rèn)知問(wèn)題，也是理念問(wèn)題。

任正非就很通透，他說(shuō)：

“

只要我不要錢，少要錢，世界就是我們的，如果我要錢、多要錢，世界就縮到我家了。

”

格局和認(rèn)知不是嘴上功夫。“知行合一”中，99%的人都能做到“知”，但真正能“行”的也只有那1%的少數(shù)人。

所以老板作為一個(gè)組織領(lǐng)袖，要有自我定義：你到底要什么？要頭頂?shù)男强者€是要腳下的黃金？選擇了星空就必須放棄黃金，把黃金散出去，散給一起追星的同路人。

有了這樣的理念，人們才覺(jué)得是為自己工作，企業(yè)才能“人人都是CEO”，才有機(jī)會(huì)做大。

華為有個(gè)前高管評(píng)價(jià)任正非說(shuō)：“人們跟隨任總，不是為了他，而是為了自己。老板厲害的地方就是讓多數(shù)華為人都覺(jué)得在華為工作就是在為自己奮斗?！?/p>

另外，關(guān)于認(rèn)知，我再補(bǔ)充幾句。作家豆豆有本書叫《遙遠(yuǎn)的救世主》，電視劇叫《天道》，主要講的就是認(rèn)知問(wèn)題。其中有一句話很經(jīng)典：這世上原本就沒(méi)什么神話，所謂神話不過(guò)是常人的思維所不易理解的平常事。

馬斯克的第一性原理就是認(rèn)知，任正非的灰色理論是認(rèn)知，張瑞敏的“人單合一”也是認(rèn)知。決定人和人差距的，就是認(rèn)知層次。

人的認(rèn)知就像一座監(jiān)獄，我們的視野、判斷力、行動(dòng)力，都深受影響。而一旦被打開(kāi)，將看到更透徹、真實(shí)的世界。

不同認(rèn)知的人處于不同維度，低維度認(rèn)知的人無(wú)法往上看，而高維度的人向下看則很通透。一家開(kāi)小商店的小老板，是無(wú)法理解任正非、馬斯克的。你所賺的每一分錢，都是你對(duì)這個(gè)世界認(rèn)知的變現(xiàn)；你所虧的每一分錢，都是因?yàn)閷?duì)這個(gè)世界認(rèn)知有缺陷。

決定企業(yè)走多遠(yuǎn)的，就是老板的認(rèn)知。

制度：4個(gè)發(fā)人深省的維度

有了高度的認(rèn)知，還需要有完善的制度。制度就是契約精神，一定要“王在法下”。否則企業(yè)就是老板拍板，就是“人治”而非“法治”。

一流的公司都是制度大于人。因?yàn)樵賲柡Φ睦习澹灿信腻e(cuò)板的時(shí)候。而且一旦決策只出于一人，就會(huì)上行下效導(dǎo)致悲劇。

制度建設(shè)有4個(gè)維度很關(guān)鍵：

1. 制度要“為善”

很多時(shí)候，老板會(huì)覺(jué)得員工不夠優(yōu)秀。當(dāng)然，這里面有可能是“人”的問(wèn)題，更有可能是“制度”問(wèn)題。

有個(gè)著名的“路西法效應(yīng)”。講的是當(dāng)年美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家菲利普的一場(chǎng)“斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)”，他當(dāng)時(shí)找了一些情緒穩(wěn)定的大學(xué)生，分別扮演獄卒和犯人。隨著角色越來(lái)越深入，原本單純的大學(xué)生，在第6天的時(shí)候，分別變成了“殘暴不仁的獄卒”和“心理崩潰的犯人”。

路西法效應(yīng)給了我們很大的警示。人性大抵都差不多。壞人能在好的制度中變好，好人能在壞的制度中變壞。

同樣，一個(gè)人在公司里，當(dāng)他走在某種職位上時(shí)，就要扮演這個(gè)職位的角色。這個(gè)時(shí)候，如果制度本身有問(wèn)題、KPI設(shè)定不合理，抑或者本是兩個(gè)需要合作的部門，由于制度和KPI相悖，員工陷入其中，很可能在善惡之間，向脆弱的人性跪倒。

好的企業(yè)導(dǎo)人向善，好的制度導(dǎo)人向善。這點(diǎn)，企業(yè)文化里尤其要思考。

2. 制度要公平、無(wú)死角

公平，不等于平均。很多老板最大的誤區(qū)在于追求結(jié)果上的平均。

比如說(shuō)，公司創(chuàng)造了100萬(wàn)，10個(gè)人，一平均每人10萬(wàn)。這種大鍋飯的平均主義，最終的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致奮斗力消失，人人都想在其中摸魚。而對(duì)那些拼命創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人，十分不公平。

公平應(yīng)該是機(jī)會(huì)平等、過(guò)程平等，人人都有同樣的機(jī)會(huì)努力創(chuàng)造，但結(jié)果一定是不平等的?！岸鄤诙嗟?，不勞不得”。

另外，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一個(gè)“復(fù)雜的、集合的”組織，要照顧到每一個(gè)人。

有這樣一個(gè)故事：

春秋時(shí)期，宋國(guó)和鄭國(guó)打架。宋國(guó)大軍有個(gè)很厲害的主將，叫華元，百戰(zhàn)百勝。出征前，他殺了幾只羊，犒賞將士。大家領(lǐng)到羊肉后，都很高興。

但是華元卻沒(méi)有給他的車夫分肉，別人都勸他給車夫一份，華元不聽(tīng)勸告，說(shuō)他只是個(gè)車夫，打仗又用不上他。于是，車夫很生氣。

第二天開(kāi)戰(zhàn)，車夫拉著華元直接沖進(jìn)鄭國(guó)陣地，華元一看，驚了，說(shuō)你要干啥？車夫說(shuō)：“去鄭國(guó)大陣”。華元說(shuō)：“就咱倆去，那不是找死嗎？快回去啊?！避嚪蜻@時(shí)候，說(shuō)了一句流傳千年的話：“疇昔之羊子為政，今日之事我為政?！?/p>

這就是成語(yǔ)“各自為政”的來(lái)歷。所以說(shuō)，制度要保證人人公平，要人人受益。就像任正非說(shuō)的，錢分好了，事情就解決一半了。

3. 制度要形成合力

北京大學(xué)胡泳教授有一篇文章寫得很經(jīng)典，叫《績(jī)效主義害了索尼》，我建議大家去找來(lái)讀一下。

索尼就是制度形不成合力，導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力下滑的典型代表。

對(duì)于70后和80后的人來(lái)說(shuō)，SONY在消費(fèi)電子領(lǐng)域是神一般的存在，“索尼大法好”，用現(xiàn)在的話說(shuō)叫索尼yyds！

但是今非昔比，索尼從黎明到衰落。

舉個(gè)例子，索尼微單相機(jī)技術(shù)無(wú)敵，電視技術(shù)、音樂(lè)技術(shù)、游戲技術(shù)，都是全世界最頂尖的，但它就是做不好手機(jī)。如今你在辦公室、在街頭，也很難見(jiàn)到有人用“索尼手機(jī)”。

索尼最大的問(wèn)題，就在于不形成合力。相機(jī)部門不把最好的技術(shù)拿出來(lái)，電視部門也不把最核心的bravia電視顯示調(diào)教技術(shù)提供給手機(jī)部門，而Walkman部門，當(dāng)然也不希望一個(gè)智能手機(jī)的音效，與三四千塊錢才能買到的Walkman是一樣的。

這就是部門協(xié)同的問(wèn)題，也是制度問(wèn)題，也是很多企業(yè)內(nèi)卷的問(wèn)題之一。

中國(guó)人講，力出一孔，利出一孔。真正做牛企業(yè)的老板，都是站在更高維度通盤思考。

理想汽車這兩年發(fā)展勢(shì)頭很猛，2020年9月，理想汽車達(dá)成了銷售目標(biāo)，成為中國(guó)新能源SUV銷量第一名。一個(gè)很大原因就是形成合力，全員往一個(gè)目標(biāo)奮斗，上百家門店保持一致的高品質(zhì)服務(wù)。

本來(lái)有10個(gè)人，每人干活貢獻(xiàn)1，但10個(gè)人中一起勞動(dòng)少于10。因?yàn)槠渲杏匈Y源錯(cuò)配、重復(fù)勞動(dòng)等，這時(shí)候選出一個(gè)人做組織（公司）領(lǐng)袖，讓9個(gè)人干活，勞動(dòng)卻大于10。

這就是組織領(lǐng)導(dǎo)者和老板要做的事。你想想，你們公司做到了嗎？

4. 制度要去掉冗余

制度很重要，但冗余的制度反而會(huì)害了企業(yè)。

舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子。我前段時(shí)間，聽(tīng)過(guò)一個(gè)很優(yōu)秀的人離職了，原因竟然是某大廠（具體不點(diǎn)名）十分嚴(yán)格的考勤。

白巖松曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：當(dāng)一家公司開(kāi)始抓考勤，就說(shuō)明開(kāi)始走下坡路了。

這句話非常有道理。為什么？因?yàn)樽呱掀侣返墓?，根本沒(méi)有時(shí)間管員工的考勤。

內(nèi)卷是怎么來(lái)的。就是業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)，老板很焦慮，總想做點(diǎn)什么？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)“下坡路”的企業(yè)都是驚人的一致，明明是經(jīng)營(yíng)策略或者研發(fā)方向的問(wèn)題，結(jié)果公司會(huì)出臺(tái)一堆考勤和降本的規(guī)定：不許遲到早退，取消各種補(bǔ)助……

為什么？因?yàn)闃I(yè)績(jī)衰退時(shí)，管理者怎么才能讓老板覺(jué)得自己“沒(méi)有功勞也有苦勞”呢？那就是嚴(yán)查考勤，降低成本，讓老板覺(jué)得大家都很努力的樣子。

于是內(nèi)卷，企業(yè)形成“死海效應(yīng)”，優(yōu)秀人才離開(kāi)，業(yè)績(jī)更不好，老板更焦慮，無(wú)效制度和動(dòng)作更多……

無(wú)解。這是制度問(wèn)題，也是老板的格局問(wèn)題。

制度要去掉不必要的冗余，要去思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不開(kāi)，就只能內(nèi)卷。

人：同一件事，不同的人做天差地別

田濤老師有一本書叫《理念制度人》，強(qiáng)烈推薦。

人是成事的關(guān)鍵，同一件事情，不同的人做，甚至?xí)型耆煌男Ч?/span>

大家都知道這兩年新能源電動(dòng)車很火，很多人靠這個(gè)實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由。但為什么一些人初期不相信呢？經(jīng)常有媒體報(bào)道“電動(dòng)車無(wú)法解決XX問(wèn)題”，所以很多人覺(jué)得這個(gè)行業(yè)做不起來(lái)。

實(shí)際上呢，電池續(xù)航問(wèn)題解決了，價(jià)格也在10年里下跌了90%。

很多現(xiàn)在看起來(lái)十分復(fù)雜的難題，都能吸引一大群天才去攻關(guān)，可能很快就被解決了。這就是為什么華爾街和硅谷都給大神人物開(kāi)出天價(jià)薪水，我國(guó)也有年入上億的產(chǎn)品經(jīng)理，“一人頂一千”這種情況在科技行業(yè)比比皆是。

自由市場(chǎng)里，各種難題都會(huì)有各路大神去解決。這是在技術(shù)層面，那么在理念層面，我們要找什么樣的人呢？

多年前，我在考北京大學(xué)新聞系的時(shí)候，北大曾經(jīng)有一道考題很有意思。問(wèn)：論李普曼反民主思想的由來(lái)。這是一道陷阱題。如果你不知道，胡謅是得不了分的。

李普曼不是反對(duì)民主，他是反對(duì)大眾民主，支持代議制民主。也就是說(shuō)，選民選出的這個(gè)代表，不一定完全要聽(tīng)從人們的所有意見(jiàn)，他有自己的專業(yè)判斷，按照專業(yè)的方式去判斷。

企業(yè)也需要“代議制員工”。直白點(diǎn)說(shuō)，需要一線員工有自己的判斷力，能夠呼喚炮火。任正非說(shuō)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人，指揮戰(zhàn)斗。就是這個(gè)道理。

比如說(shuō)，海底撈的服務(wù)員有直接給客戶贈(zèng)送禮品或者免單的權(quán)力，而不是什么事都等著經(jīng)理處理。

再比如說(shuō)，大家買蘋果手機(jī)，要買充電器，中國(guó)有一家做充電配件很牛的企業(yè)，叫安克，英文名Anker。

這家公司2011年成立，2020年在創(chuàng)業(yè)板掛牌時(shí)，當(dāng)年?duì)I收 93.53億元，旗下有3個(gè)品牌做到一年銷售額超過(guò)20億元。它是個(gè)全球化的公司，每年?duì)I收97%以上來(lái)自海外市場(chǎng)，包括北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的140個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

在美國(guó)，據(jù)說(shuō)10個(gè)美國(guó)人里，有4個(gè)人聽(tīng)過(guò)這個(gè)品牌，有印象且有好感。

安克當(dāng)年在美國(guó)市場(chǎng)做無(wú)線監(jiān)控，如果只憑主觀判斷，問(wèn)大部分人都會(huì)說(shuō)，要2K、4K、8K等更清晰的攝像頭。但是安克卻做了一款清晰度不是特別高，防水也是比較合理范圍的產(chǎn)品，結(jié)果爆賣。

因?yàn)樗麄円痪€研究人員，經(jīng)過(guò)大量數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)家庭里，70%以上都是住大的別墅，攝像頭要么安裝在別墅外面屋檐下，要么是裝在院子樹(shù)上。這種場(chǎng)景布線很麻煩，所以，高清不是最核心需求，無(wú)線才是。

另外，裝在樹(shù)上，來(lái)回安裝電池就不容易。之前攝像頭都是一個(gè)月一充電，安克做了可以續(xù)航365天的充電款，遠(yuǎn)超大家對(duì)無(wú)線產(chǎn)品續(xù)航能力的預(yù)期，結(jié)果在亞馬遜上賣爆了，成了顏值和銷量擔(dān)當(dāng)。

這就是給一線員工授權(quán)，聽(tīng)取一線聲音的重要性。人的維度，非常重要。

老板高認(rèn)知、又有制度保障，才能激發(fā)人的潛力。

這其中一定不讓雷鋒吃虧?？傋尷卒h吃虧，這個(gè)社會(huì)就沒(méi)有雷鋒了。

真正能做大的老板，都是人性大師，他們滿足欲望、引導(dǎo)人性。任正非把這個(gè)叫做灰度理論。

我再給你講一個(gè)故事：

春秋時(shí)候，魯國(guó)有個(gè)規(guī)定，魯國(guó)人要是在外淪為奴隸，有人把他們贖出來(lái)，可以到國(guó)庫(kù)報(bào)銷。

孔子有個(gè)學(xué)生叫子貢，贖回了一個(gè)魯國(guó)人，卻拒收國(guó)家賠償金。

子貢覺(jué)得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。

孔子知道后，很生氣。說(shuō)，你錯(cuò)了，你這樣干，覺(jué)得自己道德高尚，別人要是再去報(bào)銷，好像顯得自己不高尚。人人又不像你一樣有錢，以后魯國(guó)人不會(huì)去贖回自己遇難的同胞了。

同樣?？鬃恿硪粋€(gè)弟子叫子路，他救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了。孔子高興地說(shuō)：“魯國(guó)人從此一定會(huì)勇于救落水者了?！?/p>

這就是孔夫子的厲害之處，見(jiàn)微知著，洞察人情，實(shí)在是了不起。這一點(diǎn)，無(wú)論是老板還是員工，都應(yīng)該仔細(xì)思考。人性這個(gè)事情，要弄通，需要很高智慧。

工具：解放人，激活組織，固化制度

理念，制度，人，這3個(gè)維度，很多企業(yè)高度重視。

但是大部分企業(yè)卻忽略了第四維度——工具。有了好的制度和文化，讓企業(yè)有凝聚力，變得更強(qiáng)大。另一方面，還需要“工具理性”。正所謂，工欲善其事，必先利其器。

人類文明史，本質(zhì)就是一部工具文明史。

原始人要刀耕火種，靠著石器和鉆木取火；后來(lái)人們發(fā)明了鐵器；工業(yè)革命是蒸汽機(jī)取代馬車和人力；第二次工業(yè)革命是電氣化革命，電燈、電報(bào)、電話發(fā)明了；第三次是信息化革命，是互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切。

同樣道理，企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大的組織力，也是要伴隨著先進(jìn)工具的進(jìn)化。

單有先進(jìn)的組織理念，工具不匹配，就好比一個(gè)擁有電氣化時(shí)代思維的人，拿著石器鉆木取火。再厲害的現(xiàn)代化軍事理論，如果只給你配小米+步槍，照樣不能打勝仗。

先進(jìn)的工具，就是更高維的工具，具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。就像航母對(duì)戰(zhàn)艦有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，坦克對(duì)步槍不費(fèi)吹灰之力。

那什么是更高度維度的工具呢？有兩個(gè)很重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

1.領(lǐng)先的工具能夠重塑理念、制度和人

先有了鐵器，才有了現(xiàn)代農(nóng)耕制度；先有了蒸汽機(jī)、火車等，才有工業(yè)生產(chǎn)模式；電燈、電報(bào)、電話，重塑了城市生活方式；先有了汽車，才有了現(xiàn)代交通制度；先有了手機(jī)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，你才能打車、點(diǎn)外賣等等。

甚至很多時(shí)候，不是制度誕生工具，而是工具重塑制度、理念和人。企業(yè)的工具也是一樣的道理，企業(yè)使用的工具，會(huì)在無(wú)形中不斷影響和塑造組織文化、企業(yè)行為，最終影響企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的整體能力。

12月31號(hào)跨年夜，有一張傳得很廣的“時(shí)間的朋友”跨年演講PPT，上面寫著，“企業(yè)要為員工的生存能力負(fù)責(zé)”。

怎么才能負(fù)責(zé)呢？能為員工負(fù)責(zé)，首先必須是一家好公司。

羅振宇說(shuō)，一個(gè)好公司的樣子應(yīng)該是從上到下，充滿活力，不斷地吸引人、發(fā)展人，讓每一個(gè)員工充滿主動(dòng)的探索精神。這樣，無(wú)論環(huán)境怎么變，都有人在探路。這其實(shí)跟我們前面講到的組織變革，講到的一線員工呼喚炮火，有異曲同工之處。

為此，得到做了很多嘗試。

例如，從2021年開(kāi)始把飛書作為工具平臺(tái)，上級(jí)向下一級(jí)寫周報(bào)，管理層主動(dòng)打開(kāi)自己的頭腦，把那些默會(huì)知識(shí)組織起來(lái)，打破層級(jí)，用工具方便地呈現(xiàn)給所有的員工。讓知識(shí)在組織中沉淀下來(lái)，傳遞下去。光這個(gè)還不夠，除了上級(jí)主動(dòng)給的答案，還需要去發(fā)掘員工的困惑。

又怎么辦呢？得到又在工具平臺(tái)上創(chuàng)建了一個(gè)在線文檔《我就隨便問(wèn)問(wèn)》，打破了組織原先的層級(jí)，隨時(shí)可以創(chuàng)建一個(gè)平等的虛擬工作環(huán)境，問(wèn)什么都可以，想問(wèn)誰(shuí)都可以。

在這一問(wèn)一答中，關(guān)于公司、行業(yè)和職業(yè)的種種知識(shí)，就這么沉淀了下來(lái)。對(duì)一個(gè)年輕人的生存能力，也當(dāng)然就有了幫助。比如，這個(gè)文檔的第一個(gè)問(wèn)題是，“在公司見(jiàn)到羅胖，要打招呼嗎？”。

羅振宇說(shuō)，當(dāng)你的組織用上了這些工具，會(huì)有一種全新的體驗(yàn)：不是老板看著員工了，而是員工為了做事，會(huì)盯住老板。不講層級(jí)，只看對(duì)事情的價(jià)值貢獻(xiàn)。

這就是工具的價(jià)值，工具能夠反塑理念、制度和人。羅振宇說(shuō)，這就是終局思維。很多做戰(zhàn)略決策的，啟用的都是這種思考方式。

今年00后已經(jīng)22歲了，一些人開(kāi)始進(jìn)入職場(chǎng)，他們這些想法需要被賦能，誰(shuí)能激活他們，誰(shuí)就掌握了通往未來(lái)的秘匙。

2. 領(lǐng)先的工具能夠讓好的文化和理念落地，

固化制度，形成正向循環(huán)

關(guān)于這一點(diǎn)，有很深刻的底層邏輯。你要仔細(xì)思考。

傳統(tǒng)的組織是科層制，什么事都是一級(jí)一級(jí)的，效率低下，人浮于事。張瑞敏的轉(zhuǎn)型，“人人都是CEO”，就是要徹底摒棄科層制。任正非說(shuō)讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，也是這個(gè)道理。還有這幾年特別火的阿米巴模式，都是要干掉科層制?？茖又朴袀鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)，也有些弊端和不足。

下一代組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，分布式處理。因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織就一個(gè)大腦，就好比一個(gè)中央處理器，再?gòu)?qiáng)大也早晚會(huì)終結(jié)。而網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)相當(dāng)于無(wú)數(shù)個(gè)小CPU，每個(gè)都可以做決策。這樣就實(shí)現(xiàn)了一線聽(tīng)得到炮火的地方做決策。

網(wǎng)狀組織規(guī)模越大，它的節(jié)點(diǎn)越多，節(jié)點(diǎn)之間的鏈接越多，能量就越大。而且網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)具備彈性和韌性。它會(huì)因需而聚，快速地變化和進(jìn)化。

工具，就是幫企業(yè)連接更多節(jié)點(diǎn)，讓組織更具彈性。

比如前面提到的理想汽車，他們通過(guò)平臺(tái)工具，打造網(wǎng)狀溝通模式，建立OKR體系，每一個(gè)員工都知曉目標(biāo)，員工與員工之間能夠緊密連接，力出一孔。在企業(yè)平臺(tái)工具中，優(yōu)秀的銷售在里面聊成功經(jīng)驗(yàn)，李想還會(huì)針對(duì)案例撰寫生動(dòng)的評(píng)價(jià)，不但員工的成就感滿滿，門店管理水平也在齊步提升。他們的人員在制度上形成合力，企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

芬蘭管理學(xué)家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說(shuō)：工具改變了生產(chǎn)關(guān)系，不同的生產(chǎn)關(guān)系，締造了迥異的組織結(jié)構(gòu)。

飛書CEO謝欣也曾說(shuō)，工具的價(jià)值，就是“以事情為中心”，重塑組織，固化制度。

理念，制度，人，工具。4個(gè)維度缺一不可，相互支撐，相互循環(huán)。但是很多企業(yè)家明白理念、制度、人很重要，往往卻忽略了工具，最終導(dǎo)致很好的理念無(wú)法落地，很好的制度無(wú)法實(shí)行，人才也沒(méi)有激活起來(lái)。這是一件很可惜，也很值得警惕深思的事情。

先進(jìn)的企業(yè)就是要先人一步，工具是起點(diǎn)，不斷進(jìn)化是終點(diǎn)。

最后，我用一句話來(lái)結(jié)尾。這是任正非在1996年說(shuō)過(guò)的一句話：

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。

加油2022，我們都是無(wú)畏的蜘蛛。

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