蛋播视频一区,无码鲁丝一区二区,精品 久久 五月天,国产老熟女,五月草草在线观看,中文日韩欧美,情色一区二区三区,欧美日韩亚洲激情在线,亚洲制服在线香蕉

作者｜托馬斯·馬爾奈特 艾維·布切來源｜哈佛商業(yè)評論

編者按

在全球商業(yè)發(fā)展的歷程中，很多企業(yè)曾叱咤風(fēng)云，但面對市場變化及新技術(shù)的挑戰(zhàn)，最終卻慘遭淘汰?？逻_、諾基亞、摩托羅拉、雅虎……曾經(jīng)那些影響了世界的品牌，如今只能留存在失敗企業(yè)案例庫中。

縱觀企業(yè)發(fā)展史，難道大企業(yè)真的難逃一死？我們認為并非如此。學(xué)會本文中所分析出三種企業(yè)能力優(yōu)勢：管理復(fù)雜性的能力、始終放眼長遠的能力、利用客戶關(guān)系向鄰近領(lǐng)域發(fā)展的能力，你也可以實現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長青”。

戰(zhàn)略性在位

過去二十年來，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始關(guān)注存亡問題。20世紀的大部分時期，在某一領(lǐng)域經(jīng)營多年、市場占有率強勁、員工眾多的企業(yè)都被視為前景樂觀。企業(yè)規(guī)模被當作資產(chǎn)而非負累。但在20世紀90年代初期，IBM和通用汽車等長期居于主導(dǎo)地位的公司開始出現(xiàn)巨額虧損。90年代后期，克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）形容成熟公司受累于自身成功的顛覆性創(chuàng)新理論成為企業(yè)戰(zhàn)略中流行的概念。

普遍的思維模式由此發(fā)生轉(zhuǎn)變：如今企業(yè)年齡和規(guī)模往往被視為弱點，老式公司常被塑造成巨人歌利亞，最終會被矮小靈活的大衛(wèi)打倒。這種普遍的看法——大企業(yè)的顛覆和滅亡不可避免——令許多市場主導(dǎo)企業(yè)采取防御的態(tài)度，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型都像是鋌而走險。

而我們看到了一條不同的道路。與其擺出防御姿勢，成熟企業(yè)更應(yīng)當采取一種我們稱為“戰(zhàn)略性在位”的思維和行動方式。我們將戰(zhàn)略性在位定義為，成熟企業(yè)將自身年齡、規(guī)模和傳統(tǒng)轉(zhuǎn)化為市場支配力、信賴關(guān)系和深入洞見等關(guān)鍵優(yōu)勢的能力。這種轉(zhuǎn)化如果安排得當，在位企業(yè)就可以改造自身、戰(zhàn)略及商業(yè)模式，創(chuàng)造新的機遇并防御新入者。

問題在于怎么辦？成功的在位者會采取哪些措施應(yīng)對艱難的環(huán)境？如何比其他公司準備得更充分？

如何管理“復(fù)雜性”

大公司常常因其管理的復(fù)雜性而被人詬病。復(fù)雜性雖然有負面含義，但也有好的和壞的方面。官僚程序拖慢決策、造成內(nèi)部權(quán)力競爭、讓組織變得更加“忙碌”，這是壞的復(fù)雜性。增加收入或利潤、讓人們齊心協(xié)力、增加活力和專注的則是好的復(fù)雜性。戰(zhàn)略性在位要系統(tǒng)性地消除壞的復(fù)雜性，有效增加好的復(fù)雜性——具體方法通常是以小競爭者無法復(fù)制的方式滿足各種客戶需求。

舉個通過復(fù)雜性增加價值的例子，比如英荷聯(lián)營的印度聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever Limited，簡稱HUL）。2013年桑吉夫·梅赫塔（Sanjiv Mehta）當上CEO時，這家公司已有80年的歷史。梅赫塔質(zhì)疑內(nèi)部認為本公司作為印度最大的快速消費品生產(chǎn)商已經(jīng)沒有多少發(fā)展空間的想法。為了反駁這一觀點，他問了一個簡單的問題：“印度消費者的特征是什么？”

印度人口超過十億，每隔幾百公里的語言、文化、食物和偏好都不同，這個問題并沒有唯一的答案。梅赫塔沒有把印度當作一個單一的組織，而是與團隊一同設(shè)計了“在許多個印度取得勝利”戰(zhàn)略。他們首先根據(jù)消費模式和經(jīng)濟發(fā)展階段將印度消費者分為14個群體，隨后設(shè)法通過本土化推動增長——不僅根據(jù)當?shù)匦枨笳{(diào)整產(chǎn)品，還在不同區(qū)域采用不同的分銷和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。為了提升組織敏捷性，梅赫塔設(shè)立了15個全國級別的分類業(yè)務(wù)團隊，如居家照護、洗衣、護發(fā)、護膚、自然和食物等。每支團隊由小型委員會獨立運營，一位總經(jīng)理負責(zé)達到盈利要求。

這種去中心化的組織幫助HUL將資源投入到能夠通過迎合當?shù)匦枨蠛涂谖东@得最大回報的地方。HUL的規(guī)模和資源——即在位的積累——也使其得以同時采取多種不同的方法。初創(chuàng)企業(yè)根本不可能根據(jù)這么多不同區(qū)域的需求對這么多產(chǎn)品進行調(diào)整。

有多少領(lǐng)導(dǎo)團隊敢于在如此成功的企業(yè)進行規(guī)模如此之大的結(jié)構(gòu)性改變？對于梅赫塔而言，讓HUL進入下一個增長軌道的唯一方式，就是根據(jù)印度各地的不均一性調(diào)整公司運營結(jié)構(gòu)。他向投資者解釋，“如果（新結(jié)構(gòu)）為業(yè)務(wù)增加了復(fù)雜性，也是像有益膽固醇一樣——這是我們樂見的復(fù)雜性，在我們的管理之下?！盚UL的轉(zhuǎn)型使得收入從2013年至2019年增加了41%，稅前利潤翻了一倍，利潤率持續(xù)增長。投資者獎勵了公司：2019年10月，HUL市值達到600億美元，躋身全世界最有價值的快速消費品企業(yè)之列，超過高露潔、卡夫亨氏和利潔時（Reckitt Benckiser）。

關(guān)注長遠發(fā)展

我們的研究里，成功的在位企業(yè)顯示出堅持長遠打算的非凡能力。被動的在位者會對季度表現(xiàn)斤斤計較，戰(zhàn)略在位者則力求平衡當下的成果和對未來的準備。研究中一家公司的CEO解釋，

“

短期指標是外部計分卡，但還需要更重要的內(nèi)部計分卡，關(guān)注你對員工、客戶和社會的長期貢獻。

”

美國著名的迪瑞公司（Deere and Company），所在的農(nóng)機設(shè)備行業(yè)周期性很強。幾十年來這家公司渡過多次災(zāi)難性的行業(yè)低迷和錘煉，一個原因是CEO任職時間長——在183年的時間里只有10位CEO。自2009年至2019年擔任迪瑞CEO的塞繆爾·艾倫（Samuel Allen）整整45年的職業(yè)生涯全都在這家公司度過。他掌舵期間的迪瑞經(jīng)歷了半個世紀以來最嚴重的經(jīng)濟下行周期。2014年至2016年，主要農(nóng)作物價格下跌，美國農(nóng)場收入減少，農(nóng)場主推遲購買新設(shè)備。農(nóng)機設(shè)備銷量暴跌，行業(yè)分析師開始懷疑迪瑞的發(fā)展前景。

但艾倫依然忠于公司的長期戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)精準農(nóng)業(yè)——將農(nóng)場設(shè)備與科技結(jié)合起來，幫助農(nóng)場主以高效環(huán)保的方式提高作物產(chǎn)量和盈利能力——這是前幾任CEO在20世紀90年代定下的目標。艾倫堅持嚴格控制成本，應(yīng)對緊迫的財務(wù)壓力，但依然會將年銷售額的約4%到6%用于收購和研發(fā)投資，打造數(shù)字化能力，即使在最艱難的時期也未中止。

迪瑞公司堅持這一戰(zhàn)略的過程中，在位的積累提供了一系列優(yōu)勢：廣大的客戶基礎(chǔ)和一百多年的聲譽。農(nóng)場經(jīng)營通常是幾代人的事業(yè)，客戶知道是迪瑞的鋼犁讓中西部成為了農(nóng)業(yè)中心地帶。迪瑞早已有這種創(chuàng)新的傳統(tǒng)，讓價值主張實現(xiàn)現(xiàn)代化。通過為產(chǎn)品配置自動化技術(shù)、車載信息服務(wù)、計算機視覺系統(tǒng)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和傳感器，迪瑞幫助農(nóng)場主增加產(chǎn)量、降低成本、提高效率，并且極大地促進盈利和增長。21世紀10年代初期，迪瑞開始關(guān)注改變行業(yè)面貌的數(shù)字化技術(shù)，如人工智能和機器學(xué)習(xí)，可以協(xié)助為每一株作物做出實時耕種決定。舉例來說，迪瑞前不久收購了加利福尼亞的藍河科技（Blue River Technology），整合計算機視覺和機器學(xué)習(xí)，讓農(nóng)場主可以只在雜草上噴灑殺蟲劑。

向農(nóng)場主出售新技術(shù)可不容易：他們保守且節(jié)儉。但迪瑞堅持不懈，運用對客戶的深入了解，說服較為前沿的農(nóng)場率先采用新技術(shù)，證明技術(shù)的確可以提升運營效率，然后迅速推廣到其他農(nóng)場。不過，迪瑞的目標不只是為農(nóng)場主優(yōu)化輸入和最大化輸出，更大的動力是一個全球共同面對的現(xiàn)實：世界人口預(yù)計將在2050年達到97億，屆時必須以與現(xiàn)在相同的耕地面積產(chǎn)出翻倍的農(nóng)作物，才能提供足夠的食物。精準農(nóng)業(yè)不只是產(chǎn)品策略，也是維持人類下一代生存發(fā)展的途徑。

利用信賴可靠的客戶關(guān)系

向鄰近領(lǐng)域擴展

我們發(fā)現(xiàn)，重新定義競爭場地的一個強力因素是信賴。戰(zhàn)略在位者在穩(wěn)固的關(guān)系基礎(chǔ)上，與利益相關(guān)者開展深入交流，了解對方需求的演化、將來要應(yīng)對的關(guān)鍵問題，以及利益相關(guān)者和公司共同的利益。

丹麥的穆勒-馬士基集團（A.P. M?ller–Maersk）就是這樣做的。這家有117年歷史的公司，生產(chǎn)的貨船遍及世界各地。2016年CEO索倫·斯科（S?renSkou）上任，肩負著歐洲工業(yè)界規(guī)模最大的轉(zhuǎn)型之一。他放棄了馬士基的石油和能源業(yè)務(wù)，讓公司集中發(fā)展兩大支柱——海上運輸和陸上物流。

馬士基知道必須保持海運方面的優(yōu)勢——這是公司的核心和靈魂。早在20世紀70年代，馬士基就開辟了大型集裝箱貨運業(yè)務(wù)，越來越大的集裝箱運貨船不斷創(chuàng)造和打破世界紀錄。然而，行業(yè)被商品化、波動、合并、低利潤和六十年里最漫長的衰退（2008年至2016年）所席卷。在這樣的背景下，斯科的策略是通過連接和簡化全球供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造價值，而不是單純地把集裝箱從一個港口運到另一個港口。機會是巨大的，因為馬士基的海上運輸量占全球的1/5，但只向不到20%的海運客戶出售了陸上物流產(chǎn)品。

不過，僅憑公司的傳統(tǒng)貨運能力，無法驅(qū)動新的價值主張。因此馬士基聘請了新的人才，調(diào)整物流結(jié)構(gòu)并投資進行并購以發(fā)展物流能力。公司大幅度轉(zhuǎn)向，從供給驅(qū)動（將產(chǎn)品推薦給客戶）轉(zhuǎn)為需求驅(qū)動，設(shè)法應(yīng)對客戶需求和痛點。馬士基航運及物流負責(zé)人文森特·克萊爾（Vincent Clerc）具體解釋了其轉(zhuǎn)變方向，

“

我們轉(zhuǎn)為解決方案模式，將客戶需求置于價值主張的核心。我們消除麻煩，將不同的海運和陸運產(chǎn)品綜合起來發(fā)揮作用，并為結(jié)果承擔責(zé)任。

”

但馬士基成功的能力從何而來？部分優(yōu)勢在于擁有的資產(chǎn)令其有能力控制向客戶承諾的成果，以及通過貨物出站和入站實時信息、貨物追蹤、交通管制、天氣對路線的影響以及交付時間等各種數(shù)據(jù)實現(xiàn)端對端可見度的能力。

技術(shù)是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。馬士基首先整合了數(shù)字創(chuàng)新，讓客戶可以在Maersk.com網(wǎng)站上了解價格、完成預(yù)訂、處理文件并進行支付。

在位企業(yè)常常嫉妒敏捷的新入者不必承擔老舊體系的重荷，但這種態(tài)度會令在位企業(yè)忽視自身優(yōu)勢。馬士基并非如此，而是看到長期從事航運業(yè)務(wù)的經(jīng)歷和與成千上萬客戶建立的聯(lián)系在向陸運業(yè)務(wù)擴展的過程中形成了巨大的優(yōu)勢——短短四年時間，馬士基就重新定義了價值主張，進入新的市場。

總的來說，雖然人們普遍認為顛覆是大公司注定的命運，但大公司不一定會消亡。通過我講述的這三種企業(yè)必須具備的“戰(zhàn)略在位性”能力，所有企業(yè)家必須學(xué)會發(fā)揮原有的強項，采取戰(zhàn)略在位行動，才能實現(xiàn)基業(yè)長青。

修煉未來格局，歡迎報考長江商學(xué)院